很多东西，一旦深入骨髓，就很难改变。
比如ThinkPad键盘上的小红帽，又或是联想一直求而未得的创新与转型。
“只懂得卖PC是没有出路”的理念，在思考了100天后，刘军特意选择在北京怀柔雁栖湖畔的日出东方凯宾斯基酒店，向外界公布了“日出东方”战略。
联想中国提出要实施两个转型：一个是针对PC市场的“以客户为中心转型”；另一个是“智能产品和智慧服务转型”。
“我相信，以变制变，变中求胜，我们一定可以打出一片崭新的天地。”
可是，这么多年过去了，联想依然还是那个卖电脑的联想，所谓的智能化转型不能说没有一点收获，至少到目前为止，还看不出能够撼动现有格局的迹象。
如同迟宇宙在《联想局》一书中的结尾中所描述的：“在一个伟大而残酷的联想局中，柳传志、李勤及其联想……他们一次次布局，一次次破局，一次次结局，又一次次重新走回局中……”
01
新故事未完待续
2012年，联想PC业务以创记录38.6%的市场份额登顶全球*，原本以为联想会趁势而上，增长飞轮却失去了动力，连续六年未有突破，外界有评论认为“联想已经触碰到了PC天花板”。
此时，联想一方面要提防老对手戴尔、惠普的反扑，另一方面要警惕华为、小米这些新玩家的追赶，这是刘军当时提出“日出东方”战略的背景。
具体到执行层面，刘军强调，“IT引擎的中台化和智能化、品牌的再造和新创业文化的建立是支撑整个变革的三大基石。”
或许觉得“日出东方”战略颗粒度太粗，两年后的“联想2019/2020财年誓师大会”上，联想集团董事长兼CEO杨元庆表示，“我们已经走进了一个由数据智能驱动产业变革的智能时代” ，亲自提出了颗粒度更细的“3S战略”。
要求联想从智能物联网（Smart IoT）、智能基础架构（Smart Infrastructure）、行业智能（Smart Verticals）三个维度发力，希望能够再次成就下一个联想。
相比“日出东方”在智能化转型上仅强调“IT引擎的中台化和智能化”，“3S战略”将联想转型的业务范围一下扩大到全场景，除了在当时最火热的软件服务、云服务、行业智能解决方案外，杨元庆还要求传统PC业务也要向物联网方向转型。
“3S战略”执行过程中，今年4月份的“2022/23财年誓师大会”上，联想又公布了近期（2-3年）将要开拓的新业务——基于元宇宙应用的AR/VR技术，边缘计算以及云服务业务。
联想智能化转型一路看过来，一个感受，雷声大，雨点小，口号喊得通天响，内部的业务结构却并没有太大变化。
根据联想2021/22财年全年（2021年4月-2022年3月）业绩报告显示，联想集团全年营业额达到716.18亿美元，同比增长18%。
虽然这个财年是联想自2014年完成对摩托罗拉移动和IBM x86服务器并购以来，三大主营业务首次实现全线盈利，但其中占营收大头的依然由个人电脑、平板电脑、智能手机和其他智能设备业务组成的智能设备业务集团（IDG），报告期内收入623亿美元，占总营收的87%。
与智能化业务强关联的基础设施方案服务集团（ISG）和方案服务业务集团（SSG）营收分别为71亿和54亿美元，两块业务合起来才占到总营收的13%。
联想的智能化转型到底进行的怎样，联想自己最清楚。
“我们要志存高远，以破釜沉舟的勇气，以脱胎换骨的决心，以前所未有的力度，让技术创新这一联想发展的主旋律更加发扬光大”。
“日出东方”战略都提出5年了，老板还在台上振臂高呼要“创新”，这本身就很能说明问题。
另外一个维度，企业做内部改革或者业务转型时，比较稳妥的做法是单点突破，比如华为从最开始2G的通信业务，到2B的企业服务，再到2C的个人消费业务，都是一步一个脚印，遇山开路，遇水架桥这么硬淌过来的。
反观联想，其所推进的智能化转型，什么最火，就做什么。
前几年流行AIoT，那就做智能硬件全家桶；大家都说云计算是通向未来的船票，那就云计算搞起；最近两年元宇宙概念大热，AR/VR自然也不能错过……
众多业务中，联想或许有足够的资源可以同时推进，但反向思考，联想是否具备开展这些业务的基因？又或是，联想本来就没想清楚到底应该怎么转型，只能全面铺开，分别试错呢？
有时候，步子迈得太大，未必是件好事。
02
转型困难远比想象大
联想在转型过程中遇到的问题远比外界看到的要多，其组织架构近几年来的频频调整，也是联想应对转型挑战所作出的应对。
2019年，杨元庆提出“3S战略”时，联想在原有三个业务集团（智能设备业务集团、移动业务集团、数据中心业务集团）的基础上，新增了数据智能业务集团（DIBG）、云网融合事业部（CNBU）和商用物联网事业部（CIoT）。
当时的“3S战略”要求联想的业务部门围绕智慧城市、智慧教育、智慧能源等各行各业，赋能行业智能化转型，于是在部门架构上，联想又新设了大客户事业部、中小企业事业部和消费事业部三大事业部。
部门变多了，但新型业务的增长并未变大。
于是，联想在2021年按照“3S战略”对应的三个维度——智能物联网（Smart IoT）、智能基础架构（Smart Infrastructure）和行业智能（Smart Verticals），将6个事业部调整为三个业务集团：专注各种智能设备和物联网的IDG智能设备业务集团；专注智能基础设施的ISG基础设施方案业务集团（原DGC数据中心业务集团）；专注行业智能与服务的SSG方案服务业务集团。
其中，ISG业务主要推出虚拟化解决方案、私有云解决方案（部署、运维、管理和数据迁移）、公有云转售服务、混合云解决方案，以及为客户提供数据中心咨询、设计、建设、运维。
SSG方案服务业务聚焦支持服务、管理服务、项目型服务（行业解决方案）和维护服务四大垂直领域。简单说，就是将传统IT硬件、软件、服务分散采购的模式，以及设计、建设、运维分段实施的模式，整合成可以订阅的、一站全包的服务模式。
从表面上来看，联想的改革还是颇有成效的，根据联想官方公布的数据显示，目前已经为120多家企业提供软件和方案服务，行业涉及智能交通、智能制造、智能城市、智能金融等。
联想的智能化业务始终无法形成像PC业务那么强的统治力。
比如，云计算业务，首先会与联想原有的基于传统IT架构的产品与解决方案业务相冲突，这两部分业务不光联想在ISG内部会产生内耗，ISG与SSG两个业务集团之间也有重合与冲突。
联想“先天不足”，缺乏可以拿来说事的标杆案例，在市场开拓上难以撬动现有格局。
再比如，以AI为基础的智能化能力上，联想本来就没有太多积累，因而在为客户提供相关服务时，其解决方案的重心仍然停留在卖硬件服务器的阶段，其思路与“卖电脑”并没有太大区别。
我们来看一个案例，为了提高一家汽车4S店——东莞奥利的工作流程效率，为4S店客户提供全生命周期的优质体验，联想的解决方案是，对原有IT系统进行测试，然后向东莞奥利提供72台高容量存储的联想Think Server TS80X服务器，并帮助东莞奥利安装、配置和调试新设备。
服务确实下沉了，但路线仍然是“贸工技”的路子。
此外，在与飞亚达表业、光伏太阳能电池和组件供应商亿晶光电等客户的合作中，联想的方案也几乎都是以“卖服务器”为主。
03
比讲故事更重要的是创新基因
在很多人眼中，联想不是一家靠创新驱动的公司。
联想能够迅速成长，在电子消费市场跑出，很大程度上归功于中国社会转型的机遇，与中国劳动力优势的红利。
在发展早期，联想在柳传志的“贸工技”路线与倪光南的“技工贸”路线的摇摆中，选择了前者，“贸工技”成了联想的立身之本。
虽然在PC时代后续的发展过程中，联想进行了大量的创新，并登顶全球PC市场，但联想的创新更多集中在产业链和生产管理环节方面，能够提升PC产品竞争力的技术创新并不多，相比戴尔、惠普等传统PC大厂，联想技术基础的积累并无优势。
联想或许不相信基因的决定性，但是始终无法摆脱它的影响。
手机业务就是其中的典型，也是联想难以释怀的滑铁卢。
智能手机行业的“上半场”，“中华酷联”（中兴、华为、酷派、联想）名震江湖，2007年四季度，联想手机在国内的市场份额达到夸张的39.3%，然而联想转头就在第二年以“不赚钱”为由，将手机业务以1亿美元的价格出售。
匪夷所思的是，不到两年，联想似乎又“醒悟”了，以约2倍的价格重新买回被卖的且还在亏损中的手机业务，理由是“这是进军移动互联网的适当时机”。
后面的故事是，联想在市场竞逐中逐渐掉队，其位置也被后来居上的小米OV所替代。
时代变了，行业变了，联想依然还是那个联想，一点也没改变。
以“万事不决买买买”的方式，通过收购友商来达到拓展市场的目的，这同样也是缺乏创新的一种表现。
PC时代，联想2005年以12.5亿美元的价格收购IBM的个人电脑业务，当时被视为国产崛起的代表性事件，这项收购也对联想的PC业务能够登顶全球*产生了非常重要的意义。
在后续的市场竞争中，联想还收购了美国消费者技术公司Switchbox Labs，日本通信和计算机巨头NEC等与PC业务强关联的公司。
总结起来，联想通过收购一方面快速完成技术积累，提升产品竞争力，另一方面则是贯彻全球化硬件企业的战略，借助收购公司的能力和市场基盘，推动PC业务打入当地市场，说得直白一些，有点交入场费门票的意思。
联想显然很想将PC业务中的成功经验移植到转型中的创新业务中来。
2014年1月，联想以29亿美元的价格从谷歌手中收购了摩托罗拉移动，希望通过此次收购对自己的手机业务有所提振，在刚收购后的蜜月期内，联想手机业务确实有过一段时间的反弹，但由于摩托罗拉原有的上万件专利被谷歌消化殆尽，联想在技术上的获利不多，加之后续在研发上的投入有限，联想手机业务最终还是未能翻身。
，基于双方协定，联想斥资6.136亿美元收购PCCW Lenovo Technology Solutions的80%股份及电讯盈科网络服务20%股份。
依然是一以贯之的思路，通过收购接盘新业务，入局新市场。
交易完成后，PCCW Lenovo Technology Solutions主要服务亚太地区的客户，以提供数码解决方案及管理服务；而电讯盈科企业方案主要服务香港的公营部门客户。
虽然收购公司的底层技术能力与业务布局与联想的“3S战略”非常契合，但两者融合后能否发挥出1+1>2的效果还有待观察。
联想*的危机不是PC业务见顶，也不是智能化转型不利，而是主营业务的技术护城河，归根结底还是一个创新的问题。
作为一家OEM模式的加工企业，联想通常依赖国外产品进口，而自身却无法生产关键电子组件，在目前的国际形势影响下，这是十分危险的。
联想“后知后觉”，通过投资芯片企业进行布局之外，在今年1月成立100%控股的鼎道智芯（上海）半导体有限公司，正式入局造芯。
造芯的难度与智能化转型相比，有过之而不及，联想的抉择是，像华为当初造芯一样，拿出先破后立的勇气，抑或是在舒适区内稳稳的呆着。
04
结语
以联想的体量与根基，它在创新方面有着足够的资本与动力，以联想的江湖地位，也应扛起科技企业的创新大旗，可联想在创新上却鲜有建树，这也是很多人对联想怒其不争的原因。
PC时代，联想恪守保守路线，安于自己的一亩三分地；
移动互联网时代，手机业务高开低走，最终泯然众人；
如今的人工智能与云时代，联想的业务转型更多像似防守型的被动应战，而非以战略为指引的主动出击，在市场占位的先机上就天然的落后于人，加之长年累积下的“贸工技”基因，联想的智能化转型之路注定颠簸且莫测。
