1999年，苏丹瑞离开了他供职多年的高盛投资公司，赴中国创业。飞机降落上海那天，恰逢中秋。自此，“云月”二字在他心中有了雏形。
“‘云月’取自“云清月明”，任何项目未投之前，云雾缭绕，只能看见月亮的影子。当你把眼前的云雾拨开，月亮就更加清晰、明亮了。”云月投资合伙人茅矛这样解释“云月投资”。
在中国的基金圈子里，云月投资算是另类。牛头牌、姚太太、益民、智强，英氏、皮卡泡泡、I PINCO PALLINO……似乎在消费品行业的任何细分领域，云月都能精准地找到标杆性企业，然后等待时机出手。
但出手的方式，是并购。与国内大多PE基金的少数股权投资不同，云月投资希望作为企业拥有者建立现代的企业管理制度，而不只是一个企业在发展过程中的“匆匆过客”。
这个成立于1999年的私募股权投资公司，刚刚进入中国时就将目光集中在并购,10年摸索，云月大胆坚持一贯的投资战略，进一步“专注”深挖消费品领域投资机会。
2009年开始，云月投资明确了自己颇具特点的定位：第一，专注消费品品牌；第二，只做并购。
消费品领域的并购专家
坐在对面的茅矛举手投足间透着一股书生气，深入交谈后才发现，他骨子里有种与同龄人不相称的沉稳、老道，神情专注。
30岁刚出头，茅矛已经行走过一百多个国家。热爱生活和旅行的他，大学就开始创业，并在私募股权收购交易方面积累了丰富经验，这为日后加入云月投资埋下了伏笔。
“苏丹瑞是我的偶像，在创立云月的初始阶段,他自己创办了三家成功的公司，包括最早一批在纳斯达克上市的中国公司掌上灵通。他来中国想做的一番事业，正是我想做的。”因为理念契合，茅矛在2008年加入了云月投资，成为合伙人。
与大多数热衷在TMT或其他高科技领域寻找项目的私募股权投资机构不同，云月投资多年来一直专注于传统消费品这个看似冷门的传统行业，并且重点发力中国中西部地区的投资机会。
“术业有专攻，消费品行业是我们擅长的。”茅矛说，云月团队里，既包括消费品跨国企业在中国的高管，也包括创业者，绝大多数成员都有丰富的消费品领域从业经验。与中国整个消费升级相关，能够为消费者带来优质产品的企业，是云月团队重点发掘的标的。
最近几年，云月投资对休闲食品、服装等细分行业有深入挖掘。
在茅矛看来，整个消费品行业正在呈现新的发展趋势。首先，传统消费品行业正在经历前所未有的深刻变革，而电商驱动了整个变革。一些大型传统企业在电商渠道上找到很好的突破口，拉动整个行业实现大的增长；同时，电商取代了传统企业部分线下的市场份额，优势资源开始集中。第二，客户越来越专业，对产品越来越挑剔，传统企业依靠明星代言、广告宣传的时代已经过去了，要想赢得客户，必须把产品做好。第三，未来消费品市场将持续扩大，产品种类也将进一步丰富，逐渐朝健康化方向发展，健康类消费品产业发展潜能巨大。
作为云月投资团队的领导者，茅矛嗅觉敏锐，他知道在哪里可以挖掘到“宝藏”。茅矛说，健康休闲食品类是云月未来主要瞄准的方向。
“挑选一个传统消费品行业的龙头企业、细分领域中前三的企业”，云月投资的投资逻辑听起来好像很简单，但茅矛强调，“这个企业一定是广为消费者认可的品牌，有一个消费者很认可的产品，”这似乎有些困难。
品牌和产品是云月和茅矛在寻找项目时最看重的。他认为，中国有很多好的品牌，尤其是“老字号”品牌，相比国外品牌更有优势。一门传统的生意，一个几十年的品牌，有一大群依赖度颇高的客户，消费者认可这个产品，就是云月投资的最大动力。
三年前，云月投资一举拿下贵州永红食品有限公司约70%的股权，成为永红食品的控股股东。永红食品生产的牛头牌牛肉干，那时就已经在国内一二线城市拥有超过2000家超市和上万家零售终端。让云月心动的，不仅是牛头牌在国内广阔的市场，更重要的是它的品牌。与其他牛肉干不同的是，牛头牌拥有自己坚持了三十年的独特配方。公司经营的众多品类牛肉干、牛肉脯、牛肉松和豆制品中，小块的卤牛肉在超市的销量最好，成为60后、70后消费者中有良好口碑的超级单品。
创建于1984年的永红食品已经走过了30多年风雨历程。“永红食品有三个创始人，他们把贵州当地特色的牛肉产品变成牛肉干，大江南北卖得很好。能坚持这么多年一点点把企业做大，没有盲目转型，说明这家企业是专注于品牌和产品的。”
陪伴牛头牌走过三个年头，云月一直没有停止对品牌价值的深入挖掘和探索。“我们的品牌已经开始年轻化，更贴近现在的年轻人市场。中国老品牌有一个问题是品牌老化严重，而且很多时候大家忽略了这个品牌的价值，选择不去投资。云月花了很多时间把它年轻化。”
茅矛表示，“投资品牌是为了打造品牌，而不是为了投渠道，也不是消耗品牌，我们对品牌做的事比以前更集中、更专注。”
与别的机构相比，云月的定位更像是一个企业家，而不是简单的财务投资者。比起项目退出时的溢价回报，云月更愿意深入企业中，为品牌和产品努力。
并购控股下的另类投资
在竞争激烈的消费品行业，想要以并购的方式买到好的企业，绝非易事。这或许可以解释为什么云月投资1999年进入中国，17年的时间里却只投资了十七个项目。云月低调做着自己的并购生意，不跟风，也不为行业的泡沫或寒冬所动，但每次并购成功的消息传出，都会激起千层浪。
“我们的态度一直都是质大于量，一年投资一个项目，都是精挑细选出来的企业。”茅矛说，“但凡找到与云月目标匹配的企业，我们就会主动出击。”出手的方式，就是控股被投企业，继而与创始人及经营团队一起,将企业做大做好。
“其实云月的做法不算创新，这种并购投资在国外是主流。最近大家讨论很多的百威英博的控股股东3G资本，就是这种模式的成功者之一。只能说明我们是最传统的、坚持价值投资的PE机构，遵循国外通行了十几年的方法，只是这种方法到了中国有了更多‘创新’。”茅矛坦言。
尽管以投资的方式获得企业股权，之后以退出赚取溢价一直都是这个行业的游戏规则，但在茅矛看来，做并购投资并不只是为了赚快钱，他更愿意在投资项目中延续企业家的梦想。
茅矛表示，现在中国很多民营企业面临寻找合适继承人的问题。“很多企业创始人是跟家族企业绑定在一起的，但是他们的下一代有更多的想法和选择，很多富二代并不愿意继承家业。加上市场变化风诡云谲，继承人对于市场的认知和把握需要更加精准，对继承人的挑选会更苛刻。”茅矛认为，这种情况下，资本市场的控股型收购机会将越来越多。
“现在中国有很多好的企业，在市场上等于是未经打磨的珍珠，需要有一个比较稳定的模式，能够把发光发亮的地方打磨出来，云月在这方面是比较有经验的。”茅矛坦言，在国外，如果一家优秀企业到了一定程度上还想发展更好，要挑选的其实是一个适合管理企业的人，而不是仅限于家族成员。
企业中合理的人事构架才能够让大多数的员工各司其职，发挥自身价值。而如今中国的众多企业缺乏的正是这一点，很多企业在人事及管理架构上都在吃“大锅饭”，或成为所谓的“家族企业”，更多时候这是一个家业，而非一个承担了社会责任的企业。
面临转型的需要，企业是继续维持家业同时承担更多风险，还是适当做股权架构和经营模式调整，引入外部机制，真正从家业变成一个可持续发展下去的基业？这是很多企业家正在思考的问题，也是茅矛和云月最关注的问题。
而对于管理企业，推动整个行业的整合，云月投资深谙其道。
拿下企业的控股权后，云月便会着手提升公司治理，更换管理层，并将其与之前收购来的品牌进行整合。这种流程是标准的“云月式”增值服务样本。
茅矛认为，对于中国大多数民营企业，直接从外资企业里找一些职业经理人空降是行不通的。企业需要向职业经理人靠拢，职业经理人也要从单一的角色变成一个企业家，向民营企业靠拢，这是双向的过程。云月从外资企业中选择优秀的高管，把他们从职业经理人打造成企业家，以帮助云月控股的企业建立更加合理的公司治理结构及更高效的管理和执行团队，与企业共进退。
承接企业转型，管理企业的整体思路会有改变。品牌加强，核心产品加强，渠道优化，产品结构优化，最核心的是管理团队加强。
“在进入一家公司前，与管理层深入的交流是必需的、重要的部分。很多公司里原有的管理团队很强，他们需要的是一个更加开放的股权结构。原有团队加上新进入的团队融合成一个管理团队以后，我们再通过适当的股权激励，把每个人变成这个公司的股东，利益绑定在一起向前冲。”茅矛说，“控股之后，有企业家精神的管理层是云月最依赖的元素。对于新管理层，通常会有一个长期了解的过程。”
2012年，云月控股收购了中国最早、最知名的婴童品牌之一——“英氏”(YEEHOO)。2013年，云月投资开始对英氏进行大刀阔斧的改革。将其放在云月新成立的婴童控股平台“小星辰”品牌集团中，并引入了其他高端婴童用品品牌。这个整合了英氏、I Pinco Pallino（意大利最重要的童装品牌）、皮卡泡泡等著名品牌的平台享受着云月最“奢侈”的投后服务。
而“奢侈”表现之一，就是选择高峰作为小星辰的CEO。据了解，2012年加入云月成为合伙人之前，高峰曾领导爱马仕(“HERMES”)和葆蝶家（“BOTTEGA VENETA”）在中国奢侈品市场打下一片江山。“高峰有着对于品牌与生俱来的专注和热爱，甚至痴迷。他对品牌塑造有独到的见解，总能切中要害，小星辰需要这样的管理者，共同创业。”茅矛认为。
“‘小星辰·大梦想’，当年投资时的那些梦想，正在一个一个实现。”云月陪伴小星辰走过了六个年头，茅矛感叹，作为传统企业的小星辰没有辜负所有人的期望，不仅在传统渠道接连实现突破，在电商平台也表现出骄人战绩。今年，小星辰已成为天猫平台第一大婴儿服装品牌。
本土品牌扬名海外的梦想
与茅矛的谈话中，他反复提到“专注”二字。他不太喜欢做短期投资，也不热衷赚快钱，他更愿意把自己当成企业二次创业的“创始人”，将所有的时间、精力、资金投入到这个企业中，陪伴企业发展壮大。“我希望云月投资的企业，都能成为这个细分行业里伟大的企业。”
因此，在投资回报方面，云月相当有耐心。在茅矛看来，云月投资的策略一定程度上规避了行业内激烈、错位竞争。“投资机构的收益，通常由两部分组成，一部分是企业自身增长给投资机构带来的回报，另一部分则是在项目退出时企业的估值。”显然，云月投资在前者下了更大的功夫。
实际上，云月投资的基金存续期达到10年甚至更久，比一般的基金都要长。茅矛介绍，云月的LP大多数来自欧美，主要有三块：国外著名大学，政府养老基金、社保基金以及欧洲古老家族的Family Office，他们支持了云月到现在为止的每一期基金，对基金所做的事情非常认可。
“很多欧洲家族企业的LP也是做消费品起家，他们除了提供资金支持外，还会提供一些资源。我们在理念上是高度契合的，就是深入企业，做对企业成长有价值的事，而不是靠卖公司赚快钱。”茅矛坦言，云月之所以能够专注投资项目，与LP提供的支持有很大关系。
对于公司并购，茅矛奉行“8020理论”。第一，以中国市场为基础，80%的钱直接投资在中国企业，第二，现有公司同行业内并购，会跨国，但不会跨行业，将20%的资金投资于海外企业。
同行业并购，竞争压力会不会更大？茅矛解释，“我们现在投的很多公司其实就是一个平台，然后通过并购、整合新的公司进入这个平台，所以不是竞争关系，而是对现有平台的补充和协同。”
对于外国品牌来说，中国是非常广阔的市场。外国品牌进驻中国，很大程度上压缩了中国本土品牌的生存空间。茅矛想要做些改变。
用中国的企业，并购国外的公司，听起来有些刺激，却折射出茅矛内心最真实的想法。“我既可以把国外品牌带入中国，又能够充分利用国外的团队、渠道、经验，把国内同行业里现有公司的品牌和产品，带到国外，通过资本的力量促进文化传播。”云月在国外并购的公司，都与国内现有的公司有直接协同效应。而在并购过程中，为了防止项目数量太多管不过来，茅矛提出，集团化是最好的管理办法。
目前，云月旗下前两期基金已相继进入退出期，茅矛透露，这两期基金的回报率相当可观。
在茅矛看来，每家企业都有自己的特性，不是每个企业都适合IPO，也不是所有时间都适合IPO。他最看重的，是企业的品牌、产品以及团队，这是企业最核心的要素，决定了企业能企及的高度。“做一个伟大的民族品牌”，始终是茅矛和云月投资最大的追求。
