人均创造利润116万元，7-11人效凭什么能比肩阿里？

　　在日本经济面临最严重的衰退中，7-11日本公司为什么能保持连续41年的增长势头？为什么人效能与吸金力一流的阿里比肩？

　　富基融通董事长颜艳春在联商网上发表了《从利益共同体到命运共同体 7-11人效比肩阿里背后》的万字长文，对7-11的经营模式进行了报道。

　　对于7-11高人效的核心，干净么创始人刘鹏给出的总结简明扼要：

　　平效高： 面积小、位置好

　　人效高： 人员少、成本少

　　支撑强： 强大的供应链、密集的销售网

　　他认为，这几年所谓的互联网的优势在7-11的便利店模式中体现得淋漓尽致：

　　*体验模式

　　产品：顾客需要什么产品，我卖什么产品。

　　位置：顾客购物怎么便利，我就怎么布局。

　　在零售业有一种说法：“世界只有两家便利店，7-Eleven便利店和其他便利店”。

　　之所以这样说，是因为它坚持满足顾客需要。

　　7-11便利店的前身是成立于1927年的美国南大陆制冰公司，每天营业16个小时，从早上7点开门到晚上11点打烊，不仅销售冰块，也销售牛奶、鸡蛋、面包等深受当地居民欢迎的日常生活用品，这是世界便利店的萌芽。

　　点评：7-11创始人铃木的经营哲学是“彻底站在顾客的立场上来思考和实践”。“你为我着想” 不如 “站在我的立场”。

　　专业共享模式

　　提起共享经济，我们都知道Uber、Airbnb等新兴企业，其实最牛的共享经济就是专业的人做专业的事之间的共享，这种模式的效率和效益远远高于闲置的资源做业余的事的共享，而且体验更好、更有保障。

　　共享的价值不是共同占有资源而是使用资源

　　7-11日本公司，只聘用了8000多名全职员工，其余人员全部都是加盟店、制造商和供应商的雇员。

　　7-11基本没有自己的直营商店，171家专用工厂没有一个是自己的，150多座物流中心和配送车辆也不是自己的，但却成为近百亿人民币利润的零售企业。

　　整个共享经济体的从业人员总数超过40万人，其中在加盟店工作的超过30多万人，服务于工厂、物流配送的人员10多万人。

　　共配系统打破了制造商和企业之间的高墙，并且跨越了商品品类的框架，组成了共同配送的体系。

　　亚洲*服装零售商优衣库线上的订单，可以到日本大部分7-11商店自提。

　　点评：共享是互联网精神最本原的东西，资源的价值不在于拥有，而在于使用，只有使用才能体现资源的价值。

　　连锁的最高目的：命运共同体

　　总部和加盟店因利益一致而走到一起，因命运共生而能全心全意。

　　7-11给加盟店提供了五项赋能：包括商品开发赋能、经营赋能、IT赋能、物流赋能和金融赋能。

　　在7-11中，有一群工作人员，他们每人负责7~8家门店，从事一线门店经营指导的顾问工作，那就是OFC(营运现场指导)，专注为这些小店主提高经营赋能。

　　命运共同体让加盟商和品牌方手牵手心连心

　　7-11与加盟店签订的合约中，有一个世界其他特许加盟连锁店大多都没有采取的 “对加盟店有*保证” 的承诺条款。

　　7-11加盟店日常营运所产生的电费的八成由总部承担；7-11加盟店的盒饭等鲜食商品的报废损耗由总部承担15%。

　　why？

　　以夜间照明为例，因为晚上的客人比较少，所以在深夜营业时间段减少照明来节省电费，这种做法看起来似乎行得通。但是，像这样的店怎么能让顾客安心地走进去呢?

　　开放空调也是如此。包括7-11在内的便利店门店有许多需要冷藏的商品，假如为了节省一点电费而降低此类商品的温度管理水平，食品安全安全如何保障？

　　7-11的模式并不拘泥于眼前利益，而是从长远的利益，并没有区分你我的利益，而是共同的利益。

　　点评：与之形成对比的是，国内的一些品牌，连而不锁、锁而不牢，大部分只是“连名”。

　　产品主义：干净、好吃是王道

　　7-11的食品是销量*的，其*的特点是新鲜、美味、干净，生产、配送和储存都严格按照“时间”＋“温度”来管理。

　　7-11每个配送中心都有冷冻食品配送中心、常温食品配送中心。

　　在各个区域设立的共同配送中心，7-11会根据产品不同特性，将商品分为冷冻型(零下20摄氏度)，如冰淇淋；微冷型(5摄氏度)，如牛奶、生菜等；恒温型，如罐头、饮料等；暖温型(20摄氏度)，如饭食、面包等四个温度段进行集约化管理。

　　点评：7-11售卖的大部分食品：面包，盒饭，冰淇淋，饮料，甚至还有100日元一杯的现磨咖啡，在好吃的同时，食品安全又有充足的保障。

　　快速迭代、低成本试错

　　7-11总部推荐的商品SKU总数大约4800种，单店销售约2900个，每周新品上架100种，商品年换手率约70%。2016财年，7-11日本公司库存周转天数只有10.1天，一年周转36次，比美国*的亚马逊还要快。

　　“假设、实践、验证”是7-11快速迭代的经验根基。冬天北海道地区的7-11店准备了大量空间贩卖冰淇淋，当地生意人纷纷嘲笑说:“谁会大冬天里吃冰淇淋呀!”但是，铃木说：“家里暖气开得很足，如果能吃上冰淇淋，客人应该会很开心吧!”

　　点评：产品迭代、周转如此之快，背后是一套低成本持续优化的的理念和体制在支撑。很多企业要么喜欢墨守成规、要么喜欢大刀阔斧的改变，抗风险能力怎么会高？

　　用新人做新事

　　2013年，迎来了7-11四十周年庆。铃木提出走向第二阶段“又近又方便”的新主张，并以此作为主要理念开始彻底转换攻势，朝着创造新客源的方向努力。

　　为此，7-11组建了由毫无经营经验的新人成立的第二商品部，包含主管在内，总共由5人组成。这5人中还有两位是2011年春季才进入公司的新人，而曾在商品部门或销售部门工作过的，也就是有业务经验的专家边一个都没有。

　　点评：铃木说，“要做新的事情，*由毫无经验的新人来做”，只有新人没有天花板，无知者无畏，敢冲敢想敢干。

　　信息化的大数据

　　掌握市场信息的人将控制整个产业，7-11是一家商店，更是一家大数据公司。7-11不断进行信息系统的升级及更新。

　　如今，最新的第六版的投资高达30亿人民币。为了进一步提高各家门店的日常经营水平，除原来的商品库存数据、POS数据、缺货数据、报废数据，在第六版系统中，7-11开始为各家加盟门店订货提供三项数据，以作为协助成立假设的参考，分别是立地数据、设施数据和长期数据。

　　立地数据：是指调查各门店周边(半径350米，徒步5分钟以内的)的家庭数；如果有商户的话，就调查其员工人数。

　　设施数据：主要了解自家门店周边是否有学校或医院之类的设施，这对于日常订货作业的假设设定都能提供一定的帮助。

　　长期数据：根据过去的数据呈现出有关趋势及动向的数据，这项资料在OFC为各加盟店提供建议时，效果尤为显著。

　　点评：信息将左右企业的存亡。如果不掌握信息，很多资源就会成为无用之物。很多大数据处理公司只能叫多数据，大数据的两个关键：数据采集的精准、数据处理的科学。我们的大数据之路要依托于实际需求。