2月27日下午AC加速器内训会上，大姨吗创始人柴可应邀为AC加速器投资和孵化的团队创始人做了一次精彩的分享。
柴可认为目前的创业者是以Hard的模式进入移动互联网的，已经没有当年的红利了。这和他当年创业的感觉一模一样，只不过当年是web 的hard模式。那么在移动互联网&融资hard模式下，柴可会给我们哪些建议呢？
以下内容是根据柴可分享整理：
融资hard模式下如何做好财务规划？
1. 不要尽信财务投资人的业务建议
在没有业务合作的情况下，我不建议大家在业务上受到过多的干预。你可以去听业务顾问的建议，但是我不建议去听财务投资人的业务建议。
为什么呢？财务投资人的思考逻辑是这样的:你今天这个企业、创始人、团队，在面对媒体、市场、资本环境，能讲出多大的故事，这个故事能被多少人所信，尤其是被多少资本所信，才是这家企业在早期可增值的能力。最早期的企业没有营收能力，可能刚有一个产品雏形，可能有一个十几万或者二十几万的用户，在这个时候我们创业者是不敢去追逐盈利的，而财务投资人的逻辑是需要你先把故事讲大一些，有助于抬高估值，有助融资。
可这个时候他所规划所建议的最后目标是你这家企业在估值的时候如何更加值钱，但是事实上不是企业跑得越快、钱越多就越安全。
只有能够自负盈亏的企业才不会立即去担心自己会不会马上“死掉”的问题。因为，只有有正向的现金流，才有有盈利的能力，从而才有自负盈亏的能力。在保证企业不“死”的前提下，探索创新的可能性。
但是更重要的事情我们在资本冬天去思考如何用钱的问题。
2. 开源节流的财务管理能力，在保证生命线的基础下给自己打磨产品、获得市场和资本更多的机会
产品需要“养”很久才能突破，或者需要用用户的行为对你的产品进行长时间的打磨，你才能明白自己的产品如何更好的为用户服务，你才能赚到第一块钱，这需要时间。有时候一个企业不是和竞争对手在赛跑，而是和自己在赛跑。如果你今天大手大脚把钱花掉了，那么你的生命线就断掉了，就会产生非常可悲的情况。
我们前段时间看到“一起唱”的事情，这家六百多号员工的公司的财务规划简直是儿戏，账上没有钱了还开年会，还给企业员工和家属买礼物，而不是开源节流。创始人首先不是考虑融不融得到钱的问题，而是创始团队开源节流的管理能力。
在融资冬天，每一个创业企业最重要的能力之一就是开源节流的财务管理能力，开源和节流是两个词，开源的意思就是，首先要增加钱的来源以保证我的生命线。在大姨吗09-10年创立之初，没有钱和任何人支撑的阶段，我们最重要的钱的来源就是去挣，去外包，去建一些网站的开发。关于节流，我们算一个数字，如果你现在手里有一百万，每个月的开支是二十万，你这个企业可以活多久？五个月。但是如果你的手里只有二十万的时候，你的日开销是二十万，你能活多久？在资本冬天这个信号极其强烈的今天，如果创始的团队、创始人可以有效地把资金花在最有效的地方，把二十万变成十万，生存线就会从五个月延长至十个月。十个月的时间足以让你的产品得到最有效的打磨。你最有效的资源就是你的产品。
一个公司只有活着才能等待成熟的商业机会或技术机会。所以，在冬天最重要的一件事情，就是如何开源节流。通过拉长你的生命线，才能得到更多的时间，从而把你的精力以及团队的精力投放到最有价值的资源和事情上面去，从而找到这个企业和这个产品真正的未来。
3. 资源型投资人
我和童总（童玮亮，AC加速器合伙人；梧桐树资本创始合伙人）投了一个案子。这个项目是把医院用的尿检设备做成很小的家用尿检仪，他们的团队有很强医疗背景、技术实力很强、做的硬件也很不错，但是其他的投资人都很困惑这个团队如何获得客户？
后来这个团队找到了我们，问我们愿不愿意投一些资金。大家都知道大姨吗最重要的两个场景就是经期管理和备孕，特别想要生小孩的女孩子对生理期和排卵期都有极高的要求，她们希望更早更快的生一个健康的小孩，我们也希望有更好的产品和服务能帮上忙。所以他跟我聊他的目标、价值，而且我也需要他的用户，那是不是我们有一定的结合。所以在这样的基础之上，我觉得他是一个很有意思的企业。我可能不是一个典型的投资人，但是我觉得他的产品可以对我未来讲故事有很大的帮助。这个时候我们义无反顾地就投了进去，我们投进去之后的结果就非常好。
所以这个创始人他选择了这样一种策略，就是去寻找资源投资人。他要的价格很低，他甚至愿意以前一轮的价格出让一点点股份，加上新一轮的价格。他让我们觉得这是一个不可抗拒的项目，对我公司有帮助，对我财务回报有帮助，对我未来的讲故事，我们公司也需要讲故事。所以他很快就拿到了融资。
所以这是一种策略，大家可以把眼光放开一点，不要觉得所有人或者是前辈都在和你竞争，有时候竞争与合作是这样的关系。所以不妨也去试试，如果财务投资人不感兴趣，或者说财务投资人给的意见有限的情况下，那资源投资人是不是可行呢？
产品hard模式下应尽早商业化，不重用户数量重质量
1. 有独立思考，不要被理论束缚
互联网有两个重要的理论叫做“长尾”和“去中介化”。
长尾理论的逻辑核心是：我有一个非常非常长的虚拟货架，这些虚拟货架几乎每一个都只卖一点，但是因为我的货架成本展示几乎为零，所以展示平台进来这个大量的流量，每一个用户可以在这个场馆里找到需求点，所以总结下来其实我的收入是庞大的。一般认为当一种商品销量足够大的时候，可以带动其他长尾商品的销售。
那我们以可口可乐为例，我公司有个叫小松的同事，每天要喝两大瓶可口可乐，换算下来一天要喝10小瓶，一个月就是300瓶，如果我们把他定义为，这个世界上最能喝可乐的人的话，他每月的频次是三百，有的人可能就是150瓶、50瓶、10瓶等。很显然，这就是一个长尾，但它的货架上只卖可口可乐，获取客户的成本几乎为零。它没有依靠海量的广告宣传，仅靠一个单品做到了极致的品牌效应。
所以回归到商业的本质来说，并不是说商品多就一定是对的，有些时候一个品牌的极致效应也一样可以造出一个非常可观的长尾，甚至它的生产成本会非常得低。所以在商业社会，我觉得本质上来说不能去信任这一个理论，甚至可以说它是一个非常片面的长尾理论。品牌在商业社会里面是非常重要的，有很多因为品牌强大而强大的企业。以这个case为例我想说，不要被互联网约束了自己的想象空间。
另外一个就是“去中介化”，这个词我是特别不买单的。因为我们并没有真正去中介化。所以我觉得去中介化这个词也不精准。没有人真正地实现去中介化，我们说租房也好，干什么都好，事实上我们只是成为了新的中介。如你在商场买一件物品和在电商买一件物品本质没有不同，只是电商这个中介更加便捷和高效。并且我们所谓的去中介化，其实效率更高的新中介干掉老的中介。以自己为例子。我对在国外我打车这件事情体会颇深，在加拿大留学的时候，出租车是拦不到的。街道上驶过的出租车都是有目的地的。用户使用电话预约，出租车司机才会过来接你。不像中国是招手即停这样一个模式。然后在海外陆续出现了Uber，出现了各种虚拟的打车软件。紧接着中国也开始出现滴滴、快滴。这里面其实它们玩的是一个重要的中介角色，成为一个全新的、更高效的中介载体。而中介这一角色功能是在于合理地分配资源，而不是占有资源。如何与前后端环节合作、沟通，才是中介的在生态圈里的主要任务。所以互联网的创业者应该清晰地意识到自己就是新的中介，不侵犯其他玩家的利益为前提下，清楚且虔诚地定义好自己新中介的角色与责任。
2. 找到最有质量的用户和最佳的消费场景才有定价权和议价权
在移动互联网Hard模式下，移动互联网的获客成本，真实的用户成本，在各方面都已经非常昂贵，电商企业该如何迎接这个挑战呢？就是找到最有质量的用户和最有消费能力的消费场景。
上世纪70年代，Ito Yokado是日本大型连锁商超，派了一名员工去美国南方集团学习。那名员工回来后做汇报要开便利商店，但是便利商店的成本高、采购货物的议价能力也低，要想活下来就得商品价格就得贵一些，那它的优势是什么？
当时日本除了阳台小卖部还没有一家便利店。他们就以“便利”为主攻方向，提供24小时营业及离用户较近等便利条件，让用户在可能急需的时候能买到特定商品。有一次我翻财报，震惊的发现这家便利店不仅反向收购了Ito Yokado和美国的南方集团，它的营收已经占整个日本GDP的百分之一点几。这家便利店就是7-11。
7-11卖的不是商品多价格低，它卖的“便利”，便利是有议价权的，是有定价权的。所以说在资本寒冬下，我们要去找到自己拥有议价权和定价权的产品和服务。
初心hard，在资本寒冬下，初心和创业团队都受到挑战
1. 思考你的用户是谁，你想不想伺候他？
你要找到你特别想真正伺候的人，因为目前自己的这些用户可能根本就没有消费能力。今天早期的企业都没有尝试过商业化的可能，都没有想过这群人到底付不付钱，或者你可以试一试他们付不付钱、多少人付钱、付多少钱、付几次钱，如果这群人让你感到绝望，建议你赶紧转型，因为转型越早，成本越低。
这不是说拥有大量用户的公司他们的用户中就没有愿意付钱的用户，而是要意识到在资本寒冬下，你的公司该怎么生存下去。比如墨迹天气想要治雾霾，虽然现在不行但未来可以造一台机器干掉雾霾，然而这些可能性的前提是现在要先活下去。
非常建议大家尽早做商业化尝试，不要让才华和智慧被一时的冲动和情怀一拖就是几年甚至十几年。
2. 把玻璃心换成钛合金
你所设计的产品和服务会不断作调整，你只有看到用户在消费了才知道他们愿意消费。如果你的产品和服务的人群不一致了，原来团队结构必须要优化和调整，所以拥抱变化是最重要的。如果团队有人经受不住变化，不愿把玻璃心换成钛合金的，请马上对他说“对不起”把他们换成拥有钛合金的人。
总结
今天讲的三点第一点就是在资本寒冬下对融资的思考，一个是开源节流，二是建议大家找资源投资者融钱。第二点尽早尝试商业化，不要被很多的理论或同行业的方法论所迷惑；多看自己的产品转化率和用户质量。最后回到初心，如果你服务的对象太难伺候了，尽早调整；如果团队里有玻璃心，尽快换成钛合金，不要让他位高权重了去影响到更多人。
Q&A环节
Q1：我们团队是做一款硬件产品的，本身能够实现盈亏平衡，想要量产就需要大量的资金，但想要的钱和估值暂时不匹配怎么办？
柴可：创业团队要学会讲故事、适度的包装是可以的，有必要的话可以开一个发布会向外界传达团队的愿景和梦想；如果你的项目是一个硬件项目，可考虑上下游资源型投资人的钱。
Q2：我们是做垂直社交软件的，已经拿到一笔融资，按计划是可以用一段时间的。但是融下一轮又需要数据，有数据就要做推广，最推广就要花钱，如何平衡开源节流呢？
柴可：我的建议是尽早商业化。如何做呢？
我讲一下红演圈案例吧。他们以前想做明星社交平台，但是没有大明星的资源。她们就找了二三线的明星、模特、乐队帮他们和剧组对接，且相互点评，逐渐形成交易。
开始交易量很小，到年终的时候，他们发现年会市场对演出的需求巨大，又做了年会，后来有拓展到各种活动、派对。现在，他们已经是演出服务的淘宝网了。尽早商业化，可以有更多可能。
Q3：柴可你现在自己在做企业，也在做一些早期投资。一些很新锐的年轻的投资人也投了不少项目。以你观察的话，你觉得最近这半年或者一年这种新的创业者的心态、动态行为相比二零一四年下半年，二零一五年创业特别火的时候，有没有比较大的变化? 除了刚才说的那几个hard模式，你对此有什么样的思考和建议？
柴可：我能看到的创业可能更多的是在两个方向，一个是娱乐，第二个是健康和健康消费。这两个场景里面我关注到第一是在经济下行的时候，娱乐一定是上行的。所以如果你是做娱乐的，我觉得你应该把这个属性再放大一些。
团队方面第一能更多看到的是这种更年轻或者是更懂得年轻生态的这些产品经理和创业者出现。我们公司也在进行产品团队结构的调整，有经验的人适合做管理，但是真正到产品细节设计的时候，其实要不停地去引进新的血液。
创业者的状态方面，我觉得他们已经变得更加的务实了。大家一上来就开始会算成本和利润。所以我觉得这个是一个挺极致的变化，现在投资人更多的真的都在沉淀地思考你做这个事情的商业和它的用户的质量怎么样。
