投资界新芽8月12日编者按：本文原载于Entrepreneur，由创业邦编译。文章认为，“过早扩大规模”的失误是如此的重大，甚至被确认为导致初创公司最终失败的*大原因。对初创于2011年的3200家企业的调查统计数据显示，高达70%的创业失败是缘于初创公司试图过早扩大规模，白白消耗了扩大的资源，比如昂贵的营销投入和销售人员的雇佣费用，而此时他们甚至还没有能够满足庞大的市场需求的真正的产品。
以下是全文：
世界各地成百上千万的人们都在用某个初创公司制造出来的产品，这是一个初创公司最光荣耀眼的时刻。
但我注意到了，这样一种观点是如何给许多初次开创业务的企业家们埋下了陷阱。当把视野放在服务消费者上，菜鸟创始人们常常会认为他们必须生产出足够的产品，能够为数百万计的客户服务——甚至在他们还没有想出这么一种产品时就已经这么认为了。
这种“过早扩大规模”的失误是如此的重大，甚至被初创公司基因组（Startup Genome）确认为导致初创公司最终失败的*大原因。通过对初创于2011年的3,200家企业的调查统计，初创公司基因组发现，高达70%的创业失败是缘于初创公司试图过早扩大规模，白白消耗了扩大的资源，比如昂贵的营销投入和销售人员的雇佣费用，而此时他们甚至还没有能够满足庞大的市场需求的真正的产品。
如下是有策略地开创业务的三种方式：
1.紧紧抓住老客户。
Y Combinator的保罗·格雷安（Paul Graham）的成名故事明确地表明他的公司不会急于扩大规模，他会想办法关注和取悦每一个老客户，而不是忽视他们。
依照格雷安的经验，初次创办人常常误以为初创公司要么就是飞速上升发展，要么就不发展，因此他们经常感情用事就仓促地准备扩大规模。依仗着过去那些成功创建起来的初创公司的框架和模式，创始人们错过了他们自己的公司的一个重要发展阶段，因此在需要自己摸索的时候更容易出现失误。
莱恩·史密斯（Ryan Smith）,Qualtrics的创始人和CEO（美国研究软件厂商），是这样描述正确的操作顺序的。他说：“先扎根，然后扩展。”企业及其创始人总是必须经过一段“青春期”，好找准他们的自我定位，因为要创办一项业务需要一段自我成长、自我学习并调整自己产品和模式的时间。毕竟，你得先学会走路，然后才能试着起跑，不是吗？
2.寻找什么才是人们真正的需求
作为企业“青春期”的一部分，必须停止从你现有的产品和方式上分心。考虑要怎么拿出人们需要的产品的时候，最困难的地方往往在于要怎么找出什么才是“人们想要的”。你可以捣鼓出一些东西，但它是正确的东西吗？
所以，不要想着去做新的东西。要深入弄清楚人们会愿意为什么东西付款，要找到适合的市场，在学习和实践中改善产品，并多和客户交流。找到大众的需求，这时，你拥有产品本身就是对自己的推销。
3.先卖出去，再制作出来。
我亲眼见证过成功的初创公司创始人是如何在一开始，连一行代码都没写出来的时候，就获得实实在在的付费客户的——然后下一步才来扩展他们的技术和人员。
Zirtual,一个虚拟助理服务业务，在还没有真正的相关技术的时候，它的业务就已经发展了一年半。它网站上的新注册用户，只需要发送一份电子邮件给创始人麻仁·凯特·多诺万（Maren Kate Donovan），用以提醒她有人正试图注册。她把这个客户添加到客户名单中去，然后手动给这个客户发送电子邮件，接着扫描她的虚拟助理候选单，查找出最适合的那个。一名新用户的注册需要耗费惊人的45分钟。
多诺万和她的联合创始人经历了这种苦头才让Zirtual立足，尽管她们的技术局限是显而易见的，她们依然在完全确定自己创造出了人们想要的东西之后，扩大了规模，获得了足有200万美金的首轮投资。
位于旧金山的初创公司Zero Cater同样在初期业务的电子名单上花费了大量时间。新客户的资料来自上门销售或者无预约电话推销，并被整合管理到电子名单里去，这些全都是独立创始人阿若穆·萨比提（Arram Sabeti）的辛劳成果。在萨比提决定扩大公司规模，并加入到格雷安的Y Combinator公司的推动项目中去之前，Zero Cater已经发展了大量具备上万美元价值的付费客户。
毫无疑问，在你拿出产品和服务之前就进行销售，是件令人恐惧的事情。但是，正如格雷安在最近一篇博文中所提到的：“用不够自动化的方式来解决客户的问题确实显得有些可怕，但是没那么严重。更常见的情况是，你有一些马上就可以拿出来的东西，却解决不了任何人的问题，这才真正要命。”
什么时候才是扩大公司规模的恰当时机呢？请你告诉我们你的看法，让我们从中找到答案吧。
