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【投资界学堂】创业误区:创始人易陷入产品CEO困境

一直以来,我都提倡创始人自己管理公司,因此当人们遇到创始人未能带领公司发展壮大,或者被职业CEO取代时,就会发邮件跟我诉说心中的困惑。 他们会问我:本,到底是怎么回事呢?

 

  北京时间8月12日消息,硅谷知名风险投资家本-霍洛维茨(Ben Horowitz)发表文章称,创始人在管理自己创办的公司时遭遇失败,通常情况下是由于他不想担任CEO,或者陷入了产品CEO困境。要解决这一问题, 创始人必须分清楚产品开发过程中哪些该重点参与,哪些不该参与,并适度把握“参与”和“退出”的程度。

  本-霍洛维茨是硅谷知名的风险投资家,他和马克-安德森(Marc Andreessen)共同创建的风险投资公司Andreessen Horowitz目前已经跻身硅谷*VC之列。此外,他还曾创办了数据中心自动化软件提供商Opsware(此前被称为Loudcloud,后被惠普收 购),并出任CEO一职。在此之前,他还曾在网景公司(Netscape)多个产品部门担任高管。现在,他在多家公司的董事会任职,其中包括 apriza、Foursquare、Jawbone、Lytro、Magnet、NationBuilder、Okta、Rap Genius、SnapLogic和Tidemark。

  以下是文章详细内容:

  一直以来,我都提倡创始人自己管理公司,因此当人们遇到创始人未能带领公司发展壮大,或者被职业CEO取代时,就会发邮件跟我诉说心中的困惑。 他们会问我:本,到底是怎么回事呢?为什么你会认为创始人就能够做得更好?你会不会在你写的“为何我们钟爱创业CEO”这篇文章中补充新的观点呢?

  每当收到这样的邮件,我都会明确的回复他们:我不会再改变那篇文章,但我会重新写一篇。我认为,创始人在管理自己创办的公司时遭遇失败,主要是以下三个原因造成的:

  1、创始人根本就不想担任CEO。并不是所有的发明者都愿意管理公司,如果你非常讨厌担任CEO,那么你失败的机率就非常高。成为合格的CEO 需要高超的管理技能,这种技能很难掌握,如果创始人没有极强的意愿,那么就很难取得成功。如果创始人不愿意担任CEO,这并没有什么关系,但他必须尽早明 白这一点,否则他将给自己、给他人带来极大的痛苦。

  2、董事会感到恐慌。创始人不愿意担任CEO,因此当董事会看到他犯错后,就会感到恐慌,并草率的决定更换CEO。这是一个悲剧,但在现实生活中很常见。

  3、产品CEO困境(Product CEO Paradox)。许多人都会陷入产品CEO困境,下面的例子就很清楚的说明了这一点。

  我有一个朋友创办了一家公司,在他的领导下,公司从一无所有发展至年营收超过10亿美元。他非常看重产品部门,亲自参与了公司所有产品计划和执行的细节。在公司员工达到500人之前,这种做法非常有效,但随着公司规模不断扩大,事情就开始变得糟糕了。

  他从一位具有远见卓识、能够在错综复杂的产品世界里保持连贯性、持续性的产品创始人,变成了一位武断的独裁者,并使产品开发陷入了瓶颈。这种变 化打击了员工士气,开发进度也不断减缓。为了彻底解决问题并使公司重回正轨,他决定退居到幕后,让团队来决定产品的开发方向和计划。这种做法并没有让公司 好转,反而让他遭遇了产品CEO困境:*比产品CEO过度参与产品开发而导致公司受损的行为就是产品CEO远离产品开发。

  这种情况非常普遍。很多时候,创始人以一个新颖的理念创立了一家公司,为了贯彻这个理念,他努力工作,亲自参与产品开发的每一细节,确保执行过 程中满足所有的目标要求,进而使产品达到*,并使其理念拥有了生命力。只有这样,公司才能迅速发展。不过,在这个发展过程中的某个时间点,员工会开始抱 怨CEO对某些事过分关注了。有的员工会认为,如果CEO不再如此关注,他们反而能够做的更好。此外,他们还认为CEO这么做将使其没有精力关注公司其他 方面的发展。

  遇到这种情况,公司董事会和CEO导师就会建议创始人“相信自己的员工并充分授权。”这个建议非常糟糕,它使产品失去了焦点,变成了一只骆驼。 事实最终会证明,这位CEO就是该产品领域的*权威。这个建议让他从一位专注于产品的CEO,转型成为了一个非常糟糕的全能CEO。最后,董事会会认为 要确保公司稳定向前发展,就必须更换CEO。

  如何避免这种局面的发生呢观察这些企业CEO所做的决策就能发现,他们都曾降低了自己对单个产品部门、单个计划的参与程度,但却始终保持着核心的参与程度。在我看来,专注于产品CEO的核心参与至少应该包括以下部分:

  1、保持并推动产品理念发展。作为一个企业CEO,他无需组建整个产品部门,但对专注于产品的CEO来说,他必须能够推动自己所选理念向前发展。他是*一个需要履行监督职责,同时又必须提供恰当保障的人。

  2、确保质量。什么样的产品才是*?这个问题很难回答,但必须使它成为公司文化的一部分。乔布斯管理下的苹果就是一个*的典范,他制定的标准帮助公司获得了极高的用户忠诚度。

  3、学会整合。拉里-佩奇(Larry Page)出任Google CEO后,最重要的改革就是将所有产品部门的用户资料进行统一并共享。他为何要这么做呢?因为他没有其他选择。如果不是担任CEO,永远都不会遇到这些事情,这些工作只能由CEO来完成。

  4、考虑团队成员没有的数据。在当前环境下,产品团队在开发产品时能够获得海量的数据,他们能够根据这些数据对产品进行优化。但如果他们无法获 得这项数据呢?或者想要开发用户想象不到、完全不了解的产品和功能时,该怎么做呢?谁能够将此列为优先任务呢?答案只有一个:CEO。

  那么,CEO如何做到这几点呢?如果你深度参与了产品的整个开发过程,该如何减少参与程度呢?如何做才能从整体上退出,但同时在关键领域进行掌 控呢?在某些情况下,你必须对自己参与产品开发的程度进行规划,使自己从深度参与中转变过来,这样既能够做出贡献,又不会因限制团队自由而使他们产生困 扰。这个过程全部取决于你自己,与你的个性、你的工作风格,你的优势息息相关。要做到这一点,可以借鉴以下方法:

  1、用笔写下了,而不是口头上说说。如果你希望在产品中添加什么功能,可以用笔完整的记下来。不要用邮件的方式告诉开发团队,而是应该用正式的文件通知他们。这种做法非常清晰明确,同时又能把自己的参与程度控制到想要关注的事情上面。

  2、将产品审查正规化。如果团队成员非常清楚他们要接受常规的审查,审查内容包括产品与目标的统一性、设计质量、进度与目标的匹配度等,他们的挫败感会比中途改变方向小很多。

  3、*不要在正式机制之外讨论产品开发方向的问题。在某些特定情况下,与个别工程师和产品经理讨论开发进程是有必要的,因为你必须了解工作的最新进展。但你不能在这种情况下讨论或者指点开发方向,因为这样很容易造成混乱。你必须通过正式的沟通渠道讨论产品方向问题。

  需要说明的是,在产品开发过程中,要分清楚哪些该重点参与哪些不该参与并不是一件容易的事。许多人都未能分清两者的不同,他们放下了不该放的, 却留下了不该留的。如果你感觉自己遇到了和我朋友同样的困境,先不要急着更换CEO,*尝试一下我上面的方法。

 

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