当你创立了一家公司，要如何形成自己的管理方法论？
*步，翻阅大量文章书籍，像海绵一样疯狂吸收“正规军”知识；第二步，根据学到的黄金法则，边实践边验证。
随着公司规模扩大，看到堆积如山的事务，你的脑中回荡着那句管理学名言“雇佣优秀的员工，给他们足够的空间”。对了！这样你能腾出时间见更多的投资人。
不幸的是，你的放手最终让你的工作量增加了10倍。
百思不得其解时，你刷到另一位大佬——YC创始人Paul Graham刚出炉的分享，并祈求上帝，这次要学到真学问。
Paul Graham的分享有用吗？不妨往下看。
1
创始人，你正在被错误模式PUA
这两天，Paul Graham的文章Founder Mode在硅谷刷屏。
严格来说，Founder Mode更像一篇“读后感”。被Airbnb创始人&CEO Brian Chesky演讲启发，Paul Graham发现，创始人模式与CEO模式截然不同，前者更注重创始人全盘参与管理（即便是大公司），后者则是“教科书里的管理智慧”。
以下是文章编译，适当删减不影响原意。
上周 YC 活动中，Brian Chesky 做了一场演讲。事后，与我交谈过的大多数创始人认为，这是他们听过最精彩的演讲，精彩到Ron Conway（硅谷传奇投资人）生平*次忘做笔记。
Brian的演讲主题是：管理大公司的传统经验是错的。
他说，随着Airbnb的发展，许多好心人建议我：想要扩大公司规模，管理要切换为“某种模式”。所谓“某种模式”就是“雇佣优秀的人，并给他们足够的空间去发挥”。
Brian照做之后，发现结果非常糟糕。他不得不自己摸索出更好的管理方法，其中一部分借鉴了乔布斯管理苹果的经验。当然，方法很管用——Airbnb自由现金流利润率位居硅谷前列。
有很多观众是YC投资的成功创始人，不少人表示自己对Brian感同身受——随着公司壮大，他们也听到了相同建议，结果不仅没有帮到公司，反而害了公司。
为何所有人都给出了坏建议？这简直是一个谜。
思考过后，我找到了答案：创始人们得到的建议，针对的是非创始人亲手创立的公司。也就是说，这些建议其实是给专业经理人的，而不是给创始人的。
创始人能做的事，经理人可能是无法做到的。而你不让创始人做一些事，他们会始终感觉不对劲。（即，给CEO的建议会限制创始人的发挥）。
目前，管理公司存在两种截然不同的方式：创始人模式&经理人模式。即使在硅谷，大多数人的潜意识认为，你想扩大创业公司的规模，就要切换到经理人模式。
但结果如你所见。我们可以从创始人们“切换失败”的沮丧中，以及“放弃切换”后的成功中推测，实际还存在另一种模式。
据我所知，没有专门探讨创始人模式的书籍，商学院甚至不清楚这种模式的存在。目前为止，我们只能从一些创始人自己摸索出的经验教训中寻找。
我们能够猜出二者的部分不同。
经理人模式，似乎与模块化设计类似——将组织结构图中的子部门视为“黑箱”，只需告诉你的直接下属要做什么，如何完成由员工自己决定。你不参与他们的工作细节，否则就是不良的微观管理。
然而，在实践中，“雇用优秀的人，给他们足够空间”常常意味着——你雇用了“职业骗子”，等着他们搞垮公司。经验丰富的C 级高管非常善于向上管理，甚至擅长隐藏真相。
通过Brian的演讲，以及与创始人们的交流，我发现了一个共性——创始人感觉自己正在被PUA。
一方面，创始人被“经理人模式”的建议绑架；另一方面，当创始人真的像经理人那样工作时，他们又会被C级高管绑架。对了，那些自己没做过创始人的风险投资者，同样不知道创始人应该如何管理公司。
创始人模式具体是什么？尚不能定义。但有一点很明确——创始人模式打破了CEO只能通过直接下属与公司接触的传统。比如，“越级”会议将成为常态，而不是一种罕见到需要专门命名的事情。一旦松绑这种限制，创始人们将解锁更多管理公司的可能性。
比方说，乔布斯每年会为苹果最重要的100人举办一次讨论会，而他们不一定都是职位最高的员工。你能想象在普通公司中这样做，需要多么大的魄力吗？想象一下效果：此举可以让大公司重新焕发初创公司的活力。
反过来，如果讨论会没效果，乔布斯也不会继续举办。但我几乎没听说过其他公司做过类似的事情。这到底是个好主意，还是坏主意？我们尚不清楚。而这也反映了我们对创始人模式很陌生。
注：如果很多公司开始搞这类讨论会，甚至连一些深受办公室政治影响的成熟公司也参与进来。那么，我们可以通过一个指标来观察公司的老化程度：与会人员在公司组织架构中的平均深度。
显然，你不能用管20人的方法来管2000人。创始人必须要有授权，但授权边界、灵活程度需要因公司而异。即使在同一家公司的内部，这些因素也会随着管理人员所获取的信任而变化。
总结：创始人模式比经理人模式更为复杂，但也会更加有效。我们从一些创始人的摸索中已经看到了这一点。
我对创始人模式的另一个预测：一旦我们真正弄清楚它的内涵，你会发现一些创始人早已摸索出了成功之路——只是他们的做法常常被认为非常古怪，甚至更糟。
我还有一个不乐观的预测：一旦“创始人模式”被概念化，就可能遭到滥用——一些不愿意授权处理必要事务的创始人可能会以“创始人模式”做借口；一些并非创始人的经理人可能会模仿创始人模式。在某种程度上，这么做可能会有效，但当它失效时，公司会陷入大混乱。如此看来，至少模块化的管理方式可以框住不及格CEO带来的损失。
2
大胆类比，创始人模式&战时CEO
文章到此为止，屏幕前的你除了拍手叫好外，可能会陷入“皇帝新衣”的困惑：说了半天，创始人模式到底是什么？有没有具体的1、2、3。
很遗憾，作者本人Paul Graham在X上回应：我没有举出很多具体例子，因为我不想让这篇文章表现为“如何实现创始人模式”。我写这篇文章只是为了证明“创始人模式确实存在”。“如何实现创始人模式”需要一年的研究，而且要写成一本书。
但正如文章所言：“一旦我们真正弄清楚它的内涵，你会发现一些创始人早已摸索出了成功之路——只是他们的做法常常被认为非常古怪，甚至更糟。”
那么，多看看成功创始人如何做。
*个问题：创始人如何看这篇文章？
马斯克转发：“Worth reading”。
Brex联创兼CEO Pedro Franceschi转发：“切换到创始人模式是我多年来在Brex做的*的事情。”
这意味着：
为整个公司制定一张单一的路线图，我是每个发布版本的编辑；
取消People Manager（人员经理），*必须像创始人一样，在各个层级工作；
用尽可能严厉的目光审视所有指标，消除所有主观愿望，凸显真正重要的事情；
结果：公司增长速度比一年前快2倍，年支出减少70%，公司的能量达到创办以来的*。
Brex是硅谷初创企业的“金主”。该公司成立于2017年，为早期和成长期公司提供无担保、高额度（但需要每月还清）的商业信用卡服务，并提供一系列软件以帮助公司管理开支、汇款、对账以及投资。短短6年内，Brex成长为一家市值123亿美元的公司。今年1月，Brex计划裁减20%员工。
第二个问题：我们能手动总结出哪些共性？
适道联想到写过的一个概念“战时CEO”——公司生死存亡之时，CEO必须不惜一切代价达成最重要、最紧迫的目标。
a16z创始合伙人Ben Horowitz表示，自己在管理上的*发现是“和平时期”与“战争时期”需要截然不同的方式。大部分管理书籍都教你怎么在“和平时期”当CEO，却不说怎么做一个“战时CEO”。
有趣的是，乔布斯、马斯克、黄仁勋、Brian Chesky，包括上述Brex CEO Pedro Franceschi都深刻地经历过“战时”状态。
因此，当我们强行将看似不相关的“创始人模式”与“战时CEO”排列在一起，同样会启发出新的思考（P.S.在“创始人模式”没有明确概念前，只能捏个轮廓）
创始人模式——可能意味着，管理者为了成功不惜一切代价，对复杂问题用创造性的解决方案，跨越职责分工以取得胜利，投入超人的精力；可能意味着，管理者的脑中要有一张无比复杂的公司运作路线图，包含整体业务运作机制、各层面员工的相互作用、公司短期目标和长期目标，以提升业务的一致性；可能意味着，管理者必须足够专注于全局，不断审查公司各个层面的“用功方向”，防止所有人都做了正确的事，但最后出现无用功的局面。
战时CEO——则意味着CEO会做任何事情，旨在保证公司主要目标得以执行；会剑走偏锋只求目标达成；为达目标有时会做一些“很过分”的事；希望自己的声音和意志回荡在整个公司；有时会加剧矛盾（只要对公司有利）；足够专注，去除“可有可无”功能；思考究竟哪个关键点需要被推动；确保每个成员知道自己需要完成的工作，在目标中扮演的角色。
如果我们将公司想象成一支古代军队，其包含步兵、骑兵、车兵等等，而步兵中又包含突击队、弓弩兵、鸟铳手等等。
无论在“创始人模式”，还是“战时CEO”模式之下，成功的管理者更像一位骑马穿梭在每支队伍中的将军，不仅熟知每个方阵的状态，还能时刻指挥士兵变幻作战阵型。而在“传统经理人模式”之下，管理者更像一位稳坐营中的将军，听着前线传来的情报，分别对每支队伍的头目下达命令。
如果你不是孔明“多智而近妖”，想必前者获胜的机率更大。
3
拼图碎片：乔布斯们的创始人模式
乔布斯：头脑里有严格的“责任制”
根据福布斯2011年的一篇文章，乔布斯的头脑里有严格的“责任制”——每个人的名字下面都有详细的责任安排，公司的任何事情需要责任到人。
苹果内部将负责人叫做DRI（Direct Responsible Individual）。通常，项目开会的时候，只会召集每个相关事务的直接负责人，人们也可以知道某个环节出问题时要找谁。苹果内部的每个高效会议都有一个行动表，每个行动事项后面都会有一个DRI。在苹果，每个员工需要学会的技能是——寻找正确的DRI。
黄仁勋：减少公司内部近七级的管理层
黄仁勋表示自己的直接下属有60人。
主持人质疑：这在管理实践中通常并不被推崇。
黄仁勋回答：我完全理解这一点，但我坚信这是最适合我们的模式。首先，我认为公司内部的层级结构对于信息传递至关重要。我坚持认为，每个人对公司工作的贡献不应基于他们对信息的特权访问。因此，我避免一对一的会议，而是尽可能地将所有信息分享给团队中的每个人。我热衷于看到我们团队像一个交响乐团一样，共同奏响同一首曲目，没有信息的特权阶层，而是我们齐心协力，共同面对和解决问题。
这种方式极大地激发了团队成员的潜力，我深信，当每个人都能平等地访问信息时，我们将汇聚成一股强大的力量，共同推动公司的发展。这是赋权的核心，也是*点。第二点，如果CEO的直接下属有60人，这实际上减少了公司内部将近七层的管理层级。
马斯克：做蛛网中心的蜘蛛
特斯拉的下属早已习惯了混乱，混乱的源头是设定严苛目标并经常突然改变方向的马斯克。
一个专制的大人物——一群精心挑选的经理——全方位控制公司。这种公司文化通常出现在小型公司中。这种“宙斯文化”在工业革命时期很常见，但我们可以在马斯克的管理中看到当代版本。“宙斯”是最关键的决策者，蛛网中的蜘蛛。而马斯克同样是一个集权的*，尤其不擅长与CEO分享权力。
当然，在自身能力有限，不了解行业与市场的情况下，盲目模仿马斯克可能会造成Paul Graham所说的大混乱，管理者效仿时应该三思而后行。
Brian Chesky：始终保持对公司运营的控制权
2020年初，新冠疫情席卷全球，Airbnb估值从310亿美元跌至180亿美元。
Brian Chesky进入了“战时”状态。他仔细审查公司的每一项支出，关闭部分非核心业务，例如机票预订、豪华旅游和杂志出版等等，将公司资源集中到核心住宿业务上；他借鉴乔布斯的“100人大会”，定期召集公司核心人员开会，确保大家对公司的方向和目标达成共识。
Brian Chesky认为，创始人应该始终保持对公司运营的控制权，不要害怕深入细节，要亲力亲为。他坚持参与产品评审，对每一个功能细节都了如指掌，甚至亲自去体验预订流程等等。
