5月2日，中国*的水果零售企业——百果园，向港交所递交了上市申请。
贴着“最贵水果”标签的百果园，一个西瓜可能就要卖到100多元，但实际上，这家公司的赚钱能力并不强。2021年，百果园收入102.89亿元，净利润2.26亿元，净利润率不过2.2%。
更让人意外的是，5月6日，百果园被媒体曝光用变质水果做果切、售卖发霉水果等行为，随后百果园公开致歉。由于百果园99%的门店都是加盟店，对于加盟店的管理能力也受到舆论的质疑。
无可回避，百果园正在面临20年来最激烈的市场竞争——除了洪九果品等线下连锁，更包括了一众互联网巨头：每日优鲜、叮咚买菜均已成功上市，美团、拼多多、京东、阿里则不惜重金，在生鲜领域攻城略地。
卖水果这件事，百果园做了20年，最终做到了行业规模*，但市场份额仅为1%。
当前，巨头们每一家都在大手笔烧钱，要么用超低价补贴用户，要么高举高打做市场推广。而百果园并没有选择与巨头“正面刚”，展现出了一种对互联网思维的“钝感”。
一方面，百果园虽然经历了多轮融资，却始终“不烧钱”，从2019年到2021年连续三年保持盈利。销售费用率保持在营收的4%到5%。
另一方面，虽然建立了全方位的电商体系，但百果园2021年来自线上渠道的收入只有3.25亿元，占比3.2%；78万付费会员，会员费收入2021年有7776万，在全公司的收入占比0.8%。
百果园花了最多精力的，是一套自有的水果评级体系，以及若干产业链上游的布局——在云南、江西都建立了自己的果园，并且建立了27个水果的品类品牌，其中做得*的，是“红芭蕾草莓”“良枝苹果”。
然而，与时下风靡的“丹东99草莓”“淡雪草莓”“阳光玫瑰葡萄”相比，百草园重金打造的“自有品牌”，显得又有些费力不讨好。
此外，与很多连锁品牌大规模拓店“割韭菜”，或是大规模烧钱开直营店不同，百果园用一种“合伙制”跟加盟商合作，甚至给旗下815家加盟店都提供了贷款，占所有门店数量的15%，平均每家贷款金额22万元，能够覆盖开店费用的六到七成。
在发展极为初期，竞争又高度激烈的中国水果行业，百果园是一个“特立独行”的存在。
01 水果，便宜的好还是贵的好？
出生于江西一个普通农民家庭的余惠勇，一直有一颗“不安分”的心。
这种“不安分”的性格，让他在手捧“铁饭碗”时，主动承包了长期亏损的食用菌研究基地，又在带领着基地扭亏为盈后，揣着赚得的20万元，南下深圳。
经历过炒股赔光、客运出事的两段失败经验后，余惠勇进入了熟悉的农产业行业，很快晋升为一家食品零售企业——爱地公司的销售经理，并萌发了做水果零售连锁的想法。
他先是把这个想法讲给了爱地的老板，被否决掉后，又找到了当时*的水果供应链企业，鑫荣懋。
但鑫荣懋的创始人，廖懋华，花了10万港币请香港某咨询公司进行了行业调研，得到了水果连锁是个亏本买卖的结论，同样拒绝了余惠勇。
余惠勇决定，那就自己来做。
当时，水果连锁零售市场还是一片空白，没有前例可循，开始人生第二次创业的余惠勇，就这样走上了左右摇摆的探索之路。
2002年7月18日，百果园*家门店，在深圳开业，并赚到了1.9万的营收，来了个开门红。开业一个月后，单月销售额突破四十万元。
开了4家门店后，水果店的问题渐渐暴露了出来，店面流水可观，但利润却微薄，亏本买卖的结论不是句空话。
水果零售难有高利润的原因是多方面的。
根据弗若斯特沙利文的数据，即使到冷链物流技术已获得长足发展的现在，水果行业的损耗率依然在35~45%的水平。
与此同时，水果作为民生产品之一，消费者对水果的价格敏感度往往较高。
“过年打个麻将输钱不在乎，下楼买水果多付几块钱反而气得要死。”余惠勇在一次采访中曾这样描述消费者对水果价格的感受。
于是，像很多新品牌一样，百果园为了吸引顾客，采用低价策略，打起了价格战。但如此一来，本就微薄的利润空间被进一步压缩。
余惠勇的破局方法，是广招加盟，打造连锁品牌，实现规模效应，从而增强百果园作为零售端的议价能力，降低进货成本。
为了实现这一目标，余惠勇定下了两个政策——逢“8”必开，开到300家店。
余惠勇认为，“开店300 家，任何一个产品都可以从产地整车调货，这意味着成本最小化、品质的*化。”
对这些加盟店，“怎么开店我（余惠勇）不管，也不参与，只要告诉我什么时候开业，我去剪彩就可以了，只一条，要开一个像连锁的店。”
这种甩手掌柜的做法，很快暴露出了弊端。没有统一的治理规定和标准，加盟商乱象丛生，为了增加盈利，以次充好的“串货”行为成了常态。
到2007年时，百果园门店数量突破了100家，公司却连续7年亏损，总亏损额达到了两个亿。
不等余惠勇继续咬牙坚持，央媒一篇曝光百果园加盟店用国产香蕉充当进口香蕉的报道，成了百果园*个转折点。
这篇报道严重打击了百果园的品牌形象，也提出了一个新的问题，在消费者心中，水果是越便宜越好吗？为什么同样的香蕉，贴个进口标签，贵了一半不止，消费者却依然愿意买单呢？
水果不仅是一种民生产品，也具有提升生活品质、带来愉悦情绪的附加价值。就像成为了社交通货的车厘子、阳光玫瑰葡萄和丹东99草莓一样，水果不再只是水果，更是一种生活方式的代表。
消费者愿意为安全、好吃、高级的水果，支付较高的溢价。
百果园由此走上了高品质高价格的高端路线，并用三年时间，在消费者心里塑造起了“安全好吃”的品牌形象。
想要让消费者放心消费，对退换货权益的保障，无疑是最有力的证明。
2007年，百果园提出，顾客在百果园购买水果后认为不好吃，可以拿着水果到百果园退货。但吃到难吃的水果后保留起来，重新回到水果店退货这件事，对大部分消费者来说，是多一事不如少一事，这项措施没能起到什么效果。
2008年，百果园改进了退货政策，不需实物，只要小票即可退款。
到2009年，又更进了一步，无需小票、无需实物，只要讲清不好吃的理由，即可退款。
但这一步却迈得偏了一些，当客户上门退款时，反而容易和店员发生口头摩擦。
于是，到2009年底，理由也被抛弃，百果园无实物、无小票、无理由的”三无“退货政策成型。
百果园数据显示，该政策推行后，整体退货顾客数并未骤增，而是维持在0.5%左右，退货金额则不到销售额的1%。
“三无”政策得到了消费者的认可，也成了百果园标榜高端的重要砝码。
02 水果店，加盟还是直营？
向高端路线迈进的同时，余惠勇也调整了百果园的扩张模式。
“规模大并不是一定就会产生品牌。连锁，不连不大，不锁不强，核心是锁，是标准的统一。这就和‘一万艘小船并不等于航空母舰’是一个道理。”余惠勇用7年亏损的惨痛代价，明白了这一道理。
为了从头树立起严格的管理标准，百果园直接停止接纳新的加盟，并回购已有加盟店，全部转为直营，并借鉴了海底捞连锁的员工持股模式。
优秀员工被任命为店长，并持有门店20%-40%的股份，直接参与分红。门店开始盈利后，公司与店长之间的分成比例甚至达到了四六分。而如果亏损，公司承担70%，店长承担30%。
这种模式加强了门店员工对百果园品牌的归属感，开始打造出真正的连锁品牌。
百果园的门店建设设计、果品陈列规划、冷链运输与冷藏保鲜要求，都在这一时期形成了标准。
更重要的是，产业链的核心——水果本身，也形成了详细的果品分级制度，完成了标准化。
2012年时，百果园全国门店的数量终于突破了300家，达到了余惠勇设定的规模化目标。
2015年时，百果园直营店数量已突破了1000家。
重资产的直营模式缺点暴露，百果园在资金、运营和管理三方面，都走到了过负的临界点。
于是，成立了14年的百果园，*次引入外部资本。9月，天图投资领投了百果园4亿元A轮融资。随后的5年里，百果园又相继完成了7轮融资。
2014年成立的每日优鲜在上市前总计获得10次融资，累计超百亿。据其财报显示，大规模拓展的前置仓的履约成本，占了运营费用的*比重。
但百果园的融资，并没有“烧”在开店上。
2016年，百果园提出了“2020年门店数量达到万家”的5年规划，并开始重新试水加盟模式。
2018年以前，百果园放开了小部分传统加盟模式。即加盟商全额投资，需付加盟费5万元，并以销售额3%的标准另付特许经营资源使用费，无需担任店长职位。
到2019年，百果园的加盟扩张更为激进，加盟商可以选择不全额投资，而是与百果园合资，加盟费用也减少为3万，特许经营资源使用费也改为阶梯累进式收取，并要求加盟商承担店长职责。
百果园为吸引更多加盟商，同时增强加盟商与品牌间的联系，还向加盟商提供有息贷款。
这种模式下，百果园开店数量飞速上涨，截至目前，已在全国22个省市开设了5351家门店，拥有全行业*的分销网络。
然而，即使如此，这一数字离“万店”的目标，还差了将近一半。
在百果园加盟的同时，生鲜电商和社区团购的崛起，冲击了整个生鲜行业，站上了竞争舞台。
03 水果终端，线上还是线下？
其实，从2008年开始，百果园便探索过电商的可能性，像最初只卖图书的亚马逊一样，建设一个水果垂直品类的电商平台。
然而，2015年初，余惠勇承认，电商虽然一直在弄，但始终没有找到可持续的盈利模式，线上布局主要采用为平台化电商做供应链服务的模式。
这是因为，生鲜产品对仓储、物流的高要求造成的高成本，和水果本身无法形成高溢价的特性，使水果要想在线上销售实现盈利，就必须实现较高的客单价。
每日优鲜、叮咚买菜等生鲜电商常常发放的各类满减券，其实都是为了提高客单价的手段。
但让利求市场的发展战略持续到现在，生鲜电商平台依然处于巨亏窘境。
在高端路线上走了十多年的百果园，在这一点上倒是独具优势，消费者对其产品价格，已经有了对应的心理预期。
在平台搭设和物流配送方面有极大优势的互联网巨头纷纷入局生鲜电商的2016年，余惠勇发表了一篇文章《我对水果业态的思考》，提出了百果园要向“线上线下一体化”模式发展。
这种模式，类似盒马鲜生的店仓一体化。
但余惠勇认为，百果园的优势在于店就是仓，直接省去了另建仓储的成本。
2016年，百果园收购了生鲜O2O企业一米鲜，引入了以焦岳为首的电商团队。根据招股书，焦岳如今依然是百果园的常务副总经理，并负责线上线下一体化业务运营。
百果园对此次并购寄予厚望，希望补齐平台技术上的短板。
然而，在百果园收购前，一米鲜的经营其实已岌岌可危。
2014年成立的一米鲜，在2016年初陷入经营困难，不断裁员，开始寻找买家。在与物美接触被拒*，才于6月份开始与百果园接触。
此后，百果园进行了多次线上尝试，包括延伸到蔬菜领域的百果心享App、扩张到大生鲜领域的熊猫大鲜App，但如今都已找不到踪影。
传统零售行业起家的百果园，似乎仍没能发展出互联网思维。
这一点，从百果园“孤芳自赏”的水果分级制度上，也能看出。
尽管一直想以高品质水果获得更多的品牌溢价，并推出了大芭猫山王榴莲、红芭蕾草莓、香风翡翠青提等等招牌产品，也做过不少营销尝试，百果园的水果始终未能“出圈”。
比如说，2020年推出的香风翡翠青提，其实便是A+级的阳光玫瑰葡萄，但2021年，阳光玫瑰火了，香风翡翠依然默默无闻。
在线上，百果园始终讲不出资本市场想要的故事。
不过，没有执着地做不擅长的事，或许反而是百果园突出重围的机会。
万店加盟的目标提出时，就注定了百果园将不再是一二线城市“*”。冲击资本市场之际，百果园开始向下沉市场发力。
百果园开始推行体验店、高端店、普通店以及简约店四种不同门店并行的模式。其中，简约店便是瞄准了三四线城市的新式店面。
2021年，百果园新开的门店近30%都开在三四线城市，2022年，更是制定了三四线新开店的数量要占40%以上的目标。
焦岳在接受媒体采访时称，百果园的简约门店在果品品质和服务标准上并无差异，但会对果品品类占比进行调整。
详细来说，百果园的水果来源于全球统采、全国统采、地方采购和市场采购四种渠道。其中，全球统采的进口种类，和全国统采的知名种类，往往是支撑起百果园高质高价的品类。
在下沉市场中，百果园会更多引进区域周边商品，从而降低商品定价。
焦岳称，这并不会影响百果园的中高端定位，因为定位是相对的，百果园依然可以做当地市场中的中高端定位。
对百果园来说，它的突围之处，或许终究在线下，在水果本身。
