就在Clubhouse爆红之际，昆仑万维买下了比它更早一波火起来的StarMaker。
可以把StarMaker理解为一款基于K歌和音乐社群的语音社交产品，最新的全球月活跃用户超过5000万，在东南亚和中东这类高人口密度的市场有着相当高的占有率。
事实上StarMaker却是一款不折不扣的来自中国的出海产品，由周亚辉本人从2016年就开始孵化，以现在的用户规模和营收量级来看，排在TikTok和Bigo之后，能够排进出海阵营的三甲之列。
而昆仑万维这家公司，也再次成为互联网航海时代的一个独特样本。
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2005年，托马斯·弗里德曼完成了畅销书「世界是平的：一部二十一世纪简史」的出版，他在班加罗尔和广州走访了一些从事外包工作的公司，并被它们的蓬勃活力打动，从而确定了这本书的生动标题。
作为一名时刻保持警惕性的野生经济学家，弗里德曼并没有怪罪全球化的意思，恰好相反，他认为一个被铲平的世界——如同一个人人皆可参与的竞技场——有利于激发更具创造力的商业文明，只是那些躺在地缘优势上吃老本的西方中产阶级，可能意识不到这种特权并非可以*的维持下去。
弗里德曼采访过中国某个沿海城市的市长——这已经是发生在近二十年前的事情了——后者对他说过这么一段话：
「市场经济的规则就是，如果某个地方拥有最丰富的人力资源和最廉价的劳动力，全世界的企业和商机都会到这里来。在制造业方面，中国人最初是雇员，为外国制造商打工，几年之后，我们学会了所有的生产流程，我们自己也开始办公司。软件行业也是一样。这就像盖大楼一样，今天，你们美国人是设计者和工程师，发展中国家只是泥瓦工，但是我希望有一天我们也成为建筑师。」
这次看似随口的表达，却很不凑巧的把互联网产业的两极化竞争轨迹极其精确的画了出来。
来自美国的互联网公司在中国市场相继折戟沉沙已经是过于古老的历史了，正在上演的剧情发展在于，从这片蓝海外溢出去的过剩竞争力，开始一寸一寸的攀上价值链的上游，从美国的同行手里抢走份额。
这是李嘉图提出的比较优势理论未曾概括的场面，从制造业到新经济，从T恤到TikTok，从14亿的本土市场到70亿的全球市场，「我全都要」的格局变得日趋明显起来。
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就在TikTok引起上一任美国政府封杀之前，昆仑万维低调的卖掉了它于2017年全资买下的美国LGBT社交应用Grindr，这场交易同样源于美国司法部和财政部联合起草的国家安全协议。
昆仑万维的创始人周亚辉并不介怀这段插曲，他说Grindr对于相关的任何一方来说，利益都不够大，卖掉之后的投资净收益也有超过30亿人民币，不必像后来的TikTok那样「死磕」。
周亚辉是做流量的高手，这是被反复证明和点评的一个标签，十几年前就做了很多站群项目，也拿了不少钱去投那些Google Adsense收入排名最靠前的那些英文站点，把这些游离于巨头权柄之外的流量汇集了起来。
昆仑万维也曾是最早那批以买量见长的游戏公司，盈利能力足以用凶猛来形容，吃完国内市场，2009年又率先开始做海外市场，账上躺着的现金不啻千仓万箱，以致于在2015年挂牌上市之后，市值就已经超过了盛大、*和畅游等老对手，成为中国纯网游公司里的翘楚。
而去游戏化，也是在这一年被昆仑万维提上日程的。
游戏业务本身当然不是问题，问题在于过度依赖单一业务带来的结构性风险，这个行业的波动性过高，且在头部公司的挤压之下可能连天花板都保不住，平均毛利率也一直在往下走，所以昆仑万维选择了及时转型，也未尝不是一种先见之明。
从这一年开始，昆仑万维开始动用充沛的现金储备进行平台化的转型，核心路径就是通过并购被低估的海外资产，迅速聚拢流量和品牌，周亚辉之所以后来被称作是「资本捕手」，也是源于他从此时开始在价值洼地里摸爬滚打的硕果累累。
这里面包括属于财务投资的那些项目——比如趣店、映客、如涵等——均为昆仑万维创造了不菲的回报率，但是真正被归纳为战略投资的，还是要回到Grindr、闲徕、Opera和StarMaker这些得到长期持有的项目上，昆仑万维对他们的定位，就是在合适的时机从投资转为控股甚至收购，将它们变成昆仑万维自家的业务板块，栽树成荫。
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在确定了中文互联网的红海性质这一判断之后，昆仑万维也在作为海外项目的Opera和Grindr身上加码成了全资控股股东，相当于亲自接手了它们的经营，和Grindr的意外不同，Opera被周亚辉认为是有潜质成为百亿美元级别的公司，他甚至跑去担任了Opera的联席CEO，有点「视若己出」的意思。
这是典型的周亚辉风格，他从来都不止于投资人的身份，扫出看好的方向就很容易选择下场自己干，StarMaker也是他深度参与之后「抓」出来的一个成果。
接着就到了2021年的立春之际，昆仑万维又收购了StarMaker，这本身就是一个周亚辉在昆仑万维体外孵化的项目，以在线K歌及语音房为特色，在东南亚、中东和南美地区甚为流行，加上去年全球疫情造成的居家生活方式，其增长又意外的得到助推。
娱乐或是内容的方向本来不是中国互联网公司的出海主航道，在老一代「走出去」的产品名册里，能够做大的普遍都是工具类的产品，包括联想的茄子快传、久邦数码的GO桌面以及猎豹移动的Clean Master，都曾作为海外渠道排名前列的常客受到关注。
这在后来被称作是「单点突破」的方法论，认为中国互联网公司因为境内竞争过于激烈，倒逼出了针对某一个单一痛点的需求进行功能开发的能力，然后拿到海外横扫细分市场，甚至涌现出了靠着清理Android手机垃圾直接把自己做上市了的猎豹移动这样的例子。
显然，这是一片跨国巨头无暇顾及的方寸之地，纵使装机量可以突破天际，实际上却还是流量生意，不仅缺少转型空间，一旦所仰仗的广告平台政策变化，就很容易在一夜之间遭遇灭顶之灾。
但是到了第二代出海公司，这种窘境就再也不是常态了，无论是原神的全球发行，还是TikTok的引爆流行，它们都摆脱了前辈的局促空间，而是真正走向了消费产品的行列。
在出海2.0的大背景下，语音社交赛道的火爆自然不是一句「炒冷饭」所能概括。相比于其它社交场景，语音社交更符合碎片化接入数字世界的打开方式。5G时代用户可以不受任何网络和物理限制参与其中，主播的各项「硬件门槛」也被极大降低。算法驱动、多元的商业变现模式、美音修音降噪等附加值，赋予了产品新的可能性。亦如淘宝、京东、拼多多的青出于蓝：每次重启电商场景除了从前浪手中分一块蛋糕外，还能产生额外的拉新效果，让一部分原本拒绝加入新趋势的用户感受到「真香定律」。
这是一个很有意思的变化。
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LinkedIn的创始人雷德·霍夫曼讲过硅谷创业公司区别于全球其他科技圣地的特点：从一开始，硅谷的创始人就拥有全球化的视野。
这固然是美国的地缘优势所造就的能力，就像可口可乐无论在哪个国家都是一个口味，它不需要针对特定市场做出定制化的开发，这也是所谓「产品为王」的*示范。
美式企业的标准化从工业时代到数字时代基本没有受到多少阻力，即使今天Google和Facebook这样的巨头在欧洲和澳洲时常吃下天价罚单，但其统一的平台性依然得到了较为完整的延续，一个新西兰的土著毛利人和一个纽约的时装设计师所打开的Google首页，代码基本是一致的。
这也反过来解释了为什么美国的互联网公司没有像它们在其他地区那样攻陷中国市场：因为标准化的弱点，就是无法本土化。
科技媒体已经报道了太多次中国的职业经理人抱怨他们手中未被授予足够权限的故事，仅是为了一个要把注册所需的邮箱改为微信或是手机号码登录的细枝末节，就要和总部来回打上十几通电话，反复验证自己提供的这套方案更加符合中国用户的习惯，而且最终还未必能够通过。
所以，中国的互联网公司或许没有硅谷那样天生的「全球视野」，但在经历了14亿人口市场的搏杀之后，变通的重要性就远远大于自信了，而「产品为王」的逻辑，也被「运营为王」取代。
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StarMaker的CEO讲过出海踩坑的教训，其中最重要的是一点就是：这个世界恐怕并不总是存在「放之四海而皆准」的打法。
所以StarMaker会在进入每个国家之前，都事先投入两个月的时间做本土化的冷启动，专门为当地市场的用户开发内容。即使在单个区域市场，也需要利用算法和用户画像来对用户做精准地识别和划分，再分层开展精细化运营。
以印尼为例，这个拥有2.6亿人口的南洋岛国有着参差不齐的市民阶层，他们的音乐消费也大相径庭——有些类似于抖音和快手在中国土壤上呈现出的不同面貌——城市里的人会比较喜欢通俗意义上的流行音乐，但在乡村和小镇，Dangdut式的民谣音乐广受欢迎，这种分层结构是很多跨国公司没有注意到的。
所以StarMaker在进入印尼市场的时候，就在音乐内容的运营上面做了区隔，让追随两种不同音乐流派的用户可以互不打扰，借此提升产品的使用体验，用户各取所需，且不会刷到自己不感兴趣的噪音信息，这让StarMaker的增长速度立竿见影。
这一代的出海公司甚至也能抓到机会输出中国互联网特有的文化模式。
去年，浑水发布做空报告，宣称欢聚时代的出海产品Bigo财务造假，其列出的证据之一，就是印尼的一个头部主播RCT_KHAN在直播时什么都没做，看上去只是把摄像头架设在了自己的办公室，却不断的有大额打赏及礼物入账，这在西方的常识看来是匪夷所思的。
这份报告被传到中文媒体时却遭到了一致的嘲讽，因为浑水不懂中国——或者说亚洲——直播业务的商业模式，头部主播大多拥有家族式的联姻关系，为了巩固自身地位或是争取排名，由家族来对主播进行买量，是一种十分普遍且正常的行为，而且很多小的主播也会选择刷礼物的方式在大主播的直播间露脸，起到吸引流量的作用。
这在国内的yy以及快手都已经构成了一种亚文化生态，或许不够阳春白雪，但是显然也和财务造假并不是一回事，事实上StarMaker也延续了这种家族模式，并将其推广到了东南亚市场，StarMaker认为这更像是一种草根化的厂牌，通过UGC和社群激励用户参与交互，然后帮助家族竞争更好的名次。
在印尼和菲律宾等国，StarMaker策办的线上音乐赛事就充分移植了东亚娱乐圈盛行的打投模式，让那些以家族为单位的社群为自家选手拉票打投，由此做出了当地规模*的线上音乐赛事，单届参与人数超过50万人，对于拉新和提高日活极为有益。
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Clubhouse的异军突起，让昆仑万维收购StarMaker的看点变得更高，相比朴素而克制的Clubhouse，StarMaker已经有了高度完善的货币化功能，包括虚拟礼物、增值服务等等，这些也都是由国内经验转化出去的，并得到了市场的验证。
这种做法在昆仑万维的出海经历里，并不算是罕见，前面是把国内市场的产品经验进行复制，后面是为每个国家量身定做一套独立的运营策略，就像榫卯结构那样，两块独特的木头拼在一起，立刻就变得坚不可摧了。
周亚辉已经有好几年都沉迷在非洲大陆了，因为在他看来，非洲的经济潜力够大，市场也还处于野蛮生长的阶段，非常适合中国的创业者「去干大事」。
他执意要去兼任Opera的联席CEO也是因为如此，作为一款老牌的浏览器产品，Opera本身的空间已经不太大了，前面的Chrome和Safari基本上垄断了绝大部分市场，就连FireFox也在艰难求生。
新的选择是田忌赛马，以Opera的品牌为基础重新孵化信息流产品，并在回归欧美市场之前先在试错成本更低的非洲测试——毕竟也是一个10亿人口规模大市场——这里的经济效应当然不能和西方和亚洲相提并论，却胜在获客低廉、Opera在功能机时代就有占有率等特点，所以周亚辉以Opera的品牌为原点，为非洲市场呈上了Opera News和Opay两道菜，其实就是今日头条和支付宝的非洲版。
周亚辉说他在尼日利亚搭建自媒体平台，让当地人在Opera News上写东西，每个月按阅览量给他们结算费用，上万个自媒体帐号，平均下来每个人可以提现100美元到200美元不等，这种苦活没有美国互联网公司会去干的，但是他坚持下来了，然后一枝独秀。
在非洲跑通之后，Opera News又回到了欧洲和北美，在用户LTV是非洲几十倍的高价值市场推出新的服务，又将增长速度做到了可被视作助推未来营收的程度。
StarMaker的故事相当于另一个切面。
虽然也离不开超前布局，但StarMaker承载着更大的野心。相比于Clubhouse的封闭性，StarMaker围绕K歌展开的布局更倾向于高频、开放、低门槛三大关键词。每当提到流量池概念，人们总会想到流量储备、直播打赏、游戏引流、广告投放等标准的「三级火箭式」模型。这些当然会出现在StarMaker的未来蓝图里，但是对于昆仑万维这家想把「出海」搞出点名堂的平台型企业来说，显然不止于此：社交关系与文化碎片沉淀才是StarMaker的核武器。
在海外市场反客为主建立社交链，意味着昆仑万维接下来面对新市场的文化盲区时有了自己的「文化数据库」。而社群关系恰恰是多元化发展中最牢固的基本盘：Facebook、微信莫不如是。如今想打造出一款颠覆上述产品的「大而全」型社交应用异常困难，好在年轻人也不喜欢大而全——Facebook对年轻用户失去吸引力的主要原因是，他们的父母都在那里。
StarMaker以音乐为锚点开始搭建的游戏规则，无疑踩准了步点。线上K歌负责拉新、直播打赏和广告作为营收基本盘，StarMaker不依靠集团输血也能活得滋润。昆仑万维有了这块提供高用户粘性和独立关系链的重要拼图，接下来的破圈无非是方式方法的问题：选择符合转化逻辑的业务模块，通过自主运营、投资并购等方式资源整合，然后以Z世代乐见的方式重走一遍泛娱乐巨头的路。
树深时见鹿，溪午不闻钟。
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纳西姆·塔勒布在「黑天鹅」这本书里这么写道：
「全球化使美国专门从事创造性活动，产出新的理念和思想及具有突破性的产品，并且通过输出工作机会的方式，逐渐把不那么具有突破性的部分分离出去，让那些喜欢按小时取酬的人去做。」
显而易见的是，他确实和托马斯·弗里德曼看到了相同的情景，然后做出了相反的洞见，不过乐观主义和悲观主义的碰撞胜负其实并不重要，重要的是改变本身，以及那些抓住稍纵即逝的机会的人。
正在走向国际化的中国公司，没有一天不在打破静态而傲慢的迷思。
