在中国，开个会员听歌看视频，已经稀疏平常。
但花上几百开会员，只为去超市购物，显然还不是个大众选择。
矛盾就此产生。
最近，一位视频博主到一家会员制商超体验生活，在山姆前后体验了三个岗位，分别负责查卡、打包和品控。
“查卡”这一反常识的举动，引起了刀哥的注意。
所谓查卡，就是在入口处查看顾客是否有会员卡，以及是否为本人的会员卡，如果不是，就不能入内。就算混进去，在结账时也很可能无法顺利结账。
山姆查卡的做法，在网上引起不小的争议。
尤其部分被拦下的人，很是不忿：
“真的很讨厌要办卡才给进，好像看不起人一样，不是经常去办张卡也没用啊，想进去逛一下都不行。”
“好高贵啊，为什么这么高贵。上一个这么高贵的星巴克已经被教育好了。”
他们与山姆之间，究竟谁对谁错？
送上门的生意都不做，山姆咋想的？
山姆查卡，不是一天两天了。
据视频博主介绍，每当遇到不理解的人，山姆员工还要耐心引导他办体验卡，同时遵守一个人只能办一次的规定等等，平添了许多工作量。
但这么做是逼不得已。
一直以来，想混进山姆的非会员不在少数。他们混进山姆的目的，大都只有一个：薅羊毛。
很多羊毛，也基本只有在山姆才能薅到。
例如明星产品“美式烤鸡”，每炉烤鸡只卖4小时，三四斤重的烤鸡仅售39.8元。
还有谷饲牛肉，国内大约80%的进口谷饲100天澳洲牛肉都供应给了山姆，一块原切谷饲西冷只要30元，而一般正统西冷一块售价将近70元。
以及各种试吃，有人甚至表示：“挨个尝，会员费轻松吃回本。”一般超市试吃，只是牛奶、水果、零食，但在山姆，每斤138元的澳洲谷饲肉眼牛排，照样免费试吃。
但是，非会员的这些薅羊毛行为，实际上薅的是会员的羊毛，损害会员体验。
因为在山姆，一切经营都围绕会员展开，所有福利都是会员专属。
除了优质优价的商品，会员还能享受免费测血压、听力、视力，并有专业人员给出健康建议；对于长期不活跃的会员，山姆甚至主动联系TA，退还会员费......
退一步说，除非持有体验卡，否则就算非会员不购物不享受服务，山姆也不能放任他们入内。
毕竟山姆特意打造面积2万平米以上、通道宽达3米的门店，就是为了让会员享受宽松舒适的购物环境，一旦人数无序地激增，也可能有损购物体验。
简而言之，一切硬件软件，以及产品和服务，无不是为会员服务，会员专属。
“会员*”，就是山姆对会员制的理解。
山姆必须学会当“恶人”
坚持“会员*”的理念，是由山姆的商业模式和经营逻辑决定的。
和其他零售商不一样，山姆既不靠供应商的进场费赚钱，也不靠毛利率赚钱，会籍收入才是它的重头戏。
对山姆而言，它必须不断提高带给会员的价值，因为会员续卡率就是它的核心指标。
会员续卡率得到了保证，就意味着良好的口碑，继而能扩大影响力。据山姆的数据，有约八成的会员了解和加入山姆，就是来自于亲友推荐。
所以即使有时被误解，山姆还是不得不当个“恶人”。不仅不能做非会员送上门的生意，还得专门安排人查卡、劝解，谨防一切可能损害会员权益的行为。
如果没有这样的坚持，山姆也不可能走到今天。
1996年，山姆作为*家会员制商超进入中国，随后其他会员制商超品牌也接踵而至。
然而，那些当初紧随山姆的同行，没多久就放弃会员制，转型大卖场，且一败再败。
只有山姆，从始至终坚持了会员制商业模式。
所以山姆不仅成功存活，还做大做强，作为“会员制老大”称霸至今，而且优势越来越明显。
最明显的迹象，是山姆的门店数量及开店速度。
仅今年，山姆就一口气开了5家，到年底，其门店数将突破30家。
之所以加速开店，一方面是更多人开始认可会员制，另一方面在移动互联网时代，山姆的口碑效应得到了进一步放大，越来越多人有了进山姆体验、购物的需求。
例如前两天，即将开业的重庆山姆会员店启动开放日活动，只能参观、试吃、体验，不能购买，但消费者仍排了上百米的长龙，附近公路的交通也大面积堵塞，好在全程基本井然有序，并无意外。
与之相呼应的是，山姆的会员数量在迅速提升。
2015年8月，山姆的会员数量突破150万。而如今，山姆的会员数量翻了一倍，达到300万！
在这五年中，山姆还有两个大胆的举动。*是会员涨价，2016年山姆把坚持了20年的150元会员费涨到260元，据报道这么大幅度的涨价，导致当时投诉不断，连一些山姆员工都很有顾虑；第二是会籍分级，2018年山姆推出“*会籍”，会员费680元，又突破了很多人的想象。
涨价背后，实际体现的是山姆对自身实力的自信，即相信专属品质和会员价值的市场竞争力。
事实也证明，骚动只是暂时的，山姆的会员数量最终不减反增，而且核心续卡率高达80%。
坚持“会员*”的山姆，最终还是让更多人体会到了山姆会员的价值，远高于会员费。
会员制商超，易学难精
从山姆近些年的自身发展，以及顾客的反馈，不难感受到山姆作为“会员制老大”的影响力。
只是这样的地位，稳固吗？
事实上，在中国挑战山姆的难度非常大。
首先，坚持核心商业模式的同时，还要深度满足消费者需求。
很多会员制企业之所以失败，因为它们关注的是会员数量，为此还会通过各种打折的方式把会员费返还给消费者，可谓是一种变相的买券。这种行为更符合中国大多数人的消费习惯，但并非真正的会员制。
与之相比，山姆的一大优势则是，经过24年的经营，既让消费者认可了会员制，也比对手更了解且更能满足消费者需求。
为了满足网购需求，山姆推出了APP、山姆京东旗舰店等平台，以及1小时极速达等服务。
再比如，在中国，以大包装著名的山姆，有很多商品被设计成了大包装中包含多个小包装，这样一来，不仅性价比更高，也更符合中国人的食用习惯。
其次，具体到商品的高性价比和高品质上，更难超越。
山姆的创始人山姆·沃尔顿曾说过，“每次我们帮顾客省下一块钱，就在竞争中*了一步。”
因此山姆坚持“直采直供”，直接与全球优质的供货商合作，而且不同于普通商超动辄数万的SKU，山姆将SKU精简至4000多种，通过集中采购的规模优势，降低商品价格，让利给会员。
与此同时，为了和会员真正建立起信任关系，死磕高品质、差异化商品更是重头戏。
在选品上，例如水果，山姆只选择应季水果，即使是当季水果，也只选择品质和口感的*的时间段。山姆的香蕉，号称一千选四根；冬季限定草莓，上架前需要通过二百多项严格的农残检测。
对待其他商品的标准，同样严苛：对于牛肉，很多企业都未配备牛肉冷链，使用的是4~6度的猪肉冷链，但山姆的牛肉专属冷链，使牛肉加工间常年恒温在牛肉所适应的-2~2度，保证牛肉不出水、不感染细菌；在生鲜产品货架区，商品离到期还有两到三个小时，门店就会集中直接销毁，货架期很短。
坚持高品质，才能让消费者体会到，手里的商品是同品类*竞争力的商品之一，继而获得顾客信任，这样会员制才能一直走下去。
最后，持续制造惊喜的能力。
把超越顾客预期当做日常任务，是与众不同的关键。
例如去年推出的“山姆云家”，顾客可以在线下体验各种高端家居，感受差异化的生活方式。如果称意，直接线上下单，送货到家。
每年，山姆还会根据销售数据持续更新商品，在不改变总SKU数的情况下，替换30%-40%的商品，确保会员每次前来都有惊喜。其中山姆的自有品牌Member’s Mark，往往会带头推动品质升级，因此其新品升级很受顾客关注和欢迎，今年新推出的草莓蛋糕、烤羊排等，也不例外。
制造惊喜，归根结底就是能了解顾客真实需求，为会员创造更大的价值。
结语：
会员制商超，易学难精。
要获得会员信任，必须能不断提供“优质优价”的产品。
解决这个问题，不仅需要资金、专业团队，更需要大量时间。
山姆也是坚持了24年的“会员*”，才让“高品质，高性价比”的形象深入人心。
如今山姆的飞轮效应越来越明显，在“会员制老大”的位置上也极可能越坐越稳。
因为在一个赚慢钱的行业，时间就是其他人*的成本。
