那些看似将人拒之门外的动作，反而是为了更好地留下“他们”。
前几天，一个朋友跟我说：原来，周末常开车去石景山的山姆会员超市大采购，尤其要囤它家的麻薯面包。每次都是借朋友的卡去。但山姆最近查会员卡越来越严格了，付款的时候还需要登陆微信会员卡小程序确认身份，借的卡结不了账特尴尬……
我笑他：有钱还能花不出去？现在网上什么买不到？它家不想赚这个钱，换一家不就得了。
但他还是一直在260元会费和麻薯面包的味道之间摇摆不定。
作为一个习惯了网购的职业宅男，我实在没法理解，也没太把这当回事儿。
直到近日，微博上一条山姆会员店职业体验的视频火了之后，这件事情再次引起我的关注。
视频中，博主在体验山姆查卡员和收银员两个岗位的过程中，发现了很多没有卡或者借卡也要来山姆购物的现象。视频一经发出评论区也炸开了锅，大概分为会员和非会员两派。
会员大都表示强烈支持：
“本来就应该严格的，不然对花260办会员卡的会员太不公平了，乱糟糟的购物体验真的很烦。”
“这就是会员超市啊。你不喜欢你不去不就行了。都借卡的话，谁还会去花钱办卡啊。”
“开会员就是为了获得更好的商品品质和购物体验。明明是你们这些人打破规则，还要吐槽，就很离谱。”
……
非会员则表示反对：
“真的很讨厌要办卡才给进，好像看不起人一样，不是经常去，办张卡也没用啊，想进去逛一下都不行？”
“不经常去，专门为了买山姆的炸鸡和榴莲千层蛋糕办张卡，太不划算了！”
……
看了很多评论，我发现大家的核心争议点主要有两个：
*，山姆为何只为会员提供服务，有钱都不赚？
其实我也不太理解。
在线下零售如此艰难的情况下，几乎所有零售商都在使尽浑身解数揽客。山姆反而主动将一部分客户拒之门外，实在让人匪夷所思。
既然这么多人蹭卡去消费，说明认可山姆，为什么不睁一只眼闭一只眼，多赚点儿钱呢？或者干脆放开会员制，普通会员一年会费才260元，只要稍微在热销商品上涨点儿价，这钱不就回来了？
而且，建立会员体系意味着山姆必须倒逼自己去面对管理、做体系、做供应链数字化等难题，也意味着更高的人力成本、运营成本和技术成本。
山姆为什么要为难自己，不仅一定要坚持会员制，而且还严查会员卡呢？
第二，为什么这么多人大费周折，哪怕借卡、跟朋友混入也要去山姆买东西？
在电商这么发达，零售竞争这么充分的中国市场，有钱难道还怕花不出去么？
这些人一边抱怨着，一边还想去山姆买东西。到底是什么吸引着他们？生鲜超市、便利店和电商都无法完全替代。
带着这两个疑问，笔者认真研究了一下山姆的会员制和商业模式，试图从中找到答案。
其实，现在国内零售业很流行会员制，线上的淘宝、京东、苏宁，以及线下的永辉、银泰等都在做。
只不过，它们搞的会员制更像是一种引流或促销手段。充了会员马上就可以获得折扣、优惠券或者返现，不买会员照样可以购物。
但山姆的会员制不同，会员费相当于是入场券，不买会员就没有购物资格。山姆只服务于会员，对于办卡后极少消费的会员，他们甚至会专门打电话询问需不需要把卡退掉。
这就是付费会员制模式的基础特点：没有会员的身份，就不能进店，也不能结账。虽然在国内仍有一些人不了解，但实际上这种模式很早就出现了。
1996年，山姆作为*家会员制商店进入中国。但那时候，中国消费者对超市都还很陌生，更别说会员制这种形态了。
当时，几乎所有专家都认为山姆的会员制在中国走不通，“山姆必将败走中国”。
但事后诸葛亮一下，就会发现当时专家们忽略了中国经济的发展速度，以及家庭可支配收入的增长。如今看来，当时的山姆应该就是在博这个机会，博一个消费者对生活品质要求日益增长的未来。
所以，在会员制业态的基础上，他们把产品品质放到*首位。
山姆利用多年积累的全球供应链资源，把各个国家*质的的商品选出来，提供给自己的会员。
在山姆，香蕉是1000支中选4支；草莓需要经过263项检测；红枣，不仅要从新疆和田直采，而且必须满足“每颗红枣的克重不小于10克，可食用率大于90%”；不少超市全年都有车厘子卖，但山姆只会选择一年中车厘子甜度最高的两个月才拿货，达不到要求的甚至宁可晚上架一些时日或者提前下架……这也是为什么一般超市设置2万-3万个SKU，但山姆却只有4000个的根源，因为每个品类只选*的。
比如，在山姆会员商店，它只会售卖3种大枣、6种洗面奶、1种棉花糖，连“方便面”都是以日本进口的知名拉面品牌为主。
在山姆，不只是人要“门票”，商品也要。山姆建立了严格的商品准入机制，不符合要求的不能入场，即便入场之后，品质相对低的商品也必须要给更好的同类商品腾地方。
从服务角度看，山姆帮助会员简化了挑选同类商品的复杂过程，为会员创造了“闭着眼睛买也不会错”的购物体验。
从成本角度看，这样也有利于制造更多爆款产品，提高产品竞争力同时削减不必要的成本。
采购环节，山姆是直采直供，没有中间商赚差价，同时利用规模效应的议价权拿到市场*价。以水果为例，山姆会与供应商提前锁定采购价，避免因市场波动而涨价。
其次，山姆会尽可能给会员让利，从而保障价格优势。正因如此，山姆的毛利率只有普通商超的一半。
也有一些商品，虽然按照业内标准已经属于品质不错的了，但还是达不到山姆的要求，对于这些商品，山姆选择了单开一个自有品牌——Member’s Mark，用更严格的标准控制商品品质。
比如给澳洲进口牛肉建立一套完整的专属冷链系统；研究科学培育标准，让青菜自然生长40天长到13公分再采摘的流程；宁可黄油牛角不卖，都不用其他不符合法国AOP产地认证的黄油……如此种种，让山姆自有品牌成为了很多会员心中的“金字招牌”。
目前，山姆会员店自有品牌商品的销售占比已经达到25%，单品数也已超过800个，自有品牌Member’s Mark的三文鱼、榴莲千层蛋糕、红枣等已成为亿元级的明星单品。
*商品和高质价比也是很多人大费周折，哪怕借卡、跟朋友混入也要去山姆买东西的原因所在。
会员制让会员们获得了高质价比产品和优质的服务，也帮助山姆更好地筛选和获得了目标客户群：中高收入家庭，尤其是“80/90后”的年轻妈妈们。
同时，会员制也为山姆带来了一部分收入来源，更高的下单频次和用户忠诚度。为了值回会员费，避免浪费，人们会尽量选择去山姆一站式采购。山姆的客单价超过1000元。
山姆和会员实现了双赢。
而且，比较完善的会员系统和预售会员卡建立起来以后，可以更好地控制库存和供应，降低成本，也可以针对性优化管理和服务，进一步提升了山姆的服务和产品质价比，提升了会员的留存率，形成了良性循环。
品质和口碑才是*的广告。数据显示，山姆约8成的新增会员来自亲友的推荐。
事实上，紧随山姆之后，曾有数十家外资零售企业进入中国。但自2014年英国乐购卖身华润集团起，近年来，包括麦德龙、家乐福在内的多家外资大卖场纷纷选择出售资产或直接退出。
唯独山姆实现了逆势突围，非但没有退出中国市场，反而发展迅猛。
归根结底，还是因为山姆足够“特立独行”，就算已经有了一个会员制的模子在那里，只是生搬硬套也是无用的。如果不是这么多年来对品质的执着和严苛要求，近些年对生活品质要求越来越高的消费者们，也不会如此忠诚于山姆了。
正如山姆会员商店中国业务总裁文安德所说：“当你进入一个市场，你必须跟既有的玩家有所不同。你需要有足够的资源、精力、资本，做好充分的准备。如果你有一点做不到，那就是你被淘汰的时候。”
山姆从来不是面向所有消费者。那些看似将人拒之门外的动作，反而是为了更好地留下目标会员客群。
这些年，在电商的冲击下，传统线下零售的日子越来越难过，甚至很多人感慨“线下传统零售已死”。
但就像马云说的“不是实体经济不行了，只是你的实体经济不行了。”
从1996年进入中国至今，山姆拥有29家门店，同时会员数量已超300万，是当下中国市场拥有最多付费会员的线下零售品牌，且核心会员续卡率超过80%。
当很多人感慨“线下传统零售已死”的时候，山姆将最不被看好的会员制带到了中国，完成了用户和市场培育，也完成了本土化探索，成为中国会员制当之无愧的老大。
当很多人感慨“线下传统零售已死”的时候，山姆深圳福田店连续11年位列全球山姆会员商店的销售冠军。同时，山姆全球销售排名前十的门店里面有4家都在中国。
在新冠疫情冲击下，全球零售业迎来又一次寒冬，尤其是线下零售业几乎遭受毁灭式打击。
与之形成鲜明对比的是，尚未开业的重庆山姆会员店就已经在抖音迅速蹿红。
前两天，即将开业的重庆山姆会员店启动开放日活动，非会员也可以参观。就算开放日只能看不能买，早上开门时还是人山人海。因为开车来参观的消费者太多，原本人流量并不算大的重庆礼嘉天街直接交通堵塞。
前来参观的消费者络绎不绝。
同时，经过24年沉淀的山姆按下了加速键，预计到2022年底，在中国市场有40-45家开业及在建门店。
那个只要把门店租好、货架摆好、商品放上货架，就可以赚钱的零售时代过去了。
线下零售的竞争确实更激烈了，但绝不是没有空间了，关键在于如何在存量竞争时代通过创新实现差异化竞争。
山姆的成功也为中国线下零售业态的创新提供了一个新的视角：不要轻易被对手的动向和热闹的市场趋势打乱步伐，要始终如一地坚持那些不变的零售原则和本质。
*，要努力做差异化竞争。
以山姆为例，除了会员制带来的高质价比和优质服务外，“体验式购物”是它与电商的核心差异化竞争力。
在山姆的品酒区和山姆厨房，有专业的品酒师坐镇荐酒，也有星级酒店主厨，现场演示进口牛肉、三文鱼等食材的烹饪方法，提供试吃。
尤其试吃，已经成为山姆门店体验的一大标签。据统计，山姆中国每年约送出600多万份试吃试用商品。进口牛扒、松茸鸡汤、蛋糕零食、各类水果应有尽有。
山姆早已成为一种生活方式。很多人喜欢周末去山姆会员商店“遛娃”，也有专门去试吃的。
豆瓣抠门小组中，甚至专门形成了一种山姆式省钱法：一个师妹，办了山姆会员卡，然后经常去免费试吃，吃饱再出来，吃到那里的阿姨都认识她了。
第二，避免短视和盲目跟风。
山姆刚进入中国的时候，市场还没有成熟到可以大规模铺开会员制的发展条件，但它没有选择放弃会员制，而是二十多年如一日坚持市场培育，用口碑赢得市场。
过去20多年，很多企业尝试付费会员失败，大都是因为没有坚持原则，为短期的利益去放弃为会员提供的核心价值。
当所有人都在“拥抱变化”，产品一周一迭代，网红产品随时上线又随时下线，热点和新模式一浪又一浪袭来的时候，山姆始终坚持有所为，有所不为：
始终坚持会员*，聚焦围绕家庭会员需求，打造优质商品和服务，不盲目扩大目标人群，不做五光十色、华而不实的表演，也不轻易动摇或跟风。
“商业的本质是商品和服务”。然而大道至简，知易行难。像山姆这样不玩套路和花样，专注产品和服务，如今已经成了稀缺的品质。
就像文安德说的，“没人能准确地预测未来，市场永远会有新事物，你会时常觉得迷失了方向。但作为一个老零售人，我只认最基础的几件事，让会员体验到‘更好的生活尽在山姆’，这就够了。”
