海底捞创始人张勇曾说，海底捞可能有两种“死法”：一种是管理出问题，如果发生，死亡过程可能持续数月乃至更久；第二种是食品安全出问题，一旦发生，海底捞可能明天就会关门，生死攸关。
今年以来，海底捞因涨价、消费者吃出塑料、筷子被检出大肠杆菌等事件屡登新闻热搜。加之之前的老鼠钻进食品柜、漏勺掏下水道、男员工偷拍女顾客等等问题，让人不禁疑问：海底捞是不是在朝着张勇预言的两种死法迈进？
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急速“膨胀”
2019年，海底捞处于大踏步的扩张之中，年开拓新店300家左右。2020年上半年，在疫情的影响下，海底捞依然新开了60多家店，达到了将近830家门店。但扩张是成长，更意味着巨大的风险，这一点海底捞一直有清醒的认识。
在2018年上市的招股书中，海底捞在风险因素中*条就指出，从事餐饮服务业，使得公司面临食品污染以及责任索赔的内在风险。随着业务范围的扩大，海底捞无法确保自己的餐厅员工，一直遵守海底捞所制定的内部流程及规定。
食品安全问题是餐饮企业绕不过去的坎，餐饮产业链条的复杂性，决定了食品安全的管控难题。张勇曾经选择不扩张，正是为了避免此类问题的发生。但扩张这条路是海底捞的自主选择，也是海底捞的情非得已。
首先，通过门店扩张获取规模增长，是海底捞谋求百亿美元估值的重要手段。目前，海底捞翻台率无论是一线，二线还是三线城市，都接近5。就是说每桌每天平均来5波客人。这个数字对餐饮行业来说，几乎已经达到极限。在菜价不变的情况下，海底捞每个店铺的利润是一定的。海底捞想要增长，必须不断开新店。有人按照城市和海底捞的门店状况推算，海底捞未来3年最终门店的上限可能在1800家左右（未包括海外店）。
其次，海底捞曾经引以为豪的晋升机制，也要求海底捞扩张。张勇在解释员工的高留存率时说：“我们的员工工资在餐饮行业里是比较高的。然而，我们完善的晋升机制才是吸引员工的地方。我们所有的店长，经理都是从基层员工选拔上来的。我们会告诉每一个员工，只要你好好干，我们就一定会提拔你，这是我们的诺言。”
然而这套让员工干劲十足的机制，出现了一些问题。因为海底捞的店面数量跟不上员工晋升的步伐，晋升上来的员工没有职位可以安排。为了解决这个问题，海底捞在机制之外制定了一套薪酬机制，给未能及时调整职位的员工给予加薪。虽然缓解了员工的抱怨，但如果不开新店，则必然造成老店劳动力成本越来越高的恶果。
再次，扩张与行业的期许有关。火锅相较于其它中餐，更容易标准化，更有机会规模化，所以市场对海底捞成为“中国麦当劳”给予了厚望。麦当劳全球有3万家店铺，而海底捞门店数尚未达到1000家，相比之下，海底捞还只是幼儿园阶段，需要快快长大。而且国内海底捞的模仿者众多，快速占领市场也可以有效制衡“盗版”店铺。
但中餐体系复杂，火锅只是其中一个小的分支。海底捞很难依靠火锅这个品类，制造出麦当劳在快餐领域的大一统局面。为了突破门店的限制，海底捞将自己的供应链和管理能力对B端输出，意图打造出餐饮业的一艘航空母舰。张勇将海底捞的后端业务独立分拆，让它们在各自的领域自由生长。而它们的壮大也会给海底捞带来更广阔的视野。
比如曾经为海底捞负责加工类食材和相关仓储运输的蜀海集团，除了给海底捞，还给711、全时、俏江南、青年餐厅等品牌，提供整体供应链全托管运营服务。负责火锅锅底和加工产品的颐海国际（1579HK）2016年上市，并成为市值仅次于海天的第二大调味品企业。
此外，还有负责羊肉采购的扎鲁特旗海底捞、负责开店装修的蜀韵东方、负责人力资源的微海咨询、提供财务咨询服务的海晟通、提供餐饮软件系统的红火台网络科技、负责火锅外送的海鸿达以及负责游戏开发的海海科技（打发等位时间）。他们的壮大和完善，也在成就着更大更强的海底捞。
在将自己的供应链和管理能力对B端输出的同时，海底捞还入局快餐赛道，“十八汆”、“捞派有面儿”相继露面，向中国麦当劳的梦想迈进。
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扩张后遗症？
海底捞在内外双驱动下，高速发展，但一些细节问题也不可避免地涌现。而在餐饮行业，没有过人的细致功夫，是不可能打造世界级品牌的。比如创立于1940年的麦当劳，80年间已经形成了一套非常标准化的产品和服务。麦当劳规定：工作人员必须每小时至少彻底洗一次手、杀一次菌，洗手也有严格的步骤。烹饪的方式，食物的温度，食材的精准配比，餐厅的每一处小细节，麦当劳都有精准的规定。正是靠着这套细致入微的标准化服务，麦当劳才能以工业化的生产方式，对过去作坊式的餐饮行业进行革命。
正如麦当劳创始人雷·克罗克所说：“连锁店只有标准统一，而且持之以恒地坚持每一个细节都按标准化要求执行，才能保证成功。”麦当劳总裁弗雷德·特纳说：“我们的成功说明，我们竞争者的管理层对基层的介入未能持续下去，他们缺乏的是对细节的深层关注。”
海底捞对细节也并非不关注，只是海底捞和麦当劳的管理方式，是一个不同的故事。张勇早前曾经说过：“一个企业要发展，还是软实力的问题。软实力就涵盖了人力资源体系、信息化管理体系、财务体系、物流体系等等，只有把这些体系建立起来，海底捞才能成为一个真正的品牌。但这些体系都很差的时候，你拿一大堆钱去开店，这不是加速毁灭吗？所以我觉得现在不是扩张的时候，而是应该静下心来打造基础体系。这是我这么多年一直坚持的观点。”
毋庸置疑，张勇打造出了独特的海底捞的基础体系。海底捞的管理智慧和企业宗教，在《海底捞你学不会》这本书里有过很详细的描述。通过亲情化的情感管理和师徒制的激励，海底捞建立起了一个以家文化为核心的有温度的企业文化。由于它与中国传统的伦理思想非常贴合，表现出了很强的生命力。
但随着海底捞规模的扩大，曾经的法宝正在变得不适用，甚至变成了拖累。首先，店越开越多、越开越快，新员工不再是家乡人了，人员流动又快，“家文化”的灵魂就很难传导给每个人。文化制约弱下来，制度制约又没跟上，就会导致细节问题涌现。海底捞曾经树立品牌依靠的就是超乎预期的细节管理，而这些问题必然侵蚀品牌形象。
其次，这种“家文化”带有浓厚的“小农”基因，说白了就是护犊子。比如之前的“老鼠门”事件，应该是“我有责，我承担”，公关说辞却是“员工有责，老板担”。与之对比，顺丰员工受辱后，顺丰总裁王卫护的是受欺负的员工，而海底捞护的是犯错误的员工。无原则的“护犊子”，只会让员工在潜意识里放松责任心。
再次，频繁的细节失误，可能成为推倒海底捞帝国的*个多米诺骨牌。员工的散漫情绪在后厨蔓延，很难不影响到餐厅服务员，服务员一旦中招，海底捞的逆天服务就可能被瓦解。随着顾客服务耐受和期待的提高，海底捞逆天服务评价本身就面临挑战，如果服务员自身再懈怠散漫，对于海底捞品牌形象，则无异于釜底抽薪。
而品牌一旦受损，海底捞扩张就可能失速。一旦品牌声量不在，海底捞5次的翻台率和等位盛况就可能消失，更重要的是房租的便宜可能就占不上了。海底捞一直在公开分享自己的成功经验，很多餐饮企业也在学习海底捞，但为什么至今没能出来第二个海底捞？抛开海底捞供应链后端能力不说，房租上海底捞的品牌议价能力，*让其它品牌望尘莫及。由于巨大的引客能力，海底捞除了入驻万达和万象城等成熟商圈之外，入驻其他商圈是可以免去3-5年的房租的。
海底捞、麦当劳、肯德基、星巴克、Zara、h&m、优衣库等知名企业的入驻，会引起其他企业的争相入驻。所以很多强势品牌不但可以拿到非常低廉的租金，甚至能拿到巨额装修等补助。换句话说，它们的房租是由那些弱势蹭流量的品牌来买单的。对于餐饮企业来说，房租成本要占20%-25%之多，根据海底捞2019年的年报得知，公司的店铺租金只有2.4亿元，占全年营收的1%不到（营收265.6亿元）。
2019年，海底捞净利率只有8.8%左右，这部分净利润可以轻而易举地被房租吃掉。公司的扩张成本上升，发展必然会失速，内部晋升机制下带来的人才和资金压力将无处释放。如果一旦让员工没有了高薪和晋升空间，品牌就会进入恶性循环。那么海底捞可能变成一个一戳即破的市值泡沫。
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张勇“放弃”海底捞？
作为海底捞神话的缔造者，张勇对海底捞的作用举足轻重。他不但是海底捞逆天服务的创造者，也是海底捞独特管理架构的缔造者。但海底捞上市不久之后，张勇和妻子就改了国籍，移民新加坡。
对于张勇的移民，很多网友颇有微词。毕竟张勇在中国完成了资本积累，却跑到新加坡成了人家的首富。对此，张勇曾经表示，移民是为了让海底捞在全球市场发展得更好，有更广泛的国际化舞台。
对于明星和企业家的移民，社会上的抵制声音比较强烈。但有位经济学者为企业家出走，提供了一种别样的视角：英国脱欧之后，特朗普主导的一系列黑天鹅事件，凸显了逆全球化趋势的抬头。民营企业走出去，是应对未来贸易战的有效手段之一。中国海外投资的发展，是中国走向经济大国和强国的必由之路。仅仅依靠国家投资是不行的，民营企业需要走出去。因此，不用过于担心短期内资本外流对国内经济的冲击，更应该看到海外华侨华人资本的特殊贡献。
如果说张勇的移民，对海底捞的影响有限，那么今年2月，海底捞刚从国内银行贷款21亿元人民币救急，5月创始团队就通过减持套现15.6亿港元，并将股票套现的巨资存进了新加坡银行的行为，对市场情绪的影响非常负面。
对于此次套现的原因，海底捞负责人回复媒体称，股东个人在社会公益事业方面，有一些资金上的计划和安排。包括今年1月21日，张勇在成都与简阳市签署协议，个人将向家乡捐赠1亿元人民币用于医疗卫生和农业产业化建设，提升家乡医疗机构的基础医疗设施，希望助力于提高简阳市百姓的医疗服务保障。同时还有一些公益项目在筹划之中。
在笔者看来，此次减持虽然影响市场情绪，但也不必因此对海底捞失去信心。股东减持，并不一定意味着管理层对企业发展没有信心。而且即便管理层自己不看好企业发展，管理层对时局的判断，也并非*正确。2008年，王石由于错误的形式判断，卖出股权。马化腾从腾讯上市就开始不断的减持，而且还曾经四处奔走准备卖掉QQ。马斯克也没有想到强大的中国制造会帮他带来特斯拉的腾飞……
所以对于海底捞而言，相较于管理层移民、减持这些“小事”，卫生的这些小细节反而是更直观、致命的大事。海底捞要用20余年的发展，对标麦当劳80年的积淀，一定要珍视自己的每一个错误。犯错不可怕，但企业不能抱残守缺，要在犯错中完善制度，并让制度避免犯错，用“文化+制度+执行”走上中国麦当劳之路。不能在日渐娴熟的道歉技巧中，丢失掉了成长和创新的可能。
