01 熟悉的老对手，陌生的新玩法
3月，阿里改组本地生活服务公司，把支付宝升级为数字生活开放平台，并且本地生活服务公司董事长由蚂蚁金服的CEO胡晓明兼任。此次变化，等于直接把支付宝这样的“大杀器”推向战斗前台，本地数字生活服务的竞争格局随即升级。
美团也很配合地作了回应，拉出老将王莆中再度执掌外卖业务，使得不少人认为阿里对本地生活服务的改组是仅仅针对美团的。它们的互动，像演了一出双簧，把大家的注意力吸引到了本地生活服务的赛道。
但“螳螂财经”以为，双方的对手并不完全是彼此。阿里把支付宝打造成数字生活开放平台，也有避免与美团同维度重复竞争的目的。比如胡晓明在介绍支付宝改版的背景时说，2019年中国服务业GDP为53万亿。像饿了么、美团、携程、飞猪……加起来的规模都还不到整个服务业GDP的5%。他还说，5年以后，服务业GDP一定会超过65万亿……如果……我们能推动其中50%线上化，也就意味着30万亿的体系要数字化。潜台词是“池子”很大，机会还很多，也提点竞争对手，增量市场没必要狭路相逢。
此前，阿里巴巴集团合伙人、阿里本地生活服务公司总裁王磊有个精妙的“楼论”。他说，以前的竞争，是美团站在2楼打1楼。饿了么融入阿里之后，就要从6楼打2楼。在2019年的4月份，王磊接受采访的时候，再度更新“楼论”，认为饿了么已经上到了3楼，两三年内上到6楼。很显然，这个6楼要提前到了，但站在6楼的不仅仅是饿了么，还有跟饿了么一块齐心协力的小伙伴。
此时，用6楼的眼界再度审视外卖这条赛道，对饿了么来说却是既熟悉又陌生。熟悉的是老对手或许还是美团，陌生的是可能玩法要变了。
也就是说，此前的玩法，对阿里来说维度不够，也满足不了阿里操刀上阵的那种参与感。深入切入本地生活服务，并进行数字化改造才是阿里的最终目的，显然这个目标要比单纯的外卖高得多。
02 踏不过同维度重复竞争这个坑，
就突不破外卖这个筐
简而言之，竞争上要有新高度。外卖平台不会再追求力战，就算是饿了么得到了王磊目标中的50%份额，以目前双寡头的外卖市场环境，阿里也不会对饿了么的战绩满意——毕竟外卖蛋糕有点小，饿了么的发力也有些过猛。
在与阿里并表之初（饿了么2018年5月份并表），饿了么（后文“饿了么口碑”统称饿了么）就在2018年的 7-9月份发动夏季攻势，以每个月10亿（总共30亿）的补贴，狠狠地将了美团一军。在当时，美团准备上市无暇东顾，但也应对性地在2018年的第四季度略微下调了佣金，导致业绩受损。有分析师认为，美团毛利率的降低，是受了饿了么竞争的影响。
当然阿里也受了影响。就在饿了么并表阿里的*个财季，阿里的财报指出，并表饿了么，导致毛利润和净利润同比下降10%。阿里很担心看到类似当年滴滴和快的疯狂补贴大战再度上演，拖累了自己。
于是在2018年底，阿里选择让饿了么和口碑组建本地生活服务公司。“螳螂财经”以为阿里需要饿了么的战斗力换一种方式输出，而不仅仅是通过花钱输出。尤其是彼时，饿了么收益还相当勉强。自2018年第三季到2019年的*季度，阿里本地生活服务表现一般，录得收入分别为50.21亿、51.59亿、52.66亿，有所增长，但仅限于数字意义，阿里也对此不大满意。阿里在2019年发的年报说，受到“对本地生活服务的积极投资影响”，阿里集团的利润率同比从43%下滑到了35%。
针对饿了么的业绩，阿里CFO武卫曾经提醒了一句：要提高支出效率，但饿了么并没有刹车。2019年初开始了更激进的“暖冬计划”。根据事后复盘，饿了么当时想杀入美团盘踞的三四级城市，并率先拿云南大理、河南新乡、广东顺德、浙江绍兴等城市开刀。经此一役，饿了么在这些市场份额迅速提升到50%，代价也惨烈。
有人统计过大理的战绩，美团作为“擂主”花了大概5000多万。“攻擂”的饿了么，除了自己花了6000多万，代理商还花了3000多万。也就是说，要打击美团的“粮仓”，饿了么的投入几乎要达到美团的两倍。而类似的城市还很多。
根据极光大数据2019年的统计，在三四线城市，美团依然以73.7%份额大幅度*饿了么的25.8%。要想取得50%的份额，并不容易。
王兴也不看好这样的消耗战。出于对自身利益的维护，在一次美团的财报电话会上，他批评了补贴的简单粗暴，也在预警式地告诫对手。他说：“对于竞争对手使用补贴吸引对价格比较敏感的用户，我们并不担心，并且这种方式也是不可持续的。一旦这些市场活动结束，订单就会消失。”此外，他还说：“我们认为向消费者和商家提供高质量的服务和保持高的运营效率才是保持市场*的正确做法。”也间接指出了阿里的打法并没有切中要害。
大理一役也成为外卖行业继续力战还是智取的分水岭。双方猛补贴的时候，整个外卖单量上升到平常的接近3倍，从1万多单到3万多单，而此前*的时候也不过2万单。补贴一结束，一地鸡毛：补贴并没有带来真正的用户，而是肥了不少薅羊毛的账号。这种剧烈的一起一伏，并不是健康的做法。
饿了么两次大动作尝试之后，外卖行业暂时恢复平静。接着，带着对本地生活服务数字化的思考，支付宝迎来了15年来*的改版，但明显偏向To B端。王磊也表示，这次支付宝改版，本地生活商家可以说是*的受益者。
从具体内容上看，其数字化增值服务、经营转型计划、把本地生活服务能力开放给服务商、通过支付宝大学开展培训，助力服务商升级转型就是主要给商户提供方便的。简单地说就是在To B端进行深度数字化改造，提高效率，增加产出。
阿里这次是反操作。当年，淘宝就是用反操作干掉打入国内的ebay，这次对美团是否还会有当年的奇效，有待观察。但请注意，只要我们回顾历史，就能发现，美团能从千团大战胜出，靠的也是反操作：当别人烧钱打广告，美团省钱做地推。而助力这个策略成功的，恰恰是来自阿里的干嘉伟。
历史总是相似又总是不同，但*会升级。打法相似的美团和阿里在竞争层面必将赋予外卖更多内容。
03 看中的就是外卖这个筐，啥都能往里装
有人说，还局限在外卖层面，顶多是跟过去竞争。要面向未来竞争，得扩大外卖的框子，装更多的内容。此次疫情，也成了外卖这个筐能装多少内容的压力测试。
3月19日,美国《时代》杂志刊发关于抵抗疫情的报道，并把一个美团外卖小哥的照片登上杂志封面，配题为“当世界停摆时（关于全球疫情，我们要知道和要做什么）”，意即在疫情期间，他们维系了社会的正常运转。此前在2月23日，在武汉召开的国新办记者见面会上，同样的焦点放在了外卖骑手吴辉身上，他说：“……我们成了维系城市正常运转的‘摆渡人’”，他还说，只要他们在，武汉就不会孤独。
这既表彰了外卖小哥，也认同了外卖即配系统发挥的作用。网络巨头也借机展示了本地生活服务的数字化优势。
根据美团发布的《2020春节宅经济大数据》，外卖配送涉及的品类在大幅度增加，除餐饮外，生鲜、药品也成为高频品类。蔬菜、肉、海鲜等在内的食材类商品平均销量环比增幅达200%。春节期间，通过美团外卖交易的口罩超过500万个，各类维生素C销量近20万单，感冒清热类的中成药也售出了20多万单。而关于慢性病的药品，春节期间销量增幅237%。
在针对慢病的特殊群体，阿里、京东还提供购买处方药的便利，并有针对全国的义诊平台。
“螳螂财经”以为，用户面前的困难，就是网络巨头前面的机会。数字生活正突破服务的框架，上升为生活助手，拉近了与用户的距离。
生鲜、餐饮、医药等展现了本地生活服务的多样场景，而平台通过上游调配货源，末端高效配送，让本地生活服务的数字化流程*演绎了一遍。于是支付宝相应地新增外卖、果蔬商超医药等生活板块，像是此疫之后对本地生活服务的思考和补充。
向来喜欢数字化改造的阿里，找到了对本地生活服务进行数字化改造的现实模板。并改组组织结构，以与现实的需求对应。阿里把饿了么口碑调整为三个事业群：到家、到店、商家中台和创新。此外还有三个事业部作为支撑：物流事业部（即时配送事业部）、新零售和生活服务。三个事业群对应的具体服务类型以及数智中台，后三个事业部对应的则是资源的调配。
同时为了更好地在商户端进行数字化改造，阿里在2月24日收购了客如云，完成了数据采集到数据处理的闭环。并于3月17日宣布成立阿里本地生活大学，计划在未来三年里，输出1000门精品课程，助力本地生活1000万从业人员进行数字化能力升级和发展。其实是在概念和习惯上与商户进行深度对接，培养忠实商户，构筑生态系统。
当然，美团也是体系化的作战，美团的“下一代门店”同样有向商户赋能、提高商户的数字化能力的设计，并且更大胆。它期望经营交给美团，商户做好食品生产即可。想法很好，野心很大，投入也很大。
早在2019年初，针对饿了么的“暖冬计划”，美团就准备了110亿元，在应对竞争的同时顺带助力商家数字化升级，开启了生态建设。包括营销服务、配送服务、IT服务、供应链服务、经营服务和金融服务几方面。提高了商户效率，同时也增加了商户的逃离成本。
美团的野心还不止于此，借助Food + Platform的策略，美团还在做边界探索。而这，又逐渐把美团和阿里又拉入了直接争斗的局面。比如美团2018年10月份在微信小程序上线过“美团拼团”功能，最近又传出美团要做实物电商。这像烟雾弹又像是真的，真真假假，兜兜转转，殊途又同归。
美团和阿里的竞争，必然会迈向更高层面，烈度也更大，外卖这个筐，能装的东西越来越多。支付宝也提前把战场扩大了。
04 “帮主”和“保姆”,不是可选项,而是必选项
说的就是服务上得有新力度。
俗话说，餐饮就是江湖，面对这个江湖，只当掌柜还不行，得充当“帮主”；对接用户的时候，又要当“保姆”。当“帮主”意思就是要带“小弟”挣钱，当“保姆”就是要服务好用户。两个角色都不好扮演。
就在外卖配送呈现高光的时刻，商户对外卖平台的抱怨也开始爆发。
先是2月20日，四川南充市火锅协会以公开信的形式控诉美团突然提高佣金、要求商家参加优惠活动等行为，随后，河北省饭烹协同日发布《致电商平台的公开信》，呼吁美团、饿了么降低外卖佣金；22日，云南省餐饮与美食行业协会发布公开信，呼吁美团等外卖平台降费；接着2月24日，山东几个餐饮协会代表全省37万余家餐饮企业《关于强烈呼吁外卖平台全面降费的公开信》，主题一个，要求降费。江湖意味很浓，以前实物电商讨说法也没有这么有组织性。
餐饮业的“帮主”果然也不好当。
在此之前，外卖平台已经主动开始了减佣的活动。2月1日，阿里本地生活宣布对全国口碑商户免除商品佣金至2月29日，后续延长到3月31日；饿了么对新上线商户予以降低费率、补贴新店流量推广费用。2月2日，美团推出了减免武汉地区外卖佣金、到店业务佣金1个月，后扩大到全国，免除到店餐饮商户、本地服务类商户2月1日到29日的佣金。
除了减佣，美团还联合银行，推出金融信贷支持。在2月26日，美团推出了“春风行动”，主要用来保障商户经营，一共扶持了200亿额度贷款。湖北地区则有6000多家商户从美团获得七折优惠贷款，额度超过3亿。3月9日，“春风行动”进一步升级，则是帮助酒店、民宿及景区恢复经营。
有趣的是，公开信事件发生在外卖平台减佣之后，说明佣金并非是餐饮业目前的*痛点，他们要的是流量和销量。有商户就表示，“若是没销量，减佣的意义不大”， 平台对商户的“帮扶”，似乎被洞穿了“心机”，略显尴尬。
相比商户，用户却多少有些被忽略。无论从买菜还是点餐，我们看到的是客单价在提高，比如美团统计购买非餐饮类商品平均客单价上升了80.7%。买菜更用了“抢”这个字，甚至连酵母粉这样的东西也被“抢”光了。一个“抢”字背后却是无数的担心和无奈。
一边是平台和商户的狂欢，一边却是用户熬夜或起早点单、买菜，充满紧张情绪，而后者并没有体现在平台上。比如在武汉用来买菜的App，稍有名的就有23款之多，比它们上架的菜品还多。
看似简单的买菜App背后，是本地生活服务数字化不足的明证，也制约了本地生活服务的数字化进程。
根据易观的数据，过去的2019年，本地生活服务O2O GMV超过2万亿，其中外卖只占30%，整体数字化占比只有20%左右。这个10万亿级的本地生活服务市场，还有很多故事可讲，但*不会只是饿了么和美团旧账的翻版。
如今，外卖已经成为生活的基础设施，一场疫情也在逐渐改变大多数人看待日常生活的角度和心智。美团的大数据显示，外卖购物人群中，90后占53%，而1%的70前人群也开始使用美团外卖，80后用户占36%，增速最快。同时也上演着一部分老年人不善用智能手机，无法融入现代数字化生活的窘境。实际上，疫情做了本该平台花费很大力气去做的宣传和推广，但面对突如其来的需求，外卖平台如同网课平台一样应接不暇。
疫情成了试金石，也是本地生活服务数字化的催化剂。但本地生活服务规模小、耗时长、对价格敏感、区域小、种类多，其实不利于数字化改造。其中有巨头的强行切入，也有本地服务商的积极努力，商户、平台和用户还在磨合。而如何把如此众多的场景归类和简化，切入核心，引爆消费并非那么简单。
现在巨头的平台很大很全，小众平台也活得滋润，在本地生活服务这条必争的赛道上，美团在继续边界探索，阿里一如既往醉心改造。作为平台，既要服务好商户，还要讨好消费者，既要讲原则，也要圆滑3公里圈子的人情世故，这比实物电商难多了。而且这里的每项服务的背后，都不是一个个简单的ID，而是活生生可触达的个体，如果只讲速度而不讲温度，只讲效率不讲服务，谁都不会是赢家。毕竟，“帮主”和“保姆”都不好当。
