曾经，和人人乐、华润号称广东超市三巨头，年销180亿元，门店超百家，排名中国连锁14位。
如今，一则破产清算公告，宣告其22年历史正式终结。
新一佳的没落，并不突然，去年资金链断裂，大规模供应商游行讨债，就曾引起业内轰动。近日，长沙市中级人民法院发布公告称，湖南新一佳公司正式进入破产清算程序。不少业内人士认为，新一佳的破产，是实体零售业的丧钟，拉开了死亡序幕。
未必，在一波一波关店潮的唱衰声中，零售企业主们宛如惊弓之鸟，业内稍有风吹草动，便人心惶惶。
一家企业的倒闭，要让整个行业来背锅，明显是错误的。去剥开新一佳的破产面纱，背后的盲目扩张、管理不善、战略失误才是招招毙命。
比肩沃尔玛，年销180亿的巨头倒下了
1995年是中国现代零售业的起点，诸如沃尔玛、家乐福、麦德龙等外资巨头开始进入中国市场。一些优秀的本土企业，如步步高、苏果超市也在这个时间点起家。
这一年，*家新一佳超市也在深圳宝安开业了。凭借价格亲民，新一佳受到广大消费者喜爱，1995~2000年这6年时间里，迅速在深圳布点，成为当地的龙头企业。其速度之快，被媒体称之为“深圳速度”。
2000年之后，新一佳开始在外埠市场发展，立足广东，面向全国。2003年，新一佳在全国拥有50多家分店，销售额达到50多亿，位居广东*。
当时，新一佳超市的火爆程度不亚于如今的沃尔玛。
中国连锁经营协会历年连锁*统计显示，新一佳在2005~2012年的8年时间里，销售规模从110亿元逐步攀升到180亿元，门店从79家扩大到116家，*排名最高时位于14名。
2011年，其掌门人李彬兰跻身《胡润女富豪排行榜》，以40亿元人民币位居第37位。
此后，新一佳的销售额一年更比一年低。2015年，销售150亿，门店102家，销售和门店连续两年下降，排名中国连锁第40位。
2016年在连锁*榜单中，已经看不到新一佳的身影了。取代曾经辉煌的是，接连曝出严重缺货、门店批量关闭、资金周转困难、洗货发工资、供应商追债等消息。仅在7月一个月里，就至少有50家供应商手持高达数千万元的“白条”来追讨货款。
事实上，早在2008年前后，新一佳便迎来了它的关店潮，甚至有供应商反映：新一佳80%的店不盈利。
到了2017年，新一佳全国门店已从去年的42家锐减至18家，并更名为“悦购汇”。长沙市中级人民法院的一则破产清算公告，则为新一佳这一巨头的倒下划上了终止符号。
杀死巨头的是它自己
巨头倒下，不可否认有来自电商的冲击，但在新一佳这一死亡案例上，内部因素远远大于外部因素。
新一佳的快速扩张，掩盖了自身企业管理方面的隐患。2015年经济放缓之后，新一佳的业绩陡然下降，诸如资金链断裂、战略失误、管理混乱等问题刺破了美丽的泡沫。
1、内部管理混乱
新一佳从一开始就选择的是快速扩张路线，企业根基不稳，越扩张，企业管理的链条就越长。新一佳如果想要在平价与盈利之间找到均衡点，必须降低经营成本，加强制度约束。
但是，新一佳的管理却十分混乱，腐败现象严重。管理层不好好经营卖场，尽拉帮结派搞斗争；人事部为了拿到更多赠品，可以为员工开后门，批准多休假；商场管理人员为了多赚钱，把位子租给买酸辣粉、摆地摊的，拉低商场档次；采购人员要拿到红包，才给供应商续签合同……
据一位离职的新一佳员工透露，其内部有一个说法是，只要在采购部工作一两年，基本上就能买上房和车。在深圳零售圈，很多公司都不愿意招聘具有新一佳履历背景的员工。
新一佳曾公开表示过日益增加的店面租金及人力开销导致公司营业额缩水10个百分点。
在后期，李彬兰对职业经理人团队的股权激励不足，大量启用亲戚和老乡对原有职业经理人团队产生冲击，也导致了一部分元老级高管的流失。
2、战略频频失误
90年代末，新一佳为了学习西方连锁超市的管理经验，高薪聘请了“洋团队”指导运营，然而这些“洋经验”并不适合新一佳这类贴近民生本土的超市。
当新一佳将分店开到10个省后，物流瓶颈开始显现。2004年，新一佳曾设想自建覆盖全国的物流体系，但以当时的财力、物力根本不可能实现。无奈之下，只好委托第三方物流，而当时物流的服务不成熟、流程不完善，远远无法满足生鲜、水产品的配送需求。
而后，新一佳从连锁超市大卖场业态快速扩张到百货业态，战线拉得太快太远，管理水平和供应链发展没有及时跟上，以至于不能自如地控制全国性、多业态的经营模式。
这几年，电商冲击来袭，随着“盒马鲜生”、“超级物种”、“华润V+、blt、ole”这样的新兴零售业态不断崛起，传统企业纷纷进行升级转型，超市、百货等引进移动支付，将客户群细分，加大差异化力度。但新一佳却几乎没有任何转变。
3、核心竞争力缺失
曾经新一佳价格亲民，赢得了广大消费者的亲睐，而在电商发展、商品同质化严重的当下，价格早就失去了竞争优势。服务、体验成为了消费核心，服务体验做得好的卖场越来越好，差的就会被淘汰。
有媒体对新一佳做调查的时候，许多市民普遍反映，新一佳装修从来没变过，没什么特色，进驻的品牌也没什么档次，相比之下，其他超市不论是品类上，特色上，活动上都远超新一佳。
不是实体零售不行了而是模式不行了
新一佳倒下，又掀起了一波唱衰实体零售的声音。
回想，从2012年开始，零售寒冬就拉响警报。大部分以百货、超市为主营的企业增速就不断下滑，在国内经济不振和电商飞速发展的双重压力下，线下零售商的日子过得是一年不如一年，许多大型超商沦陷关店潮。
而在实体零售误以为是线上冲击了线下时，电商巨头们却在一声不吭地布局线下。
阿里巴巴早在2014年便开始布局线下零售。2014年入股浙江*的百货连锁银泰，2015年以283亿元参股苏宁集团；2016年3月投资盒马鲜生、11月投资21亿元获得浙江省连锁超市三江购物的35%股权；2017年2月与百联集团达成战略合作。
京东2015年8月入股永辉超市；2016年陆续在北京和重庆建立了3家实体店“京东·京选空间”；2017年初与中国银联达成合作，并定下一年50万家中下门店的目标；4月刘强东又在个人头条号上宣布，未来五年京东将在全国开设超过一百万家京东便利店。
如今，所谓势头高涨，不断冲击实体零售的电商，也逐渐遇到了发展瓶颈，虽然线上交易每年维持增长，但增速放缓，流量红利大不如前，越来越多的电商纷纷考虑发展线下。
现在零售业的现状就是，线下的想往线上跑，线上的想往线下跑。那实体零售干不过线上，问题出在什么地方呢？
20多年来支撑传统零售企业快速发展的，是“渠道为王”，零售商向供应商收取各种费用，反映出零售商对产品成本的无知，以及对上游供应链环节话语权的缺失。
如同倒下的新一佳，大多数零售企业不知道一种产品的真实成本，只能简单粗暴地将自己的成本以各种后台费用，诸如扣点（百货公司按销售额抽取一定百分比的佣金）和保底抽成（百货公司与入驻者约定每月*销售额，确保其*抽佣）的形式，转嫁给供应商。一旦企业正常运转遭遇困局，供应商是不会长时间充当倒闭的缓冲区与零售商的救世主的。
所以不是实体零售不行了，而是模式不行了。追根究底，最根本的原因还是业态组合和产品适销的问题。
零售业未来会如何走？
零售业目前*的趋势，是线上线下相互借力、抱团发展，通过精准化、体验为主的模式，满足用户需求，实现消费升级。
同时，未来零售业还将出现以下趋势：
1、实体店将由被动变为主动
淘宝对实体的冲击在于“价格”和“体验”上，京东、天猫的冲击则在于“价格”、“体验”、“丰富”、“品质”等方面。一小时送达，次日达，产品丰富等体验，更加切合顾客切身需求。
那为什么线上要往线下走，红利期已过是一部分原因，根本原因还是消费者。电商永远无法取代实体店给消费者带来的真实场景体验，更何况商品售后的维修保养必须依靠当地服务商。
实体店有着无可取代的场景消费体验优势，在未来线上线下融合的过程中，实体店势必将由被动逐步变为主动，电商会成为实体店嫁接新模式的工具。
2、自营能力加强
传统模式在当下发展的*弊端，就是无法围绕用户需求提供产品。
未来会有越来越多的企业选择自营模式，企业重掌后端供应链，在商品采买、仓储管理、物流配送到最终的销售，形成一体化作业的链条，有益于快速灵动地应对消费变化。
阿里巴巴与百联集团的战略合作就是个例子，在全业态融合创新、新零售技术研发、高效供应链整合、会员系统互通、支付金融互联、物流体系协同等六个领域展开全方位合作，为消费者提供随时随地多场景的新消费体验。
3、效率进一步提升
零售行业发展将进一步从规模型向质量效益导向型转变，零售业优化调整步伐将进一步加快。
而零售业态不断更替的一个重要原因就是，每一种新的业态能够取代上一种业态的背后，都是跟成本和效率有关的。
只有大幅降低成本，提高效率，企业才能有更好的利润、更好的现金流去升级换代。未来更多零售企业将会给渠道环节瘦身，提升效率，降低交易和物流频次，以此降低零售价格。
写在最后
铁打的地段，流水的店，零售业关店像击鼓传花一般，倒下一批又一批，它们或意味着悲情退出，或意味着断臂自救，或意味着重心转移，或意味着斡旋调整。时代确实变了，但全球范围的零售在大洗牌后，留下了一些更加优秀的企业，我们应该好好反思反思：不是实体零售不行了，是你的实体零售不行了。
