一、阿里为什么做盘点？
1）从人才角度：看人才本身是否增值。
2）从组织角度：树挪死人挪活，通过人才来激活组织发展。
*次提到人才盘点，还是马老师提的，他说：
“我们公司越来越大了，对桌子、椅子这些资产每天盘一遍，为什么我们不对人盘一遍？人也是集团的资产，所以要每年盘一下，看一看人有没有增值？”
树挪死人挪活，要把人挪一挪。从集团的角度、发展人的角度，怎么把他们挪活？（回忆起来，应该是让很多人震惊的2012年、2013年那次变化，25个组织部的人瞬间被挪位，有组织部的、有M4资深总监这一层，组织部占了大多数。）
“盘”本身不是重点，是个过程，关键是盘点以后的很多做法更是可以分享的。
二、阿里人才盘点的价值是什么？
*，对于像互联网或者是移动互联网行业，它的变化非常快，人才盘点是从战略到结果之间很重要的组织保障，人才盘点成了战略和结果之间一个很重要的连接。
人才盘点不仅仅只盘人，在整个作业里面，从战略层面先谈战略，再谈遇到的挑战是什么，然后是人的战略。人的战略，包括现有人的盘点，也是在为未来提高人才升级准备做的动作，它是一个组合拳。
在阿里，基本在战略、预算和年终总结全部结束之后，在明确明年要做什么的时候，开始做人才盘点。过去一般是在开春，在阿里巴巴没有上市，没有财年之前，基本上是四月份，就是第二个季度开始做，现在一般在六月份开始做。人才盘点不是为过去盘点，人才盘点是为未来盘点。
第二，做人才盘点，我们规定HR不能讲，必须是业务的人来讲。我们认为，一个好*就是*的HR，所以他要对他的人了解。
战略 X 组织能力 = 结果，就是实现的目标。
组织是很重要的一个环节，往往在上场打仗的时候，会忽略组织这个部分，在组织这个部分也有文化的部分。
所以，组织盘点，有几个我们要看的东西：
1）*对于战略、组织、文化是否是贯穿的？
2）组织是不是跟未来有连接的？
3）为了培养人才做了哪些事情，而不是只关注事情本身？
4）冉冉升起的明星是不是有足够大的舞台，是不是放到了合适的位置？
三、阿里是怎么做人才盘点的？
*，把人当人看；
2009年*次做人才盘点，马老师每年一定要花时间做人才盘点，全程参加，他在讲一个人的时候，是有感情的，是拟人化的，把那个人当人看。
也有很多管理者会这样讲：那个人今年34岁，研究生毕业，工作勤勤恳恳。这不是讲人，这是在描述一个东西。在这个过程中就会发现很多*在组织和组织完善上到底做得够不够。
第二，很多时候业务会变化，我们的业务已经往那个方向走了，可是人还站在这里。或者坚持做多年以后，会发现这一块业务每年都存在人才不足的问题，那么到底是业务的吸引力不够，还是我们对于人的吸引力不够，还是培养不够？发现问题，就从基础上去保障。
第三，前面讲到集团层面的25个人轮调，很多人被轮换到完全不熟悉的环境，淘宝的人调到了蚂蚁金服，蚂蚁金服的人调到了淘宝。这个过程，我们非常慎重认真地讨论每个人，每个人都要发表观点，对于他未来到底怎么看？我们看到的是：淘宝应该是数据驱动，我们的运营要升级，过去很感性，但需要加入理性。
选人的时候，从技术背景里面看哪个是未来愿意培养的，哪个是有担当的，哪个是热爱公司愿意突破的？又会回到心力、脑力、体力（详情点击：湖畔大学彭蕾演讲：做企业是心力、脑力和体力的考验），以及自信、乐观、聪明、皮实（详情点击：原来阿里人是这样选出来的 | 湖畔大学彭蕾剖析人才观），这些都要看，然后选一个合适的人。
做人才盘点的时候，马老师身上有几点让我很触动：
*，马老师永远会发现那个人身上最亮的亮点，然后用他，给他平台和土壤，有时CEO真的需要勇气和发现，CEO要是一个好的伯乐。阿里永远有一个不变就是“变化”；
第二，因为是马老师和彭蕾来跟你讲，所以你也没有任何狡辩和争取的机会，再说狡辩也没有用；
第三，基于对公司的相信，觉得所有的变化都是为了培养自己，所以就没有什么好纠结的。
阿里怎么做人才盘点，有什么经验？
▷视人为人：看人性，看人的本质，带有温度的；
▷问题导向：谨慎去判断，是人的能力问题，还是业务发展的问题？
▷自上而下：从马云到彭蕾亲自抓，抓人的亮点，给平台和土壤。
四、阿里是怎么选拔新人的？
阿里选拔新人有很多种方式：
*，多观察；
因为开不同的业务会议，会发现很多苗子，所以我很喜欢参加业务的会议，除了听业务，还有观察人；
第二，晋升面试。
哪些是全票肯定的，哪些是冉冉之星，HR散在各个地方，都会看得到，所以也会有一部分的数据收集；
从结果来看，当时推出人才盘点的时候，在整个集团有很多的质疑，比如管理者，到底权威是什么？会不会突然一堆人晋升？评审官会不会不公平？会不会有很多不该晋升的人被晋升了？
阿里人才盘点结果被质疑，怎么办？
*，用数据说话；
有时候数据比人靠谱（从数据来看，*年的数据比往年的晋升比例还低，更严格了，也因此沉淀了很多人的数据，比如说选什么样的人，面试官觉得什么样的人合适）；
第二，做开放平台。
有条件地公布（因为它是一个公开的平台，很多新的苗子会从自己的业务里面被整个全淘宝看到）。
五、德州扑克选人才
谈到我们怎么培养接班人，我们曾经要选一个叫“笑傲江湖班”，当时人很多。因为我们的业务都有未知性，所以我们就制定了几个特质，只有那种敢拼敢赌、有智慧的人才是我们未来想要的人，过于保守的人不是我们未来想要的人。
怎么样去更全面地看这帮人？除了过去评估方式之外，我们想到一个正式确立名单的方法，比如我们有30个人的名单，最后只选20个人，怎么把30个变成20个？打德州扑克。HR的人就会混在里面，老陆（陆兆禧）、我也混在里面，但我没有上桌，作为观察员到处晃。
这个游戏设计的背后，我们想看什么？
*，个性是什么；
第二，为了赢，还能追加多少身家，这也是一种勇气和胆量的判断。
德州扑克不是只靠运气，它是靠智慧的，对台面的计算，既有感性也有理性的部分。为什么选德州没有选麻将？也是这个原因，而且它的输赢会很大，可能就在一把牌之间，输赢就分出来了。
大概从6点多开始，一直到12点多结束，我们弄完之后就进行第二天复盘，包括开始回看录像，对每个人的特质和原来的样子进行比对，你会发现90%是吻合的，但是更进一步让我们核心团队，即老陆、我、逍遥子（张勇）看清整个团队的状况，然后选出20个人进了“笑傲江湖班”，我们开始对他进行Mini-MBA的培训。
未来在做人才盘点的时候，我们都很清楚什么样的业务适合什么样的人。因为赌性太大也有风险，我们应该配什么样的人、什么样的机制、什么样的HR给他，都有很好的探讨。
六、阿里的人才盘点，
重点盘什么人？
在阿里，我们会有四种“比喻”：
▷明星；（指有才又有德的员工，阿里的态度是对明星大胆用。）
▷野狗；（指有才无德的员工，对野狗限制用。）
▷黄牛；（指能力差一点但任劳任怨的员工，对老黄牛放心用。）
▷小白兔。（指有德无才的员工，对小白兔不使用。）
每年人才盘点，特别关注在公司很多年，又没有潜力，很多年不被晋升的人，即“老白兔”。当公司很小的时候，对公司伤害*的永远是野狗，当公司大了，机制又完整了以后，对公司伤害*的不是野狗，“老白兔”的影响是很大的。
我们怎么定义“老白兔”？就是看起来兢兢业业，其实没什么产出，偶尔还会说点风凉话的。
因为组织在快速发展，这部分人在公司越来越多，会影响很多新人对这家公司的信任，甚至因为他们占了这个坑，本来可以创造更多价值的，因为他们在，所以很多机会就没有看到。
对于我们来讲，怎么发现组织里的“老白兔”，也是很重要的工作。
所以每次的人才盘点之后，我们都会有列表，里面有业绩差的，也有“老白兔”，我们HR体系就会跟踪这些人到底怎么样，绩效变好了没，换岗了没，我们也会充分讨论哪些人应该是被辞退的，哪些是应该被换岗的，哪些人应该是降级的，都会被讨论。这样的话才能确保整个组织不断地往前走。
我觉得，人才盘点是盘组织、盘文化、盘战略和落地之间的链接。既要有情、有义，也要有理。
七、盘点的结果如何应用？
公司在发展的过程中，要有一定的考核机制，而且要有非常量化的要求，但在量化的要求下，可以做得人性一点，这是我的观点。
在很多外企，很多时候做了正确的决定，可是过程太冷血，于是结果就不那么好。对于我来讲，我能理解跟着公司做了很多年，特别是在过去还曾经有过辉煌战功的人，没有功劳也有苦劳。
但是，当有一天发现他不合适的时候，怎么办？
我是这么看的，你因为不敢跟他谈留着，双方都痛苦。他不痛苦吗？新人不断进来，他的地盘越来越小，职责越来越小，层级在变化，薪水也没有涨，别人还这么看他，不痛苦吗？
你为他好，你就应该作出一个决定，*一定要站在员工的角度，到底什么决定对他是*的？不一定留在这里是*的，不是说离开阿里就没有好的工作。作为*，当有一天他们离开你的时候，他会活得更好，这才是我们要的，而不是一直留在身边。
请人走的方式有很多，但没有某一种适合所有人的方式，因为还是要基于你对于个体的判断。有的人我是立马请他走的，一刻都不会挽留。
你的谈话是以人为本的谈话，还是以事情为本的谈话，结果是完全不一样的。
