万隆，一个食品行业的泰斗级人物。他的名字你或许没听过，但他的产品你一定吃过，因为他是双汇集团的掌门人。
今年已经76岁的万隆，在这个行业一干就是48年。从44岁担任厂长开始，他用30年时间将一个资不抵债的小型肉联厂，发展成全球*的猪肉供应商，被誉为中国肉类工业的教父。但他却谦虚地说，自己不过是个杀猪的。
历史上，因为杀猪而出名的人不在少数，例如西汉的樊哙、三国的张飞，但把杀猪做出全球影响力，并成为世界500强的，万隆还是*人。
惊动了公安局长
万隆是土生土长的漯河人，1940年出生，高中未毕业就当上了铁道兵。复员后，被分配至漯河肉联厂，也即是双汇的前身，历任办公室办事员、副主任、主任。
1984年，万隆通过职工投票，成为漯河肉联厂*民选厂长。上任伊始，他就面对两个棘手的问题：关系户和偷窃。
那个年代，国营企业有很多关系户，不少人干活指望不上，还一天到晚抱怨，严重影响士气。
万隆很清楚，如果不把他们换掉，就没法做任何事情。因此，上台之后，他就干了一件大事，将这些“害群之马”清除出厂，同时推行能者上、庸者下，奖金向一线工人倾斜。
这触犯了许多人的利益，很快在厂内引发一场地震，万隆也因此面临各种人身威胁。有人打电话到他家，还有人往他家扔砖头，甚至有人拿刀当面恐吓他。
万隆不为所动，依旧坚持方针。当了几年铁道兵的他，早就练成了钢铁般的意志。
在他上任前，工厂由于疏于管理，偷窃横行。一头猪杀下来，四个猪蹄不见了。万隆对此深恶痛绝，他撂下狠话：过去偷也好，拿也罢，咱们既往不咎，今后如果再发现，*次留厂察看，第二次坚决开除。
有员工看明着拿不成，就改为暗偷，藏在衣服或雨鞋里。万隆怒了，每天下班后亲自守在厂区大门口，挨个搜身。很快就揪出不少惯犯，并当场开除。
有一次，他一口气开除了15个人，把当地公安局长都给惊动了，对他说：“老万，你一下开除这么多人，要和我打个招呼啊。”
库房是偷窃的重灾区，某个市领导的侄女在那当保管员，把公家的东西拿出来卖了，钱装进自己的腰包。万隆发现后，毫不留情，果断将其开除。
因为做事强硬，万隆得罪了很多人。多年后他感慨：幸亏把企业搞上去了，否则我的下场比谁都惨。
2分钱救活一个厂
万隆接手前，漯河肉联厂连续多年亏损，到1984年资产只有460万，负债却高达530万，属于典型的资不抵债。
之所以是这种局面，除了偷窃横行外，还有一个重要的原因。当时，生猪价格还没有放开，企业没有定价权，农户们都把猪交给当地屠宰场。这导致很多上点规模的企业，长时间没有猪源，只能停工待料。以漯河肉联厂为例，一年到头干不了三个月活。
这种情况如果不改变，企业就没有出头之路。解决的办法也很简单，提高收购价，让更多的农户把猪送过来。可这在当时是违反政策的事情，谁都不敢去触碰。
万隆很焦虑，一边是企业无法正常开工，另一边是好几百号人等着发工资，“每天早晨起床，就得考虑烟筒冒不冒烟。”
不能再这样下去，万隆思前想后，决定冒一把险，去碰碰这条政策高压线。上任第二年，他就宣布搞议价猪收购，每斤猪肉的收购价格上调两分钱。
在当时一潭死水的市场上，这看似不起眼的两分钱，如同投向广岛的原子弹一样，立刻引爆了农户的情绪，他们争着抢着把猪送过来。没多久，漯河肉联厂就扭亏为盈。
但万隆也很快为自己的行为付出了代价。省领导听说这件事后，很不高兴，说他私抬物价，扰乱市场秩序，让他马上去省里汇报。
对此，万隆早就有心理准备，他风尘仆仆赶过去。领导们见到他，气不打一处来，正准备口诛笔伐，没想到万隆先开了口：过去搞统购统销，淡季时每个月亏十八九万，现在搞议价猪收购，当月就实现2万元利润。
领导们可不吃这一套，接着敲打他：这事应该先打招呼，等上面精神再说。
万隆反驳道：如果你们不准搞，可以发个文件，亏损由省公司负责，我马上停下。
一句话把领导给噎住了，没办法，只好让他接着干。
这年底，中央宣布价格改革，万隆的做法也变得合法化。这个时候，当地管理部门想囤积猪肉，等春节时卖个高价，于是通知肉联厂，储备1500吨猪肉。
万隆不同意这种做法，根据他的调查，春节后猪肉价格将大跌，如果不及时卖出，必将损失惨重。为了说服对方，他趁着气温骤升，把主管领导请到冷库。看着眼前堆积如山的猪肉，领导也不得不承认万隆的判断是正确的，主动提出尽快把猪肉处理掉。
应该说，万隆是幸运的。当时，漯河是河南省经济体制改革窗口，上面对企业的管理相对比较宽松，否则就他的那些做法，早就“死”了不知道多少回。“如果我在河南其他城市，能不能干下来，还真是很难说。”万隆后来感慨道。
我从不小打小闹
猪肉价格放开后，漯河肉联厂算是被搞活了。但提高收购价，这谁都会，其他企业开始纷纷模仿。这时，万隆把目光投向国外，他通过生产分割肉，将生意做到了前苏联，肉联厂的销售收入从1984年的1000多万增加到1990年的1亿多。
然而好景不长，1991年随着前苏联解体，肉联厂失去了一大财源，经营再次陷入了困境。万隆不得不为肉联厂寻找新的出路。
有一次，他在火车上看到有旅客吃火腿肠，当时这还是个新鲜玩意儿。万隆觉得这东西不错，未来肯定有很大的市场。回到工厂后，他决定上马这个项目。
但他的决定遭到很多人的反对。原因很简单，该项目投资高达1600万，一旦失败，工厂几年的努力将付之东流。省领导也好言相劝，怕他动静太大闪到胳膊。
万隆不甘心，自从当上厂长那天，他就准备好了干一番大事。为了说服领导班子，他给出了两点理由：*，中国是个人口大国，未来肉制品消费会成为一个大市场；第二，虽然市场上已有春都、双鸽等品牌，但还没形成规模，恰好是个机会。
大家一听，也觉得在理，转而支持他。万隆终于可以甩开胳膊干了，他不但从日本、德国、瑞士进口了10条世界一流的生产线，还把质检员的权力提高到厂长之上，一副不达目的决不罢休的架势。“我从不小打小闹。”万隆说。
1992年，漯河肉联厂*根火腿肠问世，万隆将它命名为“双汇”，这也成为整个集团的名字。此后，双汇火腿肠的生产线以每年20条的速度递增，远远超过其他同行，仅用六年时间就实现了产销量*。
到2000年，双汇的销售收入已发展到60多亿，成为中国*的肉类加工基地。
今天再回首，当初若不是万隆顶住压力，上马火腿肠生产线，双汇的历史恐怕得改写。而这样的反对声，一直伴随万隆的职业生涯。
1998年上马冷鲜肉项目时，万隆遇到了同样的麻烦。由于生产线昂贵，一套设备价值2000多万元，很多人反对，说万隆杀的是金猪，不可能赚到钱。但万隆坚持要上，因为他看到的不仅是一款产品，而是整个行业变革带来的巨大潜力。
几千年以来，中国传统屠宰业都是一把刀、一口锅、一杆秤的模式，凌晨宰杀，清早上市，中间不经过任何降温处理，导致细菌滋生，影响了猪肉的安全。
冷鲜肉采取冷链生产、冷链运输、冷链销售，完全克服了热杀肉的诸多弊端。结果，设备投产当年就赚了几百万，第二年赚了2000多万，此后是1亿元、10亿元。
用外资撬动双汇
万隆担任厂长早期，由于技术改造，厂里经常缺钱，不得不找银行贷款。
有一次，为了30万元贷款，他冒着寒风雪来到银行行长家。不巧，对方出门了，他只好一直守在对方家门口。直到夜里11点半，行长才回来，看到瑟瑟发抖的万隆，问他：“老万，你这是干啥？”“快过年了，没钱杀不成猪。”
倔脾气的万隆，从来不轻易向人屈服，但为了钱，他也不得不低下头颅。这在很大程度上影响了万隆对资本的态度，也直接导致他将目光投向招商引资
1994年，香港华懋集团向双汇注资1.27亿元，这是万隆的*次试水，双汇由此获得了宝贵的资金。但令万隆没想到的是，这一次他遇到了一个强劲的对手。
华懋董事长龚如心有“亚洲女首富”之称，虽然外表柔弱，年近六旬，依旧一副小甜心的打扮，扎羊角辫、穿超短裙，但做事十分彪悍。她并不满足于简单投资，还想进一步控股双汇，甚至开价三个亿，要更换双汇的商标。
万隆当然不同意，他断然拒绝了对方的要求，并警告龚如心，如果坚持控股，就撤了她的股份。龚如心大怒，告诉万隆：“我永远不会撤股，你让我撤股我就去告你们。”
在此之前，龚如心已经找各种关系向万隆施压，但她显然低估了对手的实力。
万隆之所以有恃无恐，是因为他手里握着一张王牌——双汇的赚钱能力。龚如心最初向双汇注资1.27亿元，当年底就拿到3000万的分红，收益率高达23%。面对这样一台赚钱机器，没有商人能够拒绝，万隆显然吃准了这一点。
这张王牌后来成为通杀资本的武器。1996年，双汇建立食品城，有16家外资参与，每一家都不是大股东，控制权牢牢掌握在双汇手中。2006年，双汇出让国有产权，高盛和鼎晖成为买家，万隆又提出一个条件：对方不得将股份卖给其他杀猪的。
外资之所以愿意投资，还接受各种条件，原因当然还是双汇强大的赚钱能力。而双汇也借助外资的力量获得迅速发展，2000年销售收入突破60亿，2010年达到500亿，成为中国*、世界*的肉类供应商。
“如果双汇不重组，就不可能有今天的双汇，因为双汇要做大，尤其是做成跨国性的公司，没有国际上的大财团支持也是做不成的。”万隆坦言。
宁可检死，不能查死
万隆的生活很有规律，他一不抽烟，二不喝酒，一日三餐都在公司。早上七点起床，晚上八点下班，每天坚持走一万步，不管刮风下雨，雷打不动。
在旁观者看来，万隆的控制欲极强。他每天早上都会到工厂视察，查看猪的大小、肥瘦和检疫等情况。他的办公室里有一套信息化系统，只要轻点一下鼠标，就可以了解到全国每个工厂、每一条流水线甚至每一头猪的情况。
在他的管理下，双汇就像一部精密仪器，分毫不差地运行。但即便是最精密的仪器，也有零件松动的时候。
2011年，央视3•15晚会曝出双汇瘦肉精事件，舆论一片哗然。万隆遭遇到人生中*的一次危机。
事件发生时，万隆人在北京。由于情况紧急，他连夜赶回漯河，召开了专题会议，商议对策。第二天，双汇就采取一个重磅动作，对生猪进行头头检。
此前，所有厂家都是按国家规定的比例进行抽检。头头检给双汇造成巨大的损失，仅检测费用一年下来就得3亿元，几乎吃掉他们一半的利润。
屠宰行业赚的是辛苦钱，杀一头猪最多50元的利润，3亿元相当于杀600万头猪。换别人，恐怕很难做这样的决定。但万隆视双汇为生命，他不想看到双汇声誉受损，为此他不惜放出狠话：宁肯检死，不能查死。
检测费只是损失的一小部分，在整个瘦肉精事件中，双汇直接经济损失高达121亿元。一时间，媒体上充斥着各种悲观言论。有人预测说，双汇再也没机会站起来了。
万隆一听急了，他告诉人们：“双汇不会成为下一个三鹿！”
在当时喧嚣的舆论环境下，没有多少人把万隆的话当真。但仅仅过了两年，他就用一桩惊天的收购案告诉人们，不要小看了一个杀猪的老人！
2013年9月，双汇以71亿美元并购美国史密斯菲尔德公司，成为全球*的猪肉加工企业。次年8月，双汇的母公司万洲国际在香港上市。2016年，万洲国际跻身《财富》世界500强，成为国内*上榜的食品企业。
随着双汇帝国的不断扩张，万隆的声望也越来越高，很多媒体将他誉为中国肉类工业教父、全球最有权势的屠夫……各种名号层出不穷，但万隆总是谦虚地回应，自己不过是个杀猪的，*的爱好就是把猪杀好。
当年他曾经发誓，要用一把杀猪刀杀出国际水平，如今他兑现了自己的誓言。
