优酷十岁了，从2006年6月21日公测上线到现在，它已经陪伴了我们十年。
十年来，大量的创业者和资本涌入视频行业，优酷并不是最早的，其中土豆比它上线早一年多，但拼杀到今天，优酷后来居上且并购了土豆，成为行业老大，并将这一地位保持至今。今年4月，优酷土豆（已更名为“合一集团”）又从美国纽交所退市，并入阿里巴巴，开启了自身及行业的新时代。
这些成绩的取得离不开创始人古永锵的运筹帷幄，而这些经验对阿里巴巴仍具有重要价值。目前，古永锵仍担任合一集团董事长兼CEO，另于6月15日被阿里巴巴任命为“大文娱工作领导小组产业发展委员会主席”，协助集团CEO张勇制定大文娱产业长期发展及投资布局战略。
能在一个自己不占先机的红海领域长期称霸，古永锵有何成功之道，又如何渡过一道道险滩激流？
首战失利
2005年3月31日，古永锵离开了服务六年的搜狐公司，也结束了自己的职业经理人生涯。离职前，他历任搜狐CFO（首席财务官）、COO（首席运营官）和总裁，地位仅次于创始人暨CEO张朝阳。
放弃如此优渥的工作不是一件容易的事情，但古永锵此时心意已决，因为他有了更大的梦想——创业。
创业之前，古永锵休整了一段时间，先是展开了三个多月的国际旅行，随后又陪太太去纽约读书。
在纽约时，他密切注视中美两国的创业动向，研究过在线教育、支付和视频三个领域。最终他选择了视频领域，因为教育不是他的爱好，做支付他又没有电商平台，做不到最牛，只有视频最贴近他的爱好，而且契合当时网络硬件换代的潮流。
华商韬略查阅资料发现，彼时，10M、20M、100M的光纤正在取代2M的ADSL，中国也在推行“光纤入户”工程。这一背景催生了建基于宽带之上的视频网站，2005年4月，YouTube和土豆网在美、中两国先后上线。
不过，古永锵最初想做的并不是YouTube式的视频分享网站，而是一个能同时在手机、PC和电视上实现直播的视频平台。2004年，湖南卫视打造的音乐选秀节目《超女》火遍神州。古永锵也喜欢这个节目，他觉得，可以通过已经成熟的视频技术和光纤宽带在网上传播这类节目。于是，他于2005年11月回北京创立了合一网络技术有限公司，这家公司后来以“优酷”之名闻名全国。
第二年古永锵正式展开行动，先是挖到了“湖南卫视的原班人马”，然后联系到一家卫视，准备成立一家合资公司，还促成各方签订了意向书。
可惜这一合作最终流产了，原因来自体制层面——电视台索要全部知识产权，而只把古永锵等人当做“打工仔”，连最起码的分红都没有。
“这样的话没有办法弄了。”古永锵回忆说，“好了，下定决心自己搞平台。”
生而不同
古永锵进入视频行业本来就晚，前面的波折又让他错失了好几个月时间，这让优酷一开始就处于很被动的局面。
2006年6月21日，优酷公测上线，6个月后正式上线。此时，全国已拥有150～200家视频网站，行业先驱土豆网更是遥遥*，日上传视频超过400个，播放量达300万次，而56网、激动网、六间房等也都拉开优酷很远。
面对这样一片大红海，古永锵靠什么让优酷立足呢？
他的*杀手锏是远超竞争对手的融资能力，他的融资能力在创投圈是出了名的，而这与他独特的身份及履历有关。
古永锵是典型的香港精英，华商韬略简单归纳了他的履历：
他出生于香港，14岁到澳洲留学，之后又到美国的加州大学伯克利分校学经济，毕业后则进入贝恩咨询公司。工作三年后他重回校园，进入美国斯坦福大学，并在那里接触了大量美国创业者。回国后，他进入风险投资公司富国集团工作了五年。1999年，他在张朝阳的邀请下进入搜狐，主要负责搜狐的融资工作。十多年来，他在创投圈积累了深厚人脉，为日后创业奠定了基础。
优酷在2005年11月成立时握有300万美元启动资金，而对比之下，土豆网在2005年年初成立时只有100万元人民币，发展到2005年12月才获得*轮80万美元融资。当土豆网于2006年5月获得第二轮850万美元融资时，优酷则于当年12月又获得1200万美元融资。
可以说，优酷是带着“背景”出生的，生而不同。
2007年，古永锵更把融资能力的重要性上升到理论高度，提出了“三个亿”理论，即一家视频网站的融资额、视频播放量、年收入必须都过亿，否则玩不下去。
不过，只有融资能力是不够的，因为有钱不一定能做大，如果把钱用错了地方，后边的融资是不会进来的。优酷之所以能在大红海中脱颖而出并后来居上，最重要的依凭还是古永锵的高超策略。
冠军策略
古永锵在以下三项重大决策上展现了过人的远见和智慧，并因此把优酷送上冠军宝座。华商韬略（微信公众号：hstl8888）总结如下：
*项重大决策是自建底层架构平台，掌握视频网站的核心技术。
当时，视频网站都把技术委托给第三方，自己则只负责内容，因为内容能直接带来流量，而流量又是获得下一轮融资的筹码。但古永锵觉得，这种模式从长远看是错的，既不划算又不明智。
具体说来，视频网站以视频为主要内容，而视频对空间和流量的占用比传统图文要大得多，从而导致租用成本大幅上升，长期租并不划算。此外，技术外包和租用服务器还会带来一个问题，就是没办法改善视频网站*的痛点——观看中的卡顿问题。而在古永锵看来，卡顿问题比内容不够丰富更影响流量的提升。
于是，他带领团队从2006年到2008年全力构建自己的底层架构平台。当时，他们的资金很有限，无力购买整机服务器，于是就买回零件来自己组装，再将组装好的机器运到全国。为了保证操作的专业性，古永锵还专门请有电信背景的朱辉龙来做项目负责人。
合一集团高级副总裁兼合一影业CEO朱辉龙
这项工作的价值在后来得到了集中凸显：2007年，优酷的全年流量较上一年增长了25倍，一年后，这个数字在整个工程完工后又增长了20倍，并将优酷推上了“流量王”的宝座。
第二项重大决策是在审查上积极配合政府，自己主动审查，不以打“擦边球”作为争取流量的手段。
古永锵将情色、暴力、低俗等内容比喻为“毒品”，认为一家视频网站一旦选择了这条道路，就等于走上了旁门左道，一方面会再也停不下来了，另一方面会伤害好的内容。而他认为，好的内容是一家网站良性发展的前提，也是吸引优质用户的基础。
后来的事实证明，这样做是对的，因为观看正向价值观内容的用户才是社会上的主流人群，也更愿意付费购买好的内容。
第三项重大决策则是将优酷定义为一家网上电视台，而不是YouTube那样的视频分享网站。
做出这样的决策，源于中美两国不同的国情。在美国，视频内容由六大好莱坞制片公司和四大电视网及福布斯集中生产，这些视频的数字化只是这些公司的事情。而中国的情况就不同了，中国没有美国那样高度集中的文娱产业布局，而且实行制播分离，内容的制作非常分散。与此同时，政府当时保护版权的力度也不够，导致视频网站能以非常低廉的价格，获得用户更感兴趣的影视剧和综艺节目。
不过，这并不意味着优酷就不发布用户生产内容了，而是不以此为吸引流量的重点，也不是其将来向美国投资人讲故事的重点。
这三项决策使得优酷快速做大，很快就与土豆网平起平坐，并*土豆网在美国上市。
2010年12月8日，优酷以“中国视频*股”的身份登陆纽约证券交易所，古永锵则顺理成章地成为行业老大。
时代变了
优酷的成功刺激了科技巨头对视频行业的重视，百度和腾讯很快就跟了进来，视频行业进入新的时代。
2010年1月，百度成立了一家独立视频公司——奇异，后更名为“爱奇艺”。爱奇艺一创立便雄心勃勃，它以“悦享品质”为核心理念，希望通过持续的技术投入和产品创新，为用户提供清晰、流畅、界面友好的观映体验，成为“*影视门户”。
爱奇艺发展得非常迅速，上线短短十个月，独立用户数就超过了1.48亿。2013年5月7日，它又并购了PPS视频业务，规模进一步做大。艾瑞数据显示，到2015年，其全年各项数据表现强劲，用户观看时长在3月份和12月份还超过了优酷。
此外，爱奇艺还有一个优酷无法比拟的优势，那就是拥有百度搜索带来的入口流量。
在百度搜索一部电影，*个视频链接就是爱奇艺
对于优酷而言，爱奇艺并不是*的挑战者，腾讯视频也紧随爱奇艺闯入视频行业。
2011年4月腾讯视频上线公测，而三个月前，腾讯还推出了移动端即时通讯产品——微信。随着微信的普及，尤其是微信公众平台的推出（公众号文章中的视频只能来自腾讯视频），微信对腾讯视频的推动作用日益凸显出来。
目前，腾讯视频是与优酷、爱奇艺齐名的视频三巨头。艾瑞数据显示，2015年，腾讯视频的月度用户增长量高达61.3%，远远高于行业平均水平，仅次于爱奇艺。在移动端，其数据更为惊艳，2015年12月，其在用户量、时长和APP使用次数三大指标上全面超越优酷。
除了冒出新的竞争对手外，优酷还面临视频网络版权状况的剧变。从2010年开始，政府加强了对视频网络版权的保护力度，导致影视剧和综艺节目的版权费大幅上升。到2013年，由于爱奇艺和腾讯视频的闯入，视频网站之间的版权争夺战更加激烈，烧钱的速度也更快、更猛。
在这种局面下，优酷需要更多的融资来应对挑战，然而美国资本市场却很不给力——优酷的股价长期低迷，与同行、A股上市公司——乐视网和暴风影音飙涨的股价形成了鲜明对比。
时代已经变了，而优酷手里的牌却没有变，因此陷入被动局面。摆在古永锵面前的课题是，要么改变打法，要么寻找新的王牌，而他两者都想做。
转型之战
新时代开始后，古永锵做的*件大事就是促成了优酷和土豆的合并。2012年8月，双方以100%换股的方式完成合并，古永锵担任合并后公司的董事长兼CEO，而原土豆CEO王微则淡出公司管理。
对于古永锵而言，这起合并案的价值在于，一方面形成了规模壁垒，使其他视频网站短时间内难以挑战其地位，另一方面则减少了与土豆间的无谓竞争，使吃紧的融资能得到更好的利用。
在资金使用方面，古永锵也做出了重大调整——开始大力培植网生内容，以减少对特烧钱的影视剧和综艺节目的依赖。
所谓网生内容，是指文娱产业的爱好者、从业者和创业者在优酷土豆发布的视频，包括用户生产内容、专业生产内容和自制内容。其中，前两种内容的版权拥有者与优酷土豆之间，是一种类似于卖家与淘宝网的关系，这种合作既充分调动了双方的积极性，又大大减轻了优酷土豆的财务压力。
自制内容方面，优酷土豆的动作更大，推出了《晓说》、《罗辑思维》、《暴走漫画》等自频道，以及《老男孩》、《万万没想到》、《午夜计程车》等自制剧。
这一转型取得了成功。数据显示，2015年，网生内容已经占到优酷土豆流量的50%以上，自频道的月播放次数则超过了100亿次，每分钟可生产30小时的内容。接下来，优酷土豆还将加强在这方面的投入，计划未来三年投入100亿元现金和资源支持网生内容的生产。
如果说以上措施在财务上属于“节流”的话，那选择并入阿里巴巴就属于“开源”了。
前文提到，优酷能在视频行业的*个五年最终胜出，很重要的基础是超越竞争对手的融资能力。而第二个五年一开始，它就碰上了比它更财大气粗的两个竞争对手——百度和腾讯，而与此同时，它的融资能力却因赴美上市而变弱了。要想从根本上扭转这种局面，就必须找一个跟百度和腾讯一样强大的靠山，而选来选去，阿里巴巴最合适。
阿里巴巴收购优酷土豆是分两次进行的，*次是入股，第二次是并购。
2014年4月，阿里巴巴联手云峰基金，斥资12.2亿美元大举入股优酷土豆，其中阿里巴巴的持股比例为16.5%。2015年11月，阿里巴巴又与优酷土豆达成合并协议，使优酷土豆通过私有化方式成为阿里巴巴的全资子公司。今年4月，这笔交易最终完成，优酷土豆从阿里巴巴两次共获得56亿美元注资。
并入阿里巴巴后，优酷土豆的行事风格开始出现较大转变——更有气势了。4月20日，合一集团新任总裁杨伟东一口气公布了15部重磅剧集，宣布将协同电视台采取共赢的排播方式，开启2016大剧网络首播时代。6月6日，他又补充公布了8部精品剧集，包括国产剧、引进剧和自制剧。
此外，优酷土豆还加大了在自制内容方面的投入，*炮便是与汪涵合作推出了其首部网络综艺节目《火星情报局》。目前，该节目已经实现盈利，第二季节目也已敲定。
“以前我们是找内容和看内容的时代，现在我们进入到了玩内容和跟内容互动的时代。”古永锵兴奋地说。
除了在内容上发力外，合一集团还积极与阿里的其他事业群联动，具体包括三个方面：
在发行上，将优酷的移动端、PC端与阿里系的发布平台进一步整合；
在内容上，与阿里影业共同开发IP，并加强与阿里体育的联动；
在变现上，将借助蚂蚁金服打通视频平台与电商平台的联动，做“视频电商”，让用户可以在观看视频时快捷地购买相关产品。
目前，这些计划都在落实之中，其中最后一项去年就已落地——电商平台的网红们可以通过优酷直播平台与粉丝互动，在视频播放过程中，优酷的“边看边买”技术会在相应时点推荐同类商品信息，用户点击后跳转到淘宝页面完成一键购买。
目前除广告之外，会员付费和视频电商已成为优酷的重要收入来源，占到总体收入的25%。古永锵非常肯定地说，与阿里的联动打通之后，这一数字必将继续上涨。
从香港走来，到西方深造，在大陆创业，古永锵的人生丰富而成功。他的成功并没有太多的戏剧性，看上去，每一步都是在为下一步做铺垫。他也不追求那种戏剧性的成功，而更愿意扎扎实实地做那些困难但重要的事情。这种步步为营的打法让他始终保持着底气和从容，他无论走到哪里，你都能听到他那爽朗的笑声。
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