2015年12月5日，由《中国企业家》杂志社主办的2015(第十四届)中国企业领袖年会在国家会议中心重举行。 大会上，联想控股董事长、联想集团创始人柳传志做了主题演讲。
柳传志说，联想积极应对不确定性采取的办法是称之为“拐大弯”，未来有可能往哪个方向走提前要把弯慢慢的拐过去，开车一样拐死弯是要摔的，所以提前动作，如果不是2000年开始做非相关多元化的准备，今天到了这个时候只吃一家联想集团我们的公司就是要死定了。
未来的不确定性永远是企业变革的挑战和机遇，都是在研究有关经济和企业发展的论坛主题的实质都是未来会怎么样，我们怎么去迎接、怎么去对待、怎么去迎接变革。
影响变革：国家特定、国际形势、商业模式
在影响变革东西的内容，柳传志提到，首先是中国国家特点。我国从历史以来都是大政府，所以国家政府的政策法规对企业有很重大的影响。特别由计划经济转成为市场经济的国度，政府的政策法规在我们创办企业的时候有体制内和体制外之分，待遇有很大不同，汇率、批文都是体制内的企业的等等。政府的手和市场手之间力量的平衡，以前的宏观调控、现在的简政放权都对我们有着太直接的影响，政府的政策指向是大的方面，影响了我们的不确定性。
第二国际形势，中国目前的吨位、在世界的地位，和企业所起的作用等等会使得世界的经济、政治、军事、文化任何领域起的风浪都会对大的企业小的企业产生直接的影响。
第三当前最直接的，没有商业模式、技术创新都会对我们所在的行业，各行各业甚至到企业都会产生非常巨大的甚至根本性的影响。比如胶片的问题、拍照用数码相机后以前胶片行业没有了，我自己最大的体会自己所在的电脑PC的行业，以前在没有PC前人们的生活完全不是这样的。包括公安机关、海关等等如果没有电脑联网根本就没法捕捉到犯人，这些都是影响非常大的。
2000年开启非相关多元化，实业+投资双轮驱动
再往前进一步，电脑的基础上出现了互联网和移动互联网后，又使得今天大家都看到，不用做任何的解释，已经把新的技术镶嵌到每个人的生活中，企业和企业生态必然产生根本性的改变。
主要要谈对做企业的人、企业家来说，到底面对这些改变应该怎么办？这里其实实际上是两种态度，一种是消极应对，船到桥头自然直，另外是积极应对化挑战为机遇，也许是不可能是颠覆性的事情，但是也可能从中找到机遇。这是企业家的不同态度。
就联想来看，是努力采取了积极的态度。1984年开始创立，最开始在电脑行业里做汉卡，后来逐渐自觉的往前越一步，做PC代理；每一环节每一个跨越是都花费了非常大的艰辛和努力。我们又专注PC领域，国际化，并购IBM等等。
在2000年前后意识到未来的发展，联想开启了非相关多元化；多元化是两种，一种同心圆式的，自己原来行业中不断的扩大，这是属于相关性多元化；走了非相关性多元化的道路，又跳到另外的领域，跳跃了股权投资的领域，形成了今天自己的一种业务模式，称之为双轮驱动的业务模式——投资和实业双轮驱动。
联想在年成立至今，柳传志亲眼看到了行业中第一名IBM、第二名都垮了，。“世界潮流是往前走，我自己很希望让我们的企业活的长一些，想做百年老店，我们自己决定做一个非相关多元化的企业，把鸡蛋不放在一个篮子里。“
并购IBM时有99%的死亡可能
为何要做非相关多元化？柳传志解释道，是为能够更好的支持自己的科技创新。杨元庆的队伍要往前发展，要不断冒更大的风险。2005年并购IBM PC的时候，联想股东层有很大意见分歧，绝大多数的股东都是保守的，认为并风险太大了。但是今天看来如果当时没并购这个企业联想就会变成非常平庸，但是并购了确实99%几乎就是死。如果当时没有今天其他的饭碗，柳传志坦言2000年我也不敢说坚决支持杨元庆，因为要活着要有吃饭的饭碗。有了新的饭碗后，才能有力支持他们突破，这是我们为什么要做非相关多元化。
联想的非相关多元化进入到了投资领域，2000年最先做VC。主要原因是联想是中关村起来的企业，认为自己最懂得高科技企业需要什么，再加上兜里有一些钱所以从VC开始。今天形成了有三个基金的公司，VC、PE、天使投资，时投资链逐渐的形成完整。
投资方面，联想分两种：第一种是财务型投资，为了退出回报。在投资的过程中投了400多家企业，从对各类企业的企业，本来单一高科技的联想，对不同类型的企业有了更深入的了解。再往下，上市退出是联想投资加实业的双轮驱动。企业退出，拿到资金再去投别的公司。第二种是战略型投资，具体是投资其他行业，表示联想要进入这个领域企业，死拿不卖。现在联想要做投资和实业，实业是战略性投资要变成双轮驱动的公司。
战略投资是自从2005年开始投入，内需消费拉动中国经济的发展带来了的巨大机会。加上中国中产阶级的迅速发展、政府现在的政策支持、人们消费意识在发生变化等等。年轻人有新的消费意识对消费有巨大的推动，另外民营企业起了巨大的作用。
消费领域联想选择了，金融服务、医疗服务、互联网及创新消费、现代农业及食品。每一项政府的政策实际上都是有巨大的改变，和以前政策上有所改变，因此传统领域中有新的空间。
拐大弯的实质是把重要紧急的事化解为重要不紧急的事
最后，柳传志总结道，联想积极应对不确定性采取的办法是称之为“拐大弯”，未来有可能往哪个方向走提前要把弯慢慢的拐过去，开车一样拐死弯是要摔的，所以提前动作，如果不是2000年开始做非相关多元化的准备，今天到了这个时候只吃一家联想集团我们的公司就是要死定了。我们认为拐大弯的实质是把重要紧急的事化解为重要不紧急的事，这句话是对企业家、企业一把手说的，我们做的事情要做重要的事，但是经常会被紧急的事缠身，如果拐大弯提前做应对，事情变成重要而不紧急相对应对会比较的从容，这是我的体会。
