“印象中投资机构或者追求收益或者追求退出，像炮友关系，但是我觉得清流和我们像男女朋友关系，很走心。我没有感觉是有人在拿鞭子抽我，而是很周到地在帮助我，而且都很在点子上。” 说这话的人是二次元社区果糖移动的联合创始人李定政。
两个月前，清流接触了一支做二次元社交的团队——果糖移动，当时其已在行业内领先，且有变现能力。但果糖移动当时很纠结：二次元不仅是追番，还有更多有意思的产品可以做，但初创公司精力有限，到底是两条腿走路还是专注新产品？清流的建议是，虽然集中精力做新产品会在短期内会流失掉少许用户，但新产品对于二次元人群来说好玩一万倍，在长期价值面前可以果断放弃暂时的“小利”。
清流做这些的时候，Term Sheet 还没有签。“如果我们不能在一次谈话中带给创业者价值，那我们就不会浪费他们的时间。” 清流资本董事总经理王梦秋说，“无论这个项目我们是否投资。” 很快，清流投资了果糖移动，而且如今新产品已经上线内测，反馈很好。
清流资本成立于2012年底，是一家专注于投资初创型企业的投资机构，其投资人包括高瓴资本集团、去哪儿网首席执行官庄辰超及其他一批互联网领域的成功创业家。
作为国内少有的由成功创业者组成的早期风险投资机构，他们“个性鲜明”。1、投资慢，2年多的时间，清流只投资了30多家创业公司。2、投后做得“多”，这从一个最简单的数字上就可以看得到，清流投前投后人员配比达到了行业少有1:1，其中两位运营合伙人，都来自国内一线互联网公司，拥有丰富的产品、技术、运营实操经验，另有两位专职HR。凭借这样的配置，清流可以在资金、技术、产品、运营、市场、人力资源等各方面为被投企业提供支持。
“大部分投资机构不知道自己是什么角色，搞得不错的是外援和客串嘉宾，而清流就是你自己的第二核心团队”，被投企业将清流的模式称为“进化投资” 。
“没错！我们做的就是这个。我们愿意花大力气筛选合适的人，找到那些有潜力的团队，同时花更大的力气和他们一起成长。”王梦秋说。
创业公司的技术医生
王梦秋带队的清流资本无疑是行业中罕见的技术驱动的投资机构。
彼时王梦秋以工程师身份加入百度时，百度还只是个刚刚起步的创业公司，2013年当梦秋以技术副总裁的身份离开时，百度已是体量庞大的互联网巨头。而这个技术女将，奔赴的下一个战场就是清流资本。
除了董事总经理王梦秋，清流还拥有一位技术大牛——原百度技术总监陈韫敏。2001年加入百度，韫敏是撰写百度MP3第一版的核心人物，百度图片、百度地图、百度新闻、百度百科、百度文库、百度空间、百度贴吧……早期百度非网页、非商业类的用户类产品，她大部分都管理过。
团队成员业务出身的经历使得清流投后管理与传统投资机构有鲜明的区别：
一是对业务、行业有深度了解，有实操经验。在百度的十一年间，梦秋曾主导负责多个部门的工作，了解百度的每个部门。
陈韫敏说，“我跟这边的研发团队聊一聊，大概就知道那边的产品有没有问题。”如今，她在百度14年的经验已经完整地平移过来，成为创业公司的诊疗仪，作为清流资本的运营合伙人，韫敏负责投后管理的技术链条，帮助被投企业攻克技术上的难点疑点。
清流的第二个特点是对团队有着清晰准确的判断力。经手过众多产品，也就意味着他们管理过众多风格迥然、行事颇异的团队，知火候，晓分寸，懂得团队配备之法，深谙团队管理之道。
对症下药的技术医生
“架构”，是在业务和团队管理上个性鲜明的清流给创业团队解技术难题的核心，即技术人才架构和技术架构，几乎涵盖了技术链条的各个环节。在技术人才架构方面，清流利用在互联网圈广阔的人脉帮被投企业搜索技术人才，以过往经验面试直至锁定CTO人选。然CEO常有而CTO不常有，清流时常提醒创始人，初创企业跑上线不能等CTO到岗，早期有小leader即可，公司不断发展再不断添砖加瓦，直至完备。
而在技术架构方面，清流常常在做两件事：1、发现问题，2、预判问题。陈韫敏和另一位运营合伙人张贝妮曾负责过各种类型不同风格的产品研发运营，与创业团队沟通过程中，她们往往能稳准狠地发现病结所在，及时医治，有效遏制疾病蔓延，防止其影响产品体验。另外，陈韫敏、张贝妮以及王梦秋也会凭借丰富的经验预判问题，告诉初创团队何时会出现怎样问题，令其防患于未然。
此外，清流还通过定期不定期组织活动的形式，邀请细分领域的专家定制化地解决问题。活动中不仅有清流内部的技术大牛，清流还会引入外部资源支持。近来，清流就举办了“腾讯走进清流资本”活动，邀请腾讯云、微信、开放平台、广点通的大咖跟被投企业分享技术经验，为其答疑解惑。
创业公司发展各阶段技术生态原则
在陈韫敏看来，不同阶段的企业有不同的生态原则。
处在天使轮阶段的公司，最主要的是能抓住重点快速迭代，试错业务方向和模型。例如对于电商平台来说，天使阶段若研发资源不足可先重点完善商品、交易订单系统，商家和客服先做到支持基本功能，再逐步完善。对于移动端的产品，打出节奏，最少要保持每月一迭代，有条件的甚至可以每周迭代。这个阶段在团队配备方面，也不求阵容过于强大，实干够用，满足产品需求即可。
发展到A轮，需要更注重产品的完备和稳定，包括稳定度、完善度，安全性等各个方面。团队需要有核心骨干，能够独立运作。
到了B轮，往往处于规模化阶段，着力点要转变成扩展性和性能效率，要在更具体、更细微的功能上发力，此时的团队要形成梯队，为快速扩张做准备。
陈韫敏常常提醒初创团队不必一开始就要求事事完备，团队处于不完备状态的时间其实远远长于处于完备状态，要视团队能力而为，学会在不完备的情况下战斗，循序渐进，不断细化。
产品运营的外脑
张贝妮是清流投后主抓产品和运营的合伙人，在加入清流之前，她先后在百度工作了5年。
人们常常艳羡的是百度的技术，而对其产品思维未多恭维，但其实百度在第一阶段——技术驱动阶段，在互联网还不太清楚产品经理概念时，就已经开始有意识地培养了解用户需求、懂得如何做市场分析的产品人，张贝妮就是一期成员。
2004年，她以产品实习生的身份加入百度，毕业之后顺利成为产品经理，负责百度新闻产品线。2007年，她加入豆瓣网，成为豆瓣第一任产品经理，经历了豆瓣从一个书影音的评论网站向各类垂直及社区方向发展。在豆瓣，她主导了豆瓣FM电台和豆瓣音乐人。四年后，她又重归百度担任百度音乐产品总监，2012年，正式接任音乐事业部总经理，全权负责包括产品研发、市场拓展、公关媒体、业务运营等在内的事业部各项工作。今年7月，她再度从百度离职，加入清流资本。
虽然张贝妮经历的产品在数量上不能算是很多，但却是位有特点的产品人。一方面在于她曾全职能地掌控单一产品，了解业务的全产业链；另一方面，用她自己的话说，“她所做的产品彼时都不处在风口上”，所以操作的过程是摸索尝试的过程，她深知不同产品的“坑”在哪儿，能领着创业者绕道儿走。
在贝妮看来，创业者往往会陷入一些误区，首先就是在对谁负责产品工作的理解上。对于初创公司来说，产品经理的思维方式应该像个小CEO，而CEO应该是公司里最大的产品经理。产品是公司业务服务客户、服务用户的核心方式。所以在产品初期阶段，CEO扮演着最重要的角色。我们所了解的PM（产品经理）也不是项目经理Project Manager的缩写，而应该是Product Marketing Manager。所以产品经理最重要的的职责是做好产品，赢得市场，而一个优秀的CEO最好也是一个合格的产品经理。
概念理解上的失之毫厘，体现在产品上就是谬以千里。
天使团队踩坑的两类型
从产品运营的角度，贝妮将天使轮团队分为两种。
第一种团队的特点是，CEO及其搭建的小团队有初步想法，有一定目标，但在如何实现从0到1上很迷茫。清流则可以帮助这类的团队进行早期孵化，如何绕开最基本的“坑”，更流畅地走下去。贝妮举例说，做垂直领域的社区，需要知道如何能让用户进行社群讨论，这就需要关系的沉淀、社群的形成，以至最后公司业务核心目标的实现。在这个过程中，清流可以告诉CEO或产品运营有哪些行为在性质上就是错误的，绕开创业深坑。
而另一种团队的特点则是做出来的产品和当初的想法并不匹配。由于天使轮的投资往往是在CEO还没有产品完整设计时进入的，所以产品往往会偏离轨道，而这种“出轨”很大程度上都是致命的。所以清流在投资后会较为关注被投企业的项目情况，以丰富的产品及运营经验将产品拉回正轨。
产品迭代的逻辑
对于初创团队来说，产品的更新迭代是比推出第一版更艰难的事情。产品都是需要历练的。任何产品都需要躺过坑、吃过亏。
贝妮指出，产品迭代要注意两点，一是找核心关键点。“没有想不到的idea，谁也没有绝对的优势，在迭代的过程中要抓关键点：打动用户、抓住痛点才是制胜之道。所以要分清产品的核心功能和‘看起来完美’的非核心功能，保证迭代过程中解决用户核心痛点，不要在非核心功能上浪费太多时间。其实随着产品的发展，产品经理很容易迭代加功能，但懂得取舍，能在适当的时候动刀减功能才是功底。”
二是进行数据分析，利用第一版的数据，分析用户如何使用产品以及需要如何改进产品。即使产品还没有出炉只是个Demo，也可以请几位用户进行用户调研。张贝妮常常挂在嘴边的话就是“最幸福的产品经理是被用户推着走的，最悲惨的产品经理是被老板推着走的。”
互联网运营如同打太极
曾经有过创业经验的创始人常常会强调自己的运营能力，但常常是产品还没有出来。“如果产品都没有出来的话那运营的是什么呢？要记住产品第一，运营都是围绕产品服务的。”
运营所包含的东西太多了，用户运营、市场运营、渠道运营、产品运营、品牌运营等等，创业公司很难面面俱到，那就要有先后，有策略。创业公司当前最需要在哪方面加强运营就将着力点放在哪一方面。这就是所谓“打太极”的策略。
而在具体操作的过程中，贝妮提到，创业者往往会陷入误区，“比如说一个电商平台希望增加用户，完成订单销售量指标，于是在线下进行促销，虽然很多平台都这样做，但这是一种临时刷单和刷数据的行为，无法沉淀到产品上。”
在具体运营方式上，张贝妮给创业者的建议是要根据业务类型而选择侧重点。
平台型的业务需要运营两端资源，整合资源到自家平台上。内容型、媒体型、社区型的业务要分阶段。初期要保证优质的内容以沉淀用户，在种子用户方面提供好的运营服务；后期则需要在保证内容的基础上，综合考量整个社区的内容，包括激励体系、服务体系等等，以保证用户忠诚度和黏性。电商型的业务最主要的则是搞定上游，整合市场资源，以完善的服务链条获取用户口碑。总之，因地制宜，量体裁衣。
创业者不要“为了运营而运营，为了数字而刷数字”，这也是清流投后一直在提醒创业者的，“摒弃数字崇拜，要看正确的数字”，那么哪些是正确的数字，张贝妮总结，至少有三点：一是要看用户的转化率和留存率，即新用户转化成老用户的沉淀率；二是要根据产品特点来分析数据，如新闻是高频使用产品，可以看周留存率，而地图是低频使用，分析月留存率较为合适；三是要看用户活跃度和客单量，要根据业务形态选择合适的指标分析。
创业公司的“外部猎手”
天使投资因一盒鸭脖促成，6天内火速敲定——这是爱鲜蜂微带传奇色彩的融资经历，打动投资人的正是它主打“掌上便利店一小时送达”的社区O2O商业模式。但在发展初期，由于团队人员严重不足，产品发展受限，用户无法完整体验产品功能，产品就如同一台不能发动的摩托车……
清流的投后团队了解情况后，帮助爱鲜蜂团队牵线搭桥介绍各方面人才，其中很大部分都已是现在团队中的核心人才。拥有了强大团队，爱鲜蜂很快从当初的“摩托车”蜕变为如今的“自动挡汽车”，并于今年年初获B轮融资，估值超3亿美元。
不止于招聘
不仅是爱鲜蜂，所有被投企业，清流都会定期走访以了解其人员变动及用人需求，一对一地解决问题，而日常完成这些工作、了解创始人情况、协助团队架构搭建的正是清流的两位HR负责人Fairy和Amy。
不同于传统HR仅是对接资源，他们的工作是“边找靠谱的人，边找靠谱的项目”。所谓“找靠谱的人”，是指他们不是简单地将被投企业需求对接给招聘平台，而是会亲自进行前期筛选和面试，协助企业挑选合适的人才；“找靠谱的项目”是指，他们的工作也不止于招聘，还会从HR层面帮助被投企业运营，即解决团队管理等方面的问题。而这得益于清流投后HR的特质，一是他们拥有极为丰富的互联网圈、科技圈人脉资源，二是他们懂项目、懂产品。
Fairy曾就职于一猎头公司，服务于亚马逊、微软、雅虎、EMC等外企科技公司，几年后她收下了亚马逊递来的橄榄枝，负责全球研发团队中国地区20多个团队从零开始的搭建，三年时间，研发团队从100人扩张到300多人。此后，拥有大公司经验及资源又看好创业的Fairy来到了一家创业公司做HR负责人，20人到70人，是她在短短7个月时间内战绩的缩影，这段经历也让她将外企工作经验融合到了创业公司HR工作中，为其后在清流为创业公司服务实现了快速过渡。
另一位HR负责人Amy同是做猎头出身，曾跟过腾讯、美丽说、唱吧、PP租车等互联网公司的项目。她曾负责一个彼时只有10人、处在天使轮的创业公司的项目，跳槽在当时基本上是涨薪20%-30%，连平薪的情况都很少，但创业公司财力有限，很难跟随市场走向，难以满足候选人对于薪资的要求，这无论对猎头的判断能力还是沟通能力都是极大的考验，但Amy在两年内给该公司招聘了众多人才，如今这家公司已经发展到一百多人，其中技术团队中的一半人才都是Amy招过去的。
创始人三类型
相对搭建团队，清流更为看重的是将创始人培养成CEO。王梦秋的投资逻辑是，一个企业成功与否，CEO起决定性作用。而在投后管理的HR工作中，Fairy和Amy最常接触的就是创始人。创始人形形色色，从投后管理的角度，清流将他们分为三类：
第一类是接受建议型。这类创始人有管理能力，愿意接受建议，执行力强。对这样的创始人，清流会付出更多精力去帮助他及其企业成长。
第二类是固执己见型。这类创始人有一定管理能力，一般时候会坚持自己的看法，不太听进投资人建议，遇到问题知道要向投资人求助。如果其企业所处赛道没有竞争者，一般也会发展得不错。
第三类则是强烈防御型。这类创始人的特点往往非常鲜明，偏执，常常表现出防御姿态，不理会任何建议；如果同时，他对自己的行业和企业不太下功夫，找不到产品立身之本，就难免会不断踩坑。
在清流投资的项目中，这三类创始人都遇到过，三类创始人给企业带来的影响非常大，第一类往往企业发展最快，最先拿到下一轮融资，而第三类则常把企业带向濒死的边缘。
清流总结，优质的CEO具有三大共性：首先，有格局观，有较强的判断能力，对于自己行业的发展有清晰的认识以及前瞻性；第二，有胸怀，能接受不同背景甚至是比他们自己更聪明更有能力的人才；第三，学习力、执行力强。
创业公司招聘三阶段
除了创始人类型，清流在投后管理的工作中，也为创业者总结出了招聘的三个阶段：1、初创时期，要找接地气真正能解决问题的人才； 2、到了A轮，可以招一些一二线互联网公司里曾带过三五人小团队的具备一定管理能力的人才，并给到中层管理的岗位；3、B轮之后，企业的关键问题就不再是招人，而是留人，传承企业文化和价值观。而且，在初创期和A轮，招聘问题清流都会帮忙去做，但是到了B轮之后，企业就需要组建自己的HR团队了。
清流以图表形式总结了各阶段企业HR工作的重点。
（图表来源：清流资本）
创业公司招人的“BAT幻象”
然而在帮助被投企业搭建团队的过程中，他们发现创业公司在招人方面却很少遵循“三阶段”原则，有很多通病，其中最大的通病就是“BAT幻象”。
“一个还在天使轮的公司会跟你说，希望可以找腾讯的产品、百度的技术、阿里的运营，或是小米、360等巨头公司的人才。但是你会发现这个公司并没有可以去吸引这类人的东西，并且CEO也没有考虑请到这样的人要给到怎样的薪资和职位，是否会大材小用，怎样留住这个人。”清流投后HR介绍说。
实际上，对于创业企业来说，天使轮阶段最需要的是可以解决问题的人。从二三线互联网公司出来的人往往更适合。所以清流给初创公司招人所提的建议是：忘掉BAT，只找对的，不找贵的。
结语
清流的“进化投资”也不止于此。清流资本的投后团队不定期地组织各种形式的活动，包括邀请业内知名创始人或高管做讲座或培训或组织沙龙的“讲武堂”、“加速器”和“任意门”，以及以拓展人脉、熟络感情为目的举办有趣活动的“Fun 时间”。
高瓴资本是清流的LP，两者关系之紧密，连清流的办公室也设在高瓴资本内，清流很自然地成了高瓴资本的“portfolio resources”，“但是我们不是捆绑式的，我们所有的被投企业都可以接受任何一家其他投资机构的投资，关键看创业者和企业的发展。”
团队、产品、技术、运营都是细节，企业成败最关键的是掌舵人，而在清流看来，创始人分两种：
一类是连续创业者，他们的特点是心态好，但要注意避免惯性思维，在曾经打滑的地方也可能再次摔倒；
另一类是从BAT等巨头公司走出来的创业者，他们虽有豪华背景，但缺少创业者心态、用人求全、不太舍得花钱、行事过于追求规范，对他们的建议是创业要“又快又糙”。
王梦秋对于投后的界限非常清晰：清流做的不是投后管理，而是投后帮助。“我们只提供建议，不介入，不干涉，我们希望被投企业主动向我们寻求帮助。”
注重投后管理、专注“进化投资”是清流的一大鲜明特点，但在投前部分，清流同样拥有颇多亮点，清流的投前负责人也拥有不同行业的背景以及深厚的行业资源，执行董事彭创曾在凯捷咨询公司担任咨询顾问、副总裁刘博曾就职复星昆仲资本、投资经理石臻锐曾任职于腾讯……2年来，他们精选再精选地投资了30多家创业公司，同时他们也在运用自己的经验和资源帮助被投企业，目前，清流的portfolio中已经有3、4家走到了C轮阶段。
“如今二级市场的低迷或者说资本寒冬，对清流没有什么影响，清流的投资素来是求质不求速，所以投资步伐不会放缓，不过近来能让我们兴奋的产品确实越来越少了。”王梦秋表示，“毋庸置疑的是，优质项目无论资本环境怎样都能够获得投资，只是在金额上有差别，创业者要随市场调整心态，活下去才是最重要的。’进化投资’的清流将继续带创业公司一同进化，共同完成’独角兽进化’计划。”
