互联网转型并非一定就是要一场轰轰烈烈的革命，亦不是漫天飞舞的大字报，而是从最能听到炮火的一线获得最为宝贵的创新火种，形成正向的飞轮，然后为企业植入互联网化的基因。
来源一线——培养最宝贵的创新火种源
在《变形金刚》中，火种源就相当于变形金刚的灵魂，在最早的变形金刚的故事中，火种源(Allspark)是变形金刚火种的来源和归宿地。除了原来的灵魂作用还包括了提供变形金刚吸收能源功能。
在“互联网+”时代，一线员工的创新能力，就是最宝贵的创新火种源。因为他拥有了同样的信息获取能力，而且比高层、中层更为紧密的接触到客户，掌握到需求的变化和更为快速的反应。
而我们传统企业的老总们，高高居于金字塔顶端的老总们，却认为只有少数人才有创新能力，大多数的一线员工都是平庸之辈，除了给一点点建议和QC成果之外，不会想出什么颠覆性创新的东西。
现在的一线员工太清楚顾客对产品卖点的反应；在每一次顾客交流的过程中，他们快速的测试产品价值是否对消费者的胃口；他们能敏锐的感觉到消费者每一天的变化和不同的需求；而且他们通过互联网能够搜索到其他竞争对手和产业的发展，所掌握的信息并不会比他的上司少。
如果让一线员工具备了创新的基本素质——比如关注新的趋势、放大微弱的信号，发现自己的核心竞争力、观察客户的情感，这些习惯能够让传统企业在互联网转型的过程中建立起打破常规持久的创新能力。
管理大师彼得斯在《追求*的激情》中提出：你的决策权要交给那些操作机器和整理货架的人，竞争的眼力和创新的步伐意味着，企业再也负担不起设计精细的登记架构和漫不经心的策划部门。鼓励你的员工或者主管们跳出常规、非同凡想、互联网化；如果他们的回答是创新，那么仅仅答对了一半，因为这几个答案都是同一个问题而已。
正向循环——及早启动颠覆性创新的正循环
在掉队即死亡的这一场变革中，不知道多少传统企业淘汰或者被打得奄奄一息。反正要起步，不如现在就起步。
我们可以等到汽车的汽油完全用完的时候再给油箱加油，一旦油箱再次加满，我们又可以恢复到全速驾驶。
但是我们无法用同样的方式看待传统企业互联网化的创新，以及需求新的增长，或者新产品的新市场。
再次启动创新驱动的增长引擎必须早下手、多储备。当主流消费群体仍处于健康发展时，就要不断实施突破性创新，避免在增长引擎停滞之后才做出反应。
尽早储备水源，以防饮鸩止渴。不管是产品创新、技术创新还是体验创新、服务创新，互联网化的创新在企业健康的时候，仍可以耐性的等待成长。一旦整个成长速度放缓，随之而来的是企业价值观的巨大变化，将会全面叫停突破性创新或者成长性业务，全力以赴将所有增长压力放在延续性创新或者传统之路上，失去互联网化的积极性，失去足够的成长耐心。
根植流程——将互联网化的创新能力逐步根植于企业的流程
在传统企业走到一定的地步，整个企业和人才都会从最初的创业型、开拓型，转型到擅长于战略、远见并将目标具体化，然后实现既定的目标。
我们的领导们会非常擅长分析、计划、实施和纪律化的管理，具备强大的执行力功能。
但是面临互联网化的挑战，面对急剧变化的需求、面对不确定的未来、面对互联网企业的侵蚀，这次转型却是需要更有潜力的想法、继而将这个想法变为新的商业机会。
这就是创业到成熟企业，成熟企业又变成创业公司的转型。而这次转型，需要又一次把创新创业的能力根植到企业的全新流程。
短期任务：传统企业重启互联网化的创新驱动短期任务。需要权衡具有颠覆性破坏性的互联网化创新与主流业务之间的矛盾和冲突。通过判断，决定行业导向和资源应该支持或者分配到互联网化的颠覆性创新的增长中。
在转型的时候，传统业务或者商业模式、或者老产品，往往发生在延续性创新中；新的商业模式、新产品的异军突起，往往发生在突破性创新；而管理这两种创新能力需要比较复杂的管理能力。
对于传统的延续性创新，通常有比较稳定的消费者基础，队消费者需求了如指掌，传统企业内部都有精湛的资源配置和生产流程为之服务，无需过多的涉足。
而互联网化的颠覆性创新则通常规模小、不被主流市场所吸引，策略也不够明确，而且需要尽快生存下来。你认为一个企业从互联网上获得流量销售只占整个收入的7%时，会引起高层领导的重视而且得到资源的配置？除非你有一个开明的老大。
这些互联网化的颠覆性创新往往是“上天堂六根不净、下地狱狼心不足”，具体的流程并没完全建立，最后的结果是诸多的破坏性创新将会被剔除出局，这时候就需要你建立专门的机构和政策来识别、涉入、进行推动并进行引导。
长期任务：传统企业重启互联网化的创新驱动长期任务，即引导建立整个“创新驱动引擎”的流程和体系，通过体系的建立，推动延续性创新和突破性创新，重启增长引擎，这才是真正的一劳永逸。
我们总是把资源、时间和精力有意无意的放在能够取得立竿见影的效果工作上，希望*几个月能见效，或者能够看到收益，而放弃了未来3-5年甚至是10年才能见效的工作，将*影响你的重构战略——因为并非立即见效的工作，需要长期的任务去推进。
有些具有潜力的互联网化创新，包括生产、营销、服务、品牌、商业模式等方面的创新，并不见得统统会反映在市场，或者隐藏在企业的内部。
传统企业因管理复杂性都已经确立了较为严谨的流程，这些都有随时扼杀创新的可能。而规模小的企业所出现的创新苗头或者创新思路，往往不在老大们的视野范围之内，或者需要层层上报，或者需要下去调研才可能被发现。
这样就导致或多或少的给传统企业的*一个困难的要求：既要有统一领导的能力，又要灵活多变；既要能看到创新的方向，又要能发现来自于最基层创新的苗头、孕育、发展和推广。
建立创新孵化的平台和保持足够的节奏。给予创新的产品、技术、服务或者业务足够的孵化时间。新产品或者新技术的扩散需要从天使客户到*客户，然后到主流客户，会经历一个较为长期的过程，若拔苗助长、被迫快速做大，夭折的可能性就会大大的增加。
高层介入或亲自领导创新驱动。行业或者企业必须有坚强的高层领导或者推动创新，特别是对创新驱动的早期尤为重要，高层的介入以及政策的引导，资源的配置和文化价值观的认可，对于创新驱动的成功非常重要。包括对创新的启动进行推动和监控，对于创新构想的信息收集、对于创新流程的打造、建立创新的组织、塑造创新的文化，辅导以及进行必要创新方法的培训。
建立创新驱动的行业级、企业级的“重量级别”的团队。建立一种经久考验、可重复的机制，不断将各种创意打造成具体的产品、业务或服务，形成破坏性创新的流程。如前所述，产同企业中其实从来不缺乏好的增长思路和新的创意，问题是：突破性创新往往被塑造成面目全非的延续性创新计划。建立一个相对独立的运作流程以及相对独立的事业部制，将有助于将破坏性创新构想转化为高潜力的破坏性创新计划。
惠而浦是一家传统的老牌公司，其建立内外部结合的创新体系值得我们所有传统企业在互联网化道路上借鉴和思考。
为了将创新注入到公司的核心能力中去，惠而浦公司在过去的几年里花费了很大的精力，包括改变领导职能、文化价值、资源分配、知识管理、奖赏机制、传统等级设置、衡量报表系统以及大量的管理实践和政策。下面列出了惠而浦公司的部分政策，值得行业制定创新驱动借鉴：
在全球和区域公司中任命创新副总裁；创造性地在每一个区域成立交叉功能的“创新团队”，这些团队负责提出创新性想法；在公司范围内引入创新培训，目的就是激发和传递创新的想法和技能；
任命了 “创新指导者”和全职“创新咨询顾问”；成立了“创新委员会”，公司定期举行大型的创新交流会，设定了一系列评定公司创新绩效以及创新被嵌入到公司核心能力程度的标准，还公司成立了一个“创新E空间”的计算机系统。
其结果就是：公司在产品和商业上有一系列的重大突破，这些突破性的理念来自公司各个地方的员工-他们使用公司甚至是行业里从来没有用过的方式向顾客传递了价值。
