宋志平说他从来不发脾气，并认为这是自己最大的一个优点。
这位中国最特殊的国企领导人——在今年4月卸任中国医药集团董事长一职之前，宋的肩膀上挑着中国建材集团和中国医药集团两家央企董事长的职务——一度需要管理将近26万名职工。
宋志平带领着这26万名职工创造了央企在充分竞争行业的骄人成绩，中建材和国药集团双双进入了《财富》500强行列，宋本人也入选了《财富》的“2013年度商人”。而在宋成为这两家企业的领导人之前，中建材和国药集团基本都处于资不抵债的糟糕境地。
宋志平的对手是中国目前最具活力的经济组织——民营企业，而他所代表的央企则被指责是效率底下，依靠垄断获得经营业绩。
宋志平试图改变这一粗暴的认识。为了做大，从2006年3月中国建材香港上市开始，宋风卷残云般重组了900多家水泥企业，成为坐拥4.5亿吨产能的世界水泥大王。国药集团则在他的任下，依靠同样的策略，年营业收入从430亿元，增至2035亿元，成为中国首家跻身世界五百强的医药企业。
看上去，58岁的宋志平扳回了重要的一球，但争议依然很大，人们认为宋志平取胜的手段“粗暴”：依靠收购兼并，中建材和国药集团迅速吃成了“大胖子”。这也符合那些对国企抱有偏见的人的印象：体积臃肿。
宋志平似乎并不在意这样的评价，至少他的上级领导也没有在乎这样的声音——在中国，决定宋志平命运的是那个被称作国资委的部门。事实上，宋本人不但多次受到嘉奖，国药集团还被国资委授予“管理进步特别奖”。
支持宋志平的人更愿意把宋志平称作中国的稻盛和夫，后者以近80的高龄拯救了破产保护的日航。宋志平也在多个场合对稻盛和夫推崇备至，认为稻盛和夫用东方的思想管理出了一家世界一流的公司。
宋志平似乎也在用东方式的清规约束着自己：不吸烟、不喝酒、不去娱乐场所，甚至不运动。看书是他唯一的爱好，他也愿意向更多的人宣讲自己的管理心得，至今他已经出版了三本管理类的书籍，这在央企领导人中，似乎并不多见——或许他是在准备成为真正的“中国稻盛和夫”。
一、“一定要活出个样子来！”
山西人宋志平的职业生涯开始于一家名叫北京新型建筑材料总厂的企业，这位河北大学化学系的高材生是在1979年毕业背着行李独自被分配到这家企业的。
作为系里唯一一个能去到北京的年轻人，当站在北新建材的所在地时，宋志平原本兴高采烈的心情顿时消失的无影无踪——那是在北京郊区西三旗的一片玉米地，一眼望去这个名头很大的厂所有的建筑就是几间小活动板房。
“那天晚上，我的铺盖卷都没打开。”多年后，宋志平回忆起当时的场景，苦笑着对《艾问》说。
那个年代的大学生是当之无愧的“天之骄子”，厂子里的人都看出了这个年轻人的失落。
命运在这个转折点给了宋志平一个选择的权利。
“一个老同志跟我说，小伙子看你很不开心，带你去玩会儿去吧！就跑到了颐和园。”就是这一次看似不经意的散心让宋志平有了留下来的决心。“一个人看着昆明湖，我看这么多的人都在走，三三两两的在走，所以我当时就想，北京这么大，我一个人来到这个地方，回去是什么意思呢？”
温和的宋志平有了一个让自己坚持下去的朴素的理由，那就是回去太丢人，一定要活出个样子来。
就是这一次的坚持，把宋志平与这家企业的命运捆绑在了一起。宋随后一步一个脚印，成为了这家企业的厂长，时间是在1993年，那一年宋36岁。
事实上，担任北新的厂长并不是一个好差事。因为那个时候的北新和中国的很多国有企业一样，陷入了生存的困境，似乎只差一步北新就将登上国企倒闭名单。
那一年，顶着厂长头衔的宋志平愁眉苦脸地回老家石家庄过年，几乎有6天没有和人讲话，吓得老母亲劝他别干了。
后面的故事是一个壮士断腕后置死地而后生的故事。宋志平把失望透顶的工人们叫到了一个生产石膏线的炉子旁，按照正常来说，这个炉子里的火是不应该灭掉的，只是已经失去信心了的工人们早已经没有了耐心去照料这个炉子，导致这炉子经常灭掉。
“我把火把扔进去以后，我就跟他们说，我说，其实我最想点燃的是职工心中的火，你们心中的火没有扔进去的这个也会灭掉的。”
无法考证那些工人们是否在当时燃起了继续战斗的热情，至少在后来，他们相信眼前的这个年轻人能给他们带来希望，于是这些人跟着年轻的宋厂长，一起集资400万，为北新后来的发展注入了活力。
再后来，北新香港上市，“工资年年涨，房子年年盖”不再只是挂在气球上的口号。凭借着这一成绩，宋志平也从北新老总的位置曜升为母公司中国建材的董事长，开始了自己辉煌的职业董事长生涯。
二、挑战自己、厚积薄发
宋志平崇拜亚科卡,后者在经营福特和克莱斯勒时创下奇迹。在很多场合，宋志平称《亚科卡传》对宋影响最深的一本书之一。
在《亚科卡传》的扉页上有这么一段话：“我理解在这个世界上没有不付代价的午餐。我理解，不管遇到天崩地陷都要勇往直前。”
这也成为了宋每一次挑战自己时，给自己鼓劲的力量源泉。
事实上，在宋志平刚到中国建材时，中国建材还有着33亿的债务，而现在，大家看到的是一个港交所上市、大手笔并购水泥企业的全球第二大建材企业。
宋志平最终也像他崇拜的亚科卡一样，爬出了“弹坑”。
不过危机从来没有离开过中国建材。水泥行业对于中建材来说，是一门全新的生意，宋的扩张某种程度上来说，完全是靠着挥舞着手中的支票取得的。
“我开出的条件，就是给了他一定的溢价，也就是说他赚到了钱，他赚到了眼前的钱，我赚到了长远的钱，那其实这就是共赢。”宋志平说。
一封《中国建材是不是疯了》的质疑文章，一度把宋志平和他的中国建材推到了风口浪尖。
沉默之后的宋志平推出了“央企市营”的概念，“在那个时刻呢，我就觉得我们必须迈开双脚，进入市场义无反顾。”
而兼并重组无疑是企业市场化的重要手段，宋的意思很明白：对与错，让市场来说话。
“我其实小时候我读过一本书，就是赫胥黎写的，就是《进化论》的达尔文的学生写的，就是真理伟大而能取胜，但是真理的取胜，要经过漫长的过程。”宋志平说。
耐得住的宋志平迎来了国家的4万亿投资，包括水泥在内的基建行业进入了一个疯狂暴涨的时期，宋之前的收购获得了回报——他的购物车里的那些标的物都出现了数倍的增长。
和另一些收购专家不同，宋志平的收购注重的是资产和收益，而不是控制。这从中建材收购后，被收购企业的核心管理层保持完整这一状况可见一斑，同时，被收购企业的老板除了成为职业经理人之外还能作为股东成为中建材的高管。这些老板大都是荷包满满的民营企业家。
“其实我有一个公式，大家都知道叫央企的实力+民企的活力=企业的竞争力，其实这个公式就是我混合所有制的核心。”宋志平为自己收购后的管理模式做出了解释，他认为他执行的正是混合所有制经济——这是十八届三中全会中被最新定义和倡导的一种经济所有制形态。
当然现在在规模上，宋志平和他的中建材已经做到了能力上的极致，而至于并购后中建材和各家企业的效益如何，估计也得让时间来回答。
三、中国的稻盛和夫
近乎疯狂的收购背后总会被认为容易陷入粗放式的管理，特别是在缺乏管理输出时，不过宋志平为此并不担心，因为他自认为自己有不少经验可以值得总结。
宋志平出版过三本有关企业管理的书籍，三本书的书名直接告诉了那些站在书架前准备买书的读者书里的主要内容：《包容的力量》讲的是企业文化，《央企市营》讲的是央企如何进行市场化经营，如何改革自己，《经营方略》则是宋二十多年来做大型企业一把手的经验、体会和失败教训。
很多时候，宋认为自己是一种布道式的管理，他更愿意靠讲课、开会等各种形式的“讲一讲”，来给员工阐述企业的思想和文化。不过企业做大之后，管理层级的增加，使得宋志平的“讲一讲”变得并不现实。
于是宋志平选择用书的方法来实现，他在企业内部提倡读书，每年给员工推荐30本书，让大家认真去读，他甚至在公司办公区设立了图书角。他自己也身先士卒，往往比自己的手下更快地看完那些书。
和宋志平推崇的稻盛和夫一样，宋也试图用东方式的儒家管理来治理这个叫做公司——事实上公司这一概念完完全全来自西方——的组织。
至少在现在，宋志平并没有完全形成自己的管理哲学，这从他反思自己曾经一贯坚持的“包容”可以看出。
“我有失误，我的失误在什么地方，我很包容，但是呢我有的时候，收购了一些企业之后，我有过分包容的地方，就不能果断的呢，去调整这些干部，所以呢他们有一些落伍的文化，和一些传统国企的那些非市场化的东西，不能及时的得到改变。”
包容的背后往往是对制度的不够坚持以及契约精神的缺失，甚至在某种程度上，这中间其实是人治的显现。
宋志平的包容事实上是对国有企业的一些根深蒂固的制度的妥协，这并不是一个完全市场化的环境可能出现的情况，也不会成为稻盛和夫的难题，但身为体制内的宋志平却不得不面对这样的问题，而至于答案，事实上宋志平没有选择。
本文作者介绍：艾诚（Gloria），80后知名独立主持人，艾问传媒创始人。毕业于哈佛大学肯尼迪学院，被世界经济论坛授予“全球杰出青年”荣誉。
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