从产品到生意：《纸牌屋》制作方Netflix的发家史

　　本文转自：“Fay的二次学习日记”（微信号faydiary）是一名前互联网女民工/哈佛商学院在读MBA的blog。

　　作为热播剧《纸牌屋》的制作方，版权视频+订阅费的商业模式的代表，Netflix现在应该已经无人不知无人不晓了。

　　不知道还有多少人记得它从“在线租DVD”起家的历史，以及与“线下租碟巨头“Blockbuster轰轰烈烈的那一战。这是一个有趣的故事。

　　Netflix顶翻老大哥

　　时间锁定在2007年之前，与后来的“在线视频”无关。只说“租碟”这件事。

　　2002年，Netflix上市。当时，市场上“租碟”的主流服务是Blockbuster。他们的连锁店正风风火火地席卷全美，成为了家喻户晓的品牌。70%的美国人口都住在离他们的连锁店10分钟车程之内——在美国这个买菜或者买包餐巾纸都要开车的地方，这基本上可以翻译为“你们家小区门口”。

　　而Netflix则是个定位在服务“电影狂热粉”的网站。它提供“包月无限租”，并且“不收滞纳金”——“滞纳金”是“线下巨头”Blockbuster的重要收入来源，占到他们每年数十亿刀的营收中的10%。

　　对Netflix上市的消息，BlockbusterCEO表示，不认为Netflix是威胁，因为大多数顾客“租碟”的决定是在走进店门前半小时才做出，所以Blockbuster连锁店遍布全国的方便位置具有很大的价值。

　　然而，2010年，Blockbuster宣布破产。听上去又是一个长江后浪推前浪，“前浪”因为过气的思维对大势判断错误，于是迅速被拍死在沙滩上的励志故事。

　　可是，真的只是这样么？

　　Blockbuster逻辑正确？

　　也许这个观点不一定主流，但我个人认为Blockbuster对用户需求的判断其实没错。从逻辑上来分析，休闲娱乐活动，理想情况下当然是随兴所至。

　　对比现在，当我想看电影的时候，连等着下载都嫌麻烦，*直接在线播放，立刻就能看。

　　再从数字上来看，2005年（Netflix成立8年后），Netflix年营收6.8亿美金，Blockbuster56.5亿，其中来自“租碟”的收入是35亿。

　　按照双方的定价策略估算——Blockbuster的租金每部电影$4，Netflix$21.99/月，再假设Netflix平均每人每月租7部电影——Netflix每年租出2亿部电影左右，Blockbuster租出近9亿部。

　　同时，2004年，Blockbuster也开始进军在线市场，跟Netflix一样的包月服务——2年后，已有220万订阅用户，相当于Netflix当时的1/3。

　　怎么看，都觉得这不过是一个新来的选手拿走了巨头一小部分的市场份额。为什么他们没有更长久的共存和进一步竞争下去？为什么Blockbuster没有在在线市场上继续追击Netflix？

　　Netflix更轻的商业模式

　　这就得回过头来看Blockbuster的这盘生意了。仔细看看，才发现这个商业模式实在算不上sexy，事实上，相当脆弱。看看2003年Netflix与Blockbuster的财报主要数据的对比。

　　简单总结，Blockbuster固定成本高（店面，人力，购买DVD……），若租赁量达不到一定规模，便不足以分担这些固定成本，很容易亏钱。往前再翻几年，净收入也一直是负的。

　　而Netflix作为一个在线服务，商业模式就“轻”的多了——没有店面，没有营业员。同时，他们还做了很多运营优化，比如，个性化推荐系统能引导用户更多地去看老电影、长尾电影，提高DVD库存的使用率；比如，跟制作方谈分成deal，减少购买DVD的固定成本。于是，Netflix上市一年后，虽然营收规模比起Blockbuster还不是一个量级的，但是在这个规模下，它已经实现盈利。

　　盈利能力的差别，直接导致打起仗来的时候底气完全不一样。Netflix上市后，投入大量资金在全美各地兴建分发中心，改进自己相比Blockbuster的*短板：等待时间。而Blockbuster除了招兵买马搭建在线服务之外，更是壮士断腕地决定从2005年开始取消滞纳金，并投入大量市场费用猛打广告……这滚滚硝烟背后的弹药，可不都是钱嘛。

　　可怜的Blockbuster看起来是个巨头，实际却在亏钱，每年的现金收入也不到1亿，而2005年那一年，他们光广告费就花掉了2.6亿——之前好歹现金流还是正的，这一年开始，现金流也负了。这可怎么持续打下去呢？

　　于是，接下来5年，Blockbuster的财报表现急转直下，直到宣布破产。而Netflix这边，已经在全美拥有44家分发中心，90%的订单都在分发中心1天可到达的范围在之内。同时，他们已经开始提供在线视频服务。

　　话说回来，看着体量那么大风光无限的巨头，原来其实是个软柿子：对“规模”要求极高的商业模式，一旦销售额受到一点影响（租赁量下降，砍掉滞纳金）立刻就被推到盈亏的边缘。每年产生的利润和现金流都不高，本身核心业务线的扩张（开连锁店）投入却不低，导致一旦要在新的领域做出进攻行为，却发现粮草不济，弹药不足。

　　如此脆弱的商业模式，Netflix只需拿到一部分市场份额，就足以挤垮它了。

　　让人唏嘘的是，也许Blockbuster对用户需求的判断没错，提供的用户价值也没错，只是用来提供这个价值的方式不够经济，不能带来跟成本相匹配的用户付费意愿，更没有带来持续发展的竞争力。

　　我觉得Blockbuster输掉的其实是商业模式。但谁说商业模式不是服务价值的一部分呢？