上周三联想控股董事长、联想集团创始人柳传志先生做客北大光华管理学院，将纵横商界三十年的传奇人生化作短短两小时的演讲，令在座200余名MBA学生大呼过瘾。讲座以“不断变革，不断创新”为题，由柳传志先生向在座的光华学子们分享了他与联想的那些甘苦酸甜。
柳传志：“说到做到”是联想的核心价值观
并购成功的秘诀
2004年联想并购IBM的PC业务，一时激起千层浪。柳传志在回忆起宣布并购的记者会时，用“永生难忘”四个字来形容。当时业界与学界对于联想能否吞下“IBM”这头大象均持怀疑态度，但8年多过去了，在经历了金融危机的考验和种种磨合之后，联想在美国、欧洲等新兴业务领域的利润和营业额增长都高于在中国的增长，这时候柳传志也可以放下心地说一句，并购成功了。
有人问他，怎么算是并购成功了呢？柳传志这样回答：“像我们美国的公司，没有派一个中国人去领导，但是我们的战略和文化是完全一致的，这是一个真正的国际公司，我觉得这样的并购就算是成功的。”
在并购完成之后，联想面临着品牌是否被承认，员工流失以及文化磨合的三重风险。要抵御这三重风险，柳传志总结了联想在并购中的经验教训：“首先要在并购之前就把问题想清楚，第二要有一个好的并购基础，要清晰地了解这个行业；第三要对管理有共性，怎么建班子、带队伍、定战略，我们要将自己的管理三要素输入到投资企业当中去；第四是善于向国际人士学习，许多已经形成规则的东西，人家做的很好，我们照搬就可以。”
柳传志：“说到做到”是联想的核心价值观
柳传志做客北大光华管理学院
多元化的发展——“吃着碗里的，看着锅里的”
联想控股集团如今除了传统电脑业务板块以外，还包括神州数码、君联资本、弘毅投资、融科智地等子公司。柳传志强调，面对高科技产业的高风险，以多元化的道路来分散风险是非常必要的，用句俗语来讲就是“吃着碗里的，看着锅里的”。同时他也分享了联想为何可以继续在多元化道路上走下去的原因：
“*个是组织架构，如果现在的联想不是这样的子公司结构而是事业部性质的架构，那么在总公司的领导下，其他人的积极性也很难调动起来；第二是选好企业的一把手，一个企业能否成功，这个企业的一把手几乎决定了最少50%，这些年我也花了更多精力在选人方面；第三个是给舞台，要舍得给员工股权。很多民营企业家希望他的员工有忠诚度，但是舍不得给股份，那么他的下属就未必能有好的表现；第四个经过多年联想品牌的发展，我们的资金比较宽裕，能够支持我们的多元化产业。”
对于未来的发展，柳传志也表达了他十足的信心，“我们一定要在若干年内，做出两三个行业里面的*企业。”
联想的核心价值观
建立一个中西都共同承认的核心价值观对于一个国际化经营的企业来说至关重要。“文化是软东西，但你非要用硬的方面来抓。”柳传志如是说。之所以有这样的决心，是因为董事会屡次发生不按既定指标完成任务的情况。
为了改变这种情况，联想把“求实”两个字放在了非常高的位置，也就是要“说到做到”，想清楚再承诺，承诺了就要兑现。基于这一点，联想还总结了一个5P原则，作为核心价值观的内核：
We PLAN before we pledge.想清楚再承诺
We PERFORM as we promise.承诺就要兑现
We PRIORITIZE company first.公司利益至上
We PRACTICE improving every day.每一年每一天我们都在进步
We PIONEER new ideas.敢为天下先
联想的企业愿景
柳传志在提到联想的企业愿景时，提到，“我们的*句话是以产业报国为己任，这个听起来有些小气，像美国公司都是为世界发展为己任，但中国不同，我们这代人穷怕了，所以还是把报国放在最前面；第二点是致力于成为一家值得信赖并受人尊重的企业。
有人曾经问我，值得信赖和受人尊重有什么区别，举例来说，你们小区的一家饭馆，每天早上炸油条，从不用地沟油，大家都很信赖他。但是如果他要到达沃斯论坛上去讲话，他就上不了那样的舞台，就不能受到足够的尊重。
所以这两者是有区别的，我们希望除了被信赖以外，还要有一定的影响力，能做到受人尊重；第三个是在多个行业拥有*企业，一家公司想要屹立百年，那么如果在某个领域受到冲击甚至是颠覆性的毁灭时，别的业务还能带领这家公司存活下去，那么就一定要达到多元化经营；第四，要在世界范围内具有影响力的国际化控股公司。
就像联想，现在虽然在美国占了百分之十几的市场份额，但是你去问美国人，听说过Lenovo吗？10个美国人里有两个知道就不错了。因此我们希望未来这种情况能改变，能在世界范围内形成更大的影响。 ”
学生提问
何谓“在商言商”
年初柳传志先生一段关于“在商言商”的言论引起了媒体的广泛讨论，讲座现场，当有同学问起这个问题的时候，柳先生给出了明确的回答：“我不是学者，也不是国家领导人，他们担负着为整个国家，整体利益考虑的问题。
而我首先考虑的是联想和联想员工的利益。在这个基础上，我再去考虑我们还能做些什么。简而言之，在商言商不等于不关心不了解，更不等于什么都不做。
我们企业交税，增加就业机会，我们诚信经商，用心做公益，我们要用我们的实际行动去多做，这些都比我们用嘴乱七八糟的说的有用多了。”
在商言商，是一个拥有几十年管理经验的智者对企业及其员工所展示的主人翁般的使命感，也是一个脚踏实地的企业家对社会对国家不愿空谈只求实干的责任感。
柳传志：“说到做到”是联想的核心价值观
并购成功的秘诀
2004年联想并购IBM的PC业务，一时激起千层浪。柳传志在回忆起宣布并购的记者会时，用“永生难忘”四个字来形容。当时业界与学界对于联想能否吞下“IBM”这头大象均持怀疑态度，但8年多过去了，在经历了金融危机的考验和种种磨合之后，联想在美国、欧洲等新兴业务领域的利润和营业额增长都高于在中国的增长，这时候柳传志也可以放下心地说一句，并购成功了。
有人问他，怎么算是并购成功了呢？柳传志这样回答：“像我们美国的公司，没有派一个中国人去领导，但是我们的战略和文化是完全一致的，这是一个真正的国际公司，我觉得这样的并购就算是成功的。”
在并购完成之后，联想面临着品牌是否被承认，员工流失以及文化磨合的三重风险。要抵御这三重风险，柳传志总结了联想在并购中的经验教训：“首先要在并购之前就把问题想清楚，第二要有一个好的并购基础，要清晰地了解这个行业；第三要对管理有共性，怎么建班子、带队伍、定战略，我们要将自己的管理三要素输入到投资企业当中去；第四是善于向国际人士学习，许多已经形成规则的东西，人家做的很好，我们照搬就可以。”
柳传志：“说到做到”是联想的核心价值观
柳传志做客北大光华管理学院
多元化的发展——“吃着碗里的，看着锅里的”
联想控股集团如今除了传统电脑业务板块以外，还包括神州数码、君联资本、弘毅投资、融科智地等子公司。柳传志强调，面对高科技产业的高风险，以多元化的道路来分散风险是非常必要的，用句俗语来讲就是“吃着碗里的，看着锅里的”。同时他也分享了联想为何可以继续在多元化道路上走下去的原因：
“*个是组织架构，如果现在的联想不是这样的子公司结构而是事业部性质的架构，那么在总公司的领导下，其他人的积极性也很难调动起来；第二是选好企业的一把手，一个企业能否成功，这个企业的一把手几乎决定了最少50%，这些年我也花了更多精力在选人方面；第三个是给舞台，要舍得给员工股权。很多民营企业家希望他的员工有忠诚度，但是舍不得给股份，那么他的下属就未必能有好的表现；第四个经过多年联想品牌的发展，我们的资金比较宽裕，能够支持我们的多元化产业。”
对于未来的发展，柳传志也表达了他十足的信心，“我们一定要在若干年内，做出两三个行业里面的*企业。”
联想的核心价值观
建立一个中西都共同承认的核心价值观对于一个国际化经营的企业来说至关重要。“文化是软东西，但你非要用硬的方面来抓。”柳传志如是说。之所以有这样的决心，是因为董事会屡次发生不按既定指标完成任务的情况。
为了改变这种情况，联想把“求实”两个字放在了非常高的位置，也就是要“说到做到”，想清楚再承诺，承诺了就要兑现。基于这一点，联想还总结了一个5P原则，作为核心价值观的内核：
We PLAN before we pledge.想清楚再承诺
We PERFORM as we promise.承诺就要兑现
We PRIORITIZE company first.公司利益至上
We PRACTICE improving every day.每一年每一天我们都在进步
We PIONEER new ideas.敢为天下先
联想的企业愿景
柳传志在提到联想的企业愿景时，提到，“我们的*句话是以产业报国为己任，这个听起来有些小气，像美国公司都是为世界发展为己任，但中国不同，我们这代人穷怕了，所以还是把报国放在最前面；第二点是致力于成为一家值得信赖并受人尊重的企业。
有人曾经问我，值得信赖和受人尊重有什么区别，举例来说，你们小区的一家饭馆，每天早上炸油条，从不用地沟油，大家都很信赖他。但是如果他要到达沃斯论坛上去讲话，他就上不了那样的舞台，就不能受到足够的尊重。
所以这两者是有区别的，我们希望除了被信赖以外，还要有一定的影响力，能做到受人尊重；第三个是在多个行业拥有*企业，一家公司想要屹立百年，那么如果在某个领域受到冲击甚至是颠覆性的毁灭时，别的业务还能带领这家公司存活下去，那么就一定要达到多元化经营；第四，要在世界范围内具有影响力的国际化控股公司。
就像联想，现在虽然在美国占了百分之十几的市场份额，但是你去问美国人，听说过Lenovo吗？10个美国人里有两个知道就不错了。因此我们希望未来这种情况能改变，能在世界范围内形成更大的影响。 ”
学生提问
何谓“在商言商”
年初柳传志先生一段关于“在商言商”的言论引起了媒体的广泛讨论，讲座现场，当有同学问起这个问题的时候，柳先生给出了明确的回答：“我不是学者，也不是国家领导人，他们担负着为整个国家，整体利益考虑的问题。
而我首先考虑的是联想和联想员工的利益。在这个基础上，我再去考虑我们还能做些什么。简而言之，在商言商不等于不关心不了解，更不等于什么都不做。
我们企业交税，增加就业机会，我们诚信经商，用心做公益，我们要用我们的实际行动去多做，这些都比我们用嘴乱七八糟的说的有用多了。”
在商言商，是一个拥有几十年管理经验的智者对企业及其员工所展示的主人翁般的使命感，也是一个脚踏实地的企业家对社会对国家不愿空谈只求实干的责任感。
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