投资界8月8日消息，在清科集团举办的“2013中国股权投资与并购年会”上，蓝色光标传播集团首席财务官张向济表示，在并购的时候寻求两个东西，一是寻求这家被并购公司的核心能力，二是要要寻求被并购公司的客户资源。
以下为现场实录：
蓝标在资本市场上有不错的沟通，蓝标的增长主要是分成内生和外延，在内生增长上，至少在历史的角度上来讲，上市以来，公司始终保持50%-70%每年的增长，相信在未来3-5年内生可以保持20%、30%，外延上每年还可以有20%、30%的增长。
并购的逻辑，分成不同纬度，我们在并购的时候寻求两个东西，一个是寻求这家被并购公司的核心能力。第二是要要寻求被并购公司的客户资源，我们相信当公司的资源公司整个规模大到一定程度的时候，那么一个公司的核心能力，公司的客户资源是可以发生乘法关系，现在蓝标还是比较小，上升空间还是比较大。另外一个纬度既需要向全球化走，也需要向数字化去走，刚刚开完高管会，整个公司需要数字化领域，是公司长期发展的核心战略。
超越问题，其实风险跟机会并存，大家是在TMT领域，我们都看到整个传播领域是在快速的向数字领域在转移，所以整个行业的趋势对于目前行业里面所有企业都是有挑战，从另外一个方向上来讲，更好的抓住这个机会，也就意味着在长期会取得领先。我们相信蓝标在目标的领域是处于非常好的一个契机，是有机会在数字领域得到更好的发展实现弯道超车的。
大家都是做企业，比如我们的核心能力，我们一开始做公关，现在逐渐往广告的方向、传播领域做扩张，在每个细分领域，看他是不是代表一种长期的竞争力。
我们相信蓝标的定位在传播领域，我们一直也是在思考是不是做相关的平台，往上游或者是下游做延伸，我们现在是正在思考这件事情，但是目前不同的人有不同的想法，但是目前是提供传播服务这个领域。
上市三年来看，从数字角度来看平均是10倍的利润，同时在这个基础之上，要有一定的业绩承诺，同时还会有一定的补偿措施。我们也意识到，这种主模式在未来3-5年，尤其当中是在更多往数字领域扩张的时候，这个模式一定会有发生一定的调整，我们会更加可以反映这个市场本身的需要。
三个方面，首先，整个是一个并购方的系统性风险，对于蓝标来讲，我们在选企业的时候肯定要看人，投资说到底就是信任，所以我们在投资之前肯定会有足够长的时间会跟对方的创始人，会跟对方的管理层有足够长时间的接触。比如我们在4月份收购英国的一家公司，收购25%的股权，蓝标接触他有超过8年了，在这8年当中有很多业务的协作，中间是频繁的在交往，逐渐建立企业信心。
第二我们在做并购的时候，尽量用股票来做支付，现金只是辅助，我们是希望对方管理层是拿到蓝标股票跟蓝标的整体利益捆绑在一起，往下大家是可以在一条船上资源共享，互相促进蓝标整体集团整体发展。
第三企业被并购进来之后，从集团的角度来讲，我们还会考虑相应股权的激励。
当然也有一部分是用现金收购，现金收购的时候，通常要求有一定的业绩承诺，通常是2、3、4年，在此基础之上，还会有一定时间的净值，保证核心团队在相当长的一段时间是在蓝标的平台上面工作。
蓝标在这个行业里面跟在学习西方的一些先进的经验，我们跟WPP等这些公司还是采取合而不整，我们把公司吸引进来，还保留公司独立团队，还保留公司核心业务，这些都不变，集团所做只是在后台在财务上、法律上、IT、人事给予充分的支持，把一些后台的工作整合到集团里面来，我们收购的公司有的是规模并不是很大，管理水平并不是很高，到蓝标的平台之后，借助蓝标内部的资源，是可以有一个更好的发展，在这种情况之下，我们在背后可以帮助他提升整体的管理能力给予更充足的支持，在保留子公司充分独立性的基础之上，我们再帮助他提高在管理能力上给予充分的支持。我们也很高兴，至少到目前为止，我们收购的十几家公司，目前都是很稳定，并且大家基因是很像，在蓝标内部差不多每个月每家的公司创始人核心管理团队，还有跟集团大家都会开整体的经营管理会，内部的会议有充分的沟通，资源是充分的共享，在介绍客户、资源上大家都非常的踊跃。
