在前面的专栏文章里，从产业投资领域的三个方向，到阐述如何看人看事看天时，继而也谈到了如何看待互联网行业的发展趋势，即天时，最后也提到了创业团队的“修炼”，今天我就说说投后管理吧。
(一)天使投资的投后管理现状
我罗列出来几大天使投资投后管理的现象，也分析下存在的问题及矛盾，做投资人的朋友不要拿这个跟自己去比对。
1、投而不管
我把这个形象地比作“放鸭子”，也就是说投资人有一个亿的天使投资基金，一共投资50个项目，每个项目200万，你告诉我，他管得过来吗?肯定管不过来，或许负责投后管理的只是专门配备了5个人，每个人平均管10个项目，靠谱吗?
所以形象地说“放鸭子”，就好比一个放鸭子的养了100只鸭子，一下子把它们放到池塘里，他一个人在岸边走呀走，反正每个鸭子具体什么情况他也不知道，只是过一段时间来观察，看看有无生病，有无正常吃饭等。过一段时间一看，池塘里死了90只鸭子，还活着10只卖掉，一算基本够本了(如果回报率是10倍的话)，真悬!如果看看还有20个活得不错，卖掉一算，年化收益率不错嘛，心里欢喜的很;如果看看池塘里40只活的不错，卖掉了，呵呵，那就更加庆幸了，快赶上李开复了。
像这类情况，投而不管，是没时间管，没精力管，也没专业团队去管，也是真的管不过来。没办法，项目过多，专业人才缺乏，任由发展吧。当然啦，这样也给了创业团队足够大的自由，我猜想在投而不管的情况下，投资人对团队的考量会要求高一些，或者为了规避道德风险就干脆投资熟人圈子里面的项目。
2、投后乱管、瞎管
其实这个情况是很致命的，甚至比投而不管更严重。投后管理原则上是为了规避创业团队的道德风险，为了提供更多更有效的增值服务。然而业内很多天使投资人或投资机构，在这个方面没有把握好尺度，以致犯下了致命的错误。
比如说投资初创企业后，为了监控财务，派了财务人员兼任创业团队的财务负责人，这还不算，这个财务人员很多时候也担任了公司内部运营管理的职能，这个时候，矛盾就往往容易出现。还有的天使投资人，会派一个亲信的人到创业团队干脆从事管理职务，这个也往往会出事。
我来解释下吧，初创企业的灵魂人物在写商业计划书时候，是有一个系统性思考在那儿的。这个系统性的思维一般情况下，其他人的理解不见得是全面的。另外创业团队很多人都是有激情的，自信满满的，而偏偏有部分理性的投资人或派驻代表却认为那是不成熟的体现，需要纠正和变得更加圆滑，这些观念上的差别使得当投资人代表进入投后管理的操作层面时候，自然而然会产生矛盾。当然这个说法不是绝对的，这个也要看双方的沟通协调以及信任程度。
3、边投边管
这个遇到的问题和上面一个遇到的大同小异。边投边管，涉及到对团队财务和管理的全方位孵化工作，这对投后管理人员要求是比较高的。
(二)早期项目投后管理，真的要管吗?
1、天使投资的项目投后管理，有管理的必要性吗?
如果把种子期的创业团队比作婴儿，你觉得要管吗?答案是肯定的，很多种子期的项目方并不是很健全，他们需要提供支持和帮助。
2、是投后管理，还是投后服务?
这个问题首先要搞清楚谁是创业的灵魂和主体，创业团队才是，而不是天使投资人或投资机构(个别情况除外)!那么答案就显而易见了，我们并不是要管控他们，而是服务，让主体也就是创业团队变得更加强大，更加有生命力和充满活力。
与其说投资后我们去管理控制它，不如说我们更好地去服务他们，这个恰巧也是创业团队所需要的。这个服务意识对于投资人而言，要时刻注意。
(三)投后管理：从粗放到集约
1、创业团队可能缺少什么
(1)心智训练，或许某个创业者心态是富于激情的，但是有些团队成员还是心不在焉的，这个时候，需要通过培训来加强心智。
(2)技术支持，创业团队成员可能有很好的Idea，但是没有技术创新手段很难实现。
(3)营销策划支持，如何最大可能地利用媒体资源，利用多方位的宣传来增强品牌影
响力和人气，也是非常必要的。这里需要一个非常强大的策划和执行团队。
(4)缺少战略合作伙伴的资源，比如说你帮他整合同行业的资源，帮他整合产业链上
的资源等等。
2、从粗放到集约
在这里通过对前面投后管理的分析，我觉得投后管理是一门学问很深的学科。一方面，传统的投后管理意识需要更新为投后服务;另一方面，我们需要站在创业团队的角度去思考问题，去深刻地思考和理解人性。在这里提出些个人看法吧。
(1)投后服务要落到实处，供其所需。
(2)项目公司的人力资源和财务职能部门是为项目做服务的，而不是去控制项目的。
(3)投后管理人员的专业化能力，要懂得给项目诊断看病以及开处方的能力，甚至还要提供买药，煎药等增值服务。投资方提供强大增值服务的宗旨，不要让创业团队养成依赖性。
(4)强大的增值服务，我们可以称之为“运营孵化”，这种孵化可以孵化创业团队的骨骼和肌肉，但是不能孵化其灵魂，若创业团队的创新活力没了，这个团队基本上就拜拜了。
