大家创业要问自己一个问题：商业的本质到底是什么?用大白话说，商业最根本的是赚钱，但是一次性赚钱是个买卖，持续地赚钱才会变成商业模式。
你要不断地问自己：我有没有定价权?如果你只是价格比别人便宜是很难生存的，因为在中国总有人比你更便宜。在这种情况下，你要不断拷问自己：我的商业模式将来靠什么持续发展?在资本市场中，百度、新浪这些公司的PE很高，道理何在?是因为它们有很强的定价权。别人竞争也好，价格便宜也罢，对它们没有影响，用户无论搜索还是玩游戏只能到它们这里来。
此外，你还要关心重复购买率，即客户能不能持续地成交。我们碰到一些商业项目，想法很好，但客户可能用了一次就不用了，有些是因为功能性的问题，有些是因为产品设计的问题，还有些是因为服务问题。如果你有较强的定价权，有较高的重复购买率，才能保证企业持续地、长期地往前走。
归到企业的话，最重要的是创始人和团队，包括团队流失率怎样，团队结构是否合理等。我们看过很多企业，讲故事讲得很好，但是光有创意没用，别人的执行力很可能比你强。执行力不完全是比速度，很多时候是看你的资源整合能力与创新能力到底怎样。
举个例子。我做聚众传媒的时候，市场上*的标准是拿电视台的广告收视率来做对比，看有没有效果、能收多少钱。实际上，一个新媒体刚出来的时候是没法讲收视率的，也没有统一的标准。这个时候，我们设立了一个标准是目标人群收视率，这个标准以前没人提过，但是说出来后大家觉得很有道理。所以按照现成的游戏规则没法玩的时候，你要提出自己的标准，游戏规则就有可能朝你这个方向转换。这里面最重要的是，这个游戏规则你能不能提出来?你善不善于整合资源，以及你对行业的熟悉程度决定了你的想法能不能落实。
无论是投资企业还是自己创业，你都要好好问自己：我具备哪些能力，我现在缺哪些东西，我的团队需要哪些人。中国发展得太快，我不相信照商业计划书上的模式能一竿子走到底。市场在不断变化，需求也在不断变化，所以你也必须不断调整商业模式，特别是竞争对手有了新的战略，你要能及时做调整。今天大家都在讨论苹果，其实本质是如何引导客户的问题，有时候消费者并不知道自己要的是什么，你是否能有敏感性和前瞻性，能想到、找到一些新的模式来符合市场的需要?
前段时间阿里云推出了自己的手机，问题的重点不是手机本身，而是阿里前瞻性判断出来未来互联网一定是往“云端”走的。阿里的厉害之处在于想在苹果、安卓之外，开发一套基于云计算的系统。如果它真能实现云服务，云手机的内存可以做到100G，就不需要再像苹果App Store下载应用的方式，而是直接上网使用，把整个互联网平台的东西都移过来。这些技术革命会对产业格局产生革命性的影响。
大家在创业路上不一定特别关注这些变革，但是你不得不关注行业与格局，因为现在是巨头越来越多的时代，尤其在互联网领域，你边上的鲨鱼实在太多了，所以你要前瞻性地想问题。无论创业还是投资，都应该早一点在前面的路上挖坑，等竞争者走到面前，向你买水喝或者买铁锹等工具，这个时候你就赚钱了。另外，你不要轻易地在巨头的主战场上创业，当你影响到它的底层的时候，它一定会把你干掉。你要想清楚，是跟巨头正面作战，还是把它的流量基础用好，在此之上找到新的模式。我的建议是*基于大平台做应用，这样才能迅速生存下来，在创业的过程中找到突破点。
我自己创业的时候，也碰到过一个问题，做了大概半年的时候，风险投资拿钱来了，那个时候为了要规模竞争，团队在一两年内从百八十人扩到四五千人。那个时候，我有一阵子要疯掉了，扛不住了，光想想公司内部的管理，当时放权搞系统体系化，一下子铺了五六十个城市，不知道砸下去深到什么程度。这些问题每个企业都会碰到，这个时候你要想清楚你的规模、盈利和定价权之间怎么做平衡。
今天的电商都在拼命拉大规模，但是你要想想，自己和前面几家的差距有多大?如果差距巨大无比，你靠不断烧钱是很难生存的。现在有几家走在前面的电商，我们看了他们的模式也不敢投，也很害怕，为什么?因为他们的理论依据是“把别人干掉我才能活下去”。如果是这种理论，你要清醒地问自己，我低价搞了很多团购以后，这个品牌能回得来吗?利润能回得来吗?如果你想的是逼死别人才能回得来的话，我劝你千万谨慎，没那么容易，别人还是可以拿到钱的。
因此，电商一定要关心自己的上游怎样，是不是跟得上你的发展?关心自己的下游，物流问题到底怎么解决?中间再拷问自己的目标、管理、团队，到底是靠品牌*的，还是靠人海战术堆上去的?阿里巴巴的人均销售额一个亿，你自己的企业能做到多少?如果1000人做到一个亿，2000人做到两个亿，这个企业差不多要死掉了。只有1000人做到一个亿，1100个人可以干到四个亿，这样的企业才是正常发展的。
注：节选自《创业家》杂志《虞锋：创始人该关心什么》一文。
