在科技行业的浪潮中，每一次平台变革都如同一场洗牌，总会涌现出一批打破常规、远超预期的 “模式颠覆者”。它们凭借对新技术基础设施和商业模式的敏锐把握，在竞争中脱颖而出，成为时代的新赢家。尤其在当下的 AI 时代，这一群体的崛起更受瞩目。本文由a16z增长投资团队的普通合伙人 David George 与该团队专注于金融科技、消费及加密技术领域投资的合伙人 Santiago Rodriguez 共同撰写，深入剖析了 “模式颠覆者” 的内涵、形式、判断标准，为创业者提供了一份宝贵的蓝图。
众所周知，每一次新的平台变革都会催生一批新的赢家。这些新赢家利用新的技术基础设施和新的商业模式，远远超越了财务模型和共识预期。我们将这类赢家称为 “模式颠覆者”。
我们现在谈论模式颠覆者，是因为在人工智能时代，我们将会看到更多这样的公司。人工智能是我们一生中最 大的平台变革，我们对此感到兴奋，因为它将为消费者创造新的消磨时间方式、新的工作方式和新的商业模式。用户界面、数据访问量和商业模式的变革越大，技术变革就越有利于新来者而非现有企业。
不过，在讨论人工智能时代当前的机遇之前，我们想在本文的其余部分深入剖析模式颠覆者的概念 —— 模式颠覆者是什么、它们为何重要、它们有哪些形式以及如何看待它们的成功 —— 这样创始人就能有一个蓝图，还有一些直觉性的判断方法来检验自己是否走在打造模式颠覆者的道路上。
模式颠覆者的两种形式
模式颠覆者通常有两种形式：总可寻址市场（TAM）超出预期的公司，以及通过增加产品线为自身业务开辟更多机遇的公司。
这两种形式并非相互排斥；有些公司一开始是其中一种类型，后来两者兼具。虽然并非所有模式颠覆者都是品类创造者，但几乎所有成功的主要品类创造者都是模式颠覆者。不过，我们不会在这里深入探讨每家公司的业务细节（敬请期待相关内容），我们将从宏观层面介绍几个例子，让大家了解它们是如何以及为何表现出色的。
超出预期的总可寻址市场
当平台发生变革，性能提升 10 倍的产品推向市场时，人们总是会低估其 adoption 的速度和广度。以苹果公司和罗布乐思 * 为例。
iPhone
2007 年 6 月 iPhone 发布时，史蒂夫・乔布斯称它将把三个独立设备整合到一个产品中，并重塑手机。尽管如此，许多分析师认为它只是一款面向高端高管和科技爱好者这一小众群体的 gadgets，他们认为苹果自己设定的到 2008 日历年销售 1000 万台的目标 1 过于激进。然而，15 个月后，该公司就已远超这一预期，并一跃成为全球第三大手机供应商，超过了索尼爱立信和 LG。
苹果可能是当时世界上最 大的公司，几乎所有分析师都在关注它，但所有人仍然低估了这个机遇，误差近 3 倍。
这些模型在三个关键方面低估了总可寻址市场：1）重新构想手机体验确实将总可寻址市场扩展到了科技爱好者之外（事实证明，每个人都想在口袋里装一部这样的手机）；2）苹果在 iOS 系统之上构建了强大的 App Store 生态系统，这为公司创造了强大的网络效应和巨大的 monetization 机会；3）iPhone 的用户体验让客户满意，使得他们很难转而使用其他手机，同时也鼓励他们每年升级设备以获得新功能。
罗布乐思
当我们首次投资罗布乐思时，它主要被视为一个面向小孩子的初级游戏平台，显然是一个用户生命周期价值有限的小众市场。但戴夫・巴祖基并不认为罗布乐思是一款儿童玩具：他将其视为一个云原生的开发者平台和虚拟经济，能够与用户一起 “成长”。
他花了 15 年多的时间打造丰富的创作工具和一个集成的、自给自足的市场，这样任何用户都可以成为创作者，并通过自己的体验赚钱，每用户小时成本不到 0.10 美元（如果他们选择的话，也可以免费）。这标志着消费者可获得的娱乐类型发生了巨大变化，因为它的成本只是市场上其他任何娱乐的一小部分 —— 这最终激励了更多用户加入该平台。
前期的投资带来了强大的用户生成飞轮效应。随着更多玩家的加入，开发者有动力和工具为更年长的年龄段开发更复杂的游戏。曾经看似仅限儿童的受众，后来成为了 13 岁以上用户群体的跳板，这一群体的日活跃用户激增至 6100 万，且现在的增长速度几乎是 13 岁以下用户群体的三倍（同比增长 36% 对 13%）。2 如今，他们正在为 21 岁以上的受众开发产品。
简而言之，这个平台赋能的飞轮效应催生了更好的游戏、更投入的用户、向其他群体的更强扩张，最终带来了远超任何人预期的财务表现。
新产品解锁新机遇
其他模式颠覆者通过推出新产品，得以服务相邻市场或从现有客户那里获得更多的钱包份额。（其中许多公司是我们所说的真正的平台型公司，但我们将在另一篇文章中深入探讨它们的具体特征。）让我们看看 CrowdStrike 和 Anduril.*
CrowdStrike
早在 2019 年，大多数卖方分析师都认为 CrowdStrike 是一家云原生终端安全整合商 —— 本质上是赛门铁克或迈克菲的替代品，其 “传统” antivirus（AV）用户的总可寻址市场是有限的。创始人乔治・库尔茨看到了更大的前景：他相信 CrowdStrike 可以成长为一个跨品类的云安全平台。
在创办 CrowdStrike 的几年前，乔治曾创办过一家 antivirus 初创公司，并将其出售给了迈克菲，他从经验中得知，传统的 antivirus 软件不足以防止终端攻击。当时云计算刚刚兴起，他打赌企业将需要基于云的代理来为它们进行监控。因此，他早早投资构建了一个支持这些代理的架构，为了统一的数据管道而牺牲了短期利润。与那些定期发布特征更新的传统 antivirus 工具不同，CrowdStrike 的代理持续向云端传输丰富的遥测数据，实现了实时检测、响应和分析，这远超本地扫描仪所能提供的功能。
这一早期的赌注使 CrowdStrike 不仅在 antivirus 品类中获胜，还为其 Falconer 平台上后续发布的每一个安全模块奠定了架构基础，从威胁狩猎、身份保护到 IT 卫生管理等。
乔治还热衷于内部创新，以在相邻市场击败竞争对手；他会做一些事情，比如给工程师时间构思新产品创意，并给获胜者股票。CrowdStrike 的竞争对手需要通过并购来添加新产品和模块以构建其产品套件，而 CrowdStrike 则有机地开发了 29 个模块。而且由于这些模块都依赖于相同的架构，CrowdStrike 只需在控制台中启用它们，无需额外安装或集成，这使得交叉销售变得容易得多。最终，这使得公司能够将像 antivirus 这样原本狭窄的品类重新定义为更强大的终端检测与响应（EDR）。
回报体现在数据中：48% 的客户现在运行 6 个或更多的 CrowdStrike 模块，每年在不增加一个新客户的情况下，带来约 5 亿美元的净新增年度经常性收入（ARR）。3CrowdStrike 向其他产品的扩张显著扩大了其可寻址市场，并增强了其高复合增长能力，导致收入超过了卖方共识 —— 增长速度是模型预测的两倍多。
Anduril
有些模式颠覆者的创新引擎本身并没有开辟相邻领域或新客户，而是开启了其他人无法捕捉的巨大机遇。就 Anduril 而言，他们利用硅谷式的产品创新、软件原生的商业模式和采购知识，超越了其他初创公司，打入了对创新持抵触态度的国防部，进而解锁了 3 万亿美元的预算。
在 Anduril 出现之前，国防领域的创新负担落在了国防部身上：国防部勾勒出他们想要的产品，让国防承包商投标，并以成本加成的方式向这些承包商付款。不出所料，这导致了大量的支出膨胀、效率低下和时间表延迟。Anduril 颠覆了这种商业模式，他们在没有国防部合同的情况下自行开发产品，然后直接向国防部销售。
虽然这种产品优先的思维对 Anduril 来说肯定带有前期风险 —— 他们的任何产品都没有得到国防部的报销 —— 但它使公司的经济状况与快速创新和迭代紧密结合，最终为国防部提供了比以往更好的创新产品。这也让创始人能够利用向云迁移的趋势，构建其自主堆栈 Lattice，将其作为一个云原生、传感器无关的软件平台，运行在数据中心和 “战术边缘” 站点。通过将不同产品的丰富传感器馈送流传输到 Lattice，Anduril 实现了大规模的实时人工智能模型训练、任务规划和软件更新，这在旧的一次性成本加成模式下是不可能实现的。
在向国防部销售产品方面，Anduril 的创始人利用他们在 Palantir 导航国防采购流程的经验，为多个产品线获得了 “正式项目” 地位。这使得公司能够通过简化的采购渠道销售新开发的产品，为他们提供了其他初创公司几乎无法比拟的分销优势。此外，由于 Anduril 的所有产品都运行在相同的云原生 Lattice 操作系统上，Anduril 可以在各个项目中交叉销售升级产品、情报服务和新的自主功能，并将分散的合同转化为横跨国防部各种采购线的统一收入流。
时至今日，Anduril 已经能够将其 35 多种产品交叉销售到火炮、情报监视侦察（ISR）和电子战预算中，还有大量的支出类别有待开发。
如何判断你是否在打造模式颠覆者？
尽管我们上面提到的公司都来自非常不同的行业，但它们凸显了所有模式颠覆者的关键共性：“是什么” 而非 “如何做” 的产品；“拉动” 而非 “推动” 的市场；在某些最 佳案例中存在的网络效应；以及强劲的复合增长。
“是什么”＞“如何做” 的产品
虽然电子表格和财务数据可以表明你是否在打造模式颠覆者的道路上，但仅靠这些还不够。你还需要了解市场、深入产品并精通消费者行为。
一般来说，模式颠覆者的产品是 “是什么” 的产品，而不是 “如何做” 的产品。
“是什么” 的产品从根本上重新构想了现有产品或呈现出全新的功能。想想 iPhone、Anduril 创造的没有现代竞争对手的全新国防产品，或者罗布乐思基于云的开发者平台和创新的游戏经济。另一方面，“如何做” 的产品在交付方式上进行创新。比如，第 一家在线销售特定品牌鞋子的公司。你现在可能会获得一点竞争优势，但一旦其他人跟上，这种优势就会消失。专注于 “是什么” 的产品：根本性的创新更难被竞争颠覆。
“拉动” 而非 “推动” 的市场
客户的喜爱是判断一家创始人的公司是否能成长为模式颠覆者的最 佳预测因素之一。
虽然创始人对其产品如何独特地让客户满意有强烈的观点很重要，但我们更想从客户那里听到创始人的愿景确实与他们产生了共鸣。事实上，大卫在他的电脑上贴了一张便利贴，上面写着：“市场是否需要更多你的产品？” 如果答案是肯定的，那么你的公司很可能是 “拉动” 客户，而不是 “推动” 产品给他们。如果你的客户被你的产品吸引并喜爱它，他们很可能会留下来并购买更多。
这种客户喜爱体现在一流的毛利率和净留存率上。CrowdStrike 的数据就是一个很好的证明：该公司在超过 40 亿美元的年度经常性收入基础上，毛利率为 97%，净留存率为 112%。4
网络效应
网络效应是最强的竞争优势形式：它们通过构建竞争护城河来扩大你在市场中的领 先地位。
每一个新用户、数据点或集成都会让产品变得更好，降低获取成本，并比线性模型所能捕捉的速度更快地加速 adoption。（看看罗布乐思就知道了。）
网络效应并非模式颠覆者的必备要素，因为它们通常与市场相关联。如果一家公司没有展现出网络效应，那么强大的市场领导力 + 品牌 + 出色的市场进入策略是竞争优势的次佳选择。
强劲的复合增长
模式颠覆者的魔力在于复合增长的力量：它们的增长速度和持续时间都超出了任何财务模型的预期。
从长远来看，推动更快的收入增长比追求更高的利润率更能提高公司当前的估值。
如果我们使用传统的 40 规则框架，假设公司可以用一个百分点的利润率换取一个百分点的增长，并标准化市场对增长的溢价，那么每个百分点的增长价值大约是每个百分点利润率的 2 倍。
这并不意味着创始人应该只关注增长。但如今的高估值首先来自对未来高增长的预期。
下一代模式颠覆者
正如我们在文章开头提到的，我们相信人工智能的机遇是巨大的。我们已经看到的人工智能基础设施建设有望在 5 年内投资超过 1 万亿美元，超过 2010 年代初美国所有的页岩产业、1990 年代末的宽带建设或 1960 年代的阿波罗太空计划。5这一代人工智能公司是世界上增长最快的公司，我们已经开始看到一些商业模式的转变，这让我们有信心可能很快会看到更多有创意的模式出现。我们将在接下来的文章中详细分析这些动态，以及我们认为人工智能超级周期如何为新一代模式颠覆者奠定基础。敬请期待。
