作为“超市*”的永辉，正努力破题。
10月19日，永辉超市学习胖东来自主调整的北京首家门店——石景山喜隆多店，在闭店调改29天后恢复营业。永辉公布的数据显示，该门店重新营业首日客流近5万人，销售总额达到170万元，超过调改前日均销售的6倍。
一线城市门店的调改成效，颇具风向标效应。10月23日，永辉股价盘中再度逼近涨停，4天里累计涨幅超过25%。这与永辉喜隆多店调改后首日业绩大涨的带动不无关系。
永辉能否靠服用一剂名叫“胖东来调改”的解药，上演“重生*者归来”的大戏？现在下结论为时尚早，但“爆改”后的初步成效给出了积极信号。
对永辉而言，它现在需要的是再过一次河：如果说从福州首家“农改超”超市变成国内*大民营超市是它首次过河，如今它又到了需要再次渡过命运之河的时候。上次是要走向*时刻，这次是要低谷反弹。
要知道，过去几年是国内线下零售的至暗时刻。沃尔玛、家乐福等大型连锁商超纷纷大规模关店，物美、大润发陷入持续亏损的困境。头部生鲜零售超市永辉的处境也不遑多让：2021年至2023年，永辉亏损超过80亿元。
业绩持续低迷，股价跌跌不休，永辉急需走出困境。在传统商超的下行期依旧客流如织、被网友称为“没有淡季的6A级景区”的胖东来，就成了那根救命稻草。
目前看，永辉确实抄到了胖东来赖以降维打击众多传统大卖场的部分“作业”，如商品结构、动线布局、设备设施、服务品质等。
商品结构不合理、动线布局不流畅、设备设施老旧、服务细节做得不够好，是永辉此前影响顾客购物体验的一些堵点。
从永辉喜隆多店的调整看，这些都有所改善：如卖场布局上，拓宽了购物通道，取消了原有的强制动线，改为开放式动线，购物体验更流畅了；服务细节上，增设了便民服务区，为顾客免费提供多项便民服务。
取消“额外的后端费用”，即超市向品牌商、供应商收取的进场费、条码费、营销费等，改为借鉴胖东来更注重品质导向的“自选+自营”模式，则反映了更深层次的供应链环节的变化。
既有“表”（布局外观）的变化，又有“里”（供应链与管理文化）的调整，永辉喜隆多店有没有脱胎换骨固然尚有争议，但迈出了消除传统零售业积弊的步子却是事实。
问题来了：永辉能摸着胖东来再过一次河吗？
难度不小。毕竟，学习胖东来，要考虑的不光是态度，还有成本问题。
胖东来并未上市，没有来自股东的规模扩张与利润增长压力，目前长期深耕河南市场，只有13家门店；永辉作为A股上市公司，扩大规模与利润的压力就摆在那里：永辉*期全国门店数量超过1400家，至今也仍有近900家。
公司架构与运行机制决定了，于东来可以根据自己的经营哲学将净利润的50%分给员工，实行高薪酬、高福利、长休假和丰厚利润分配，很多商超企业却学不来。
永辉多家门店也学习胖东来调整了员工工资与福利，但从单点效仿和小型试验到铺向千店、普遍采用，成本必然会剧增；学习“自选”商品机制，也需要垫付货资，增加资金压力。这都是永辉要直面的考验。
但永辉本来就无需做第二个“胖东来”，它需要做的是消除传统商超痼疾的进阶版“永辉”。永辉在一二线城市有足够的市场积累，在数字化经营上也有实践。结合自身特点，学习胖东来管理文化中的先进经验，革除传统商超在经营模式、内部管理、流程机制等方面的顽疾，未尝不能实现永辉自己的突围。
复制胖东来很难，但打造吸收了胖东来先进文化，同时也保留永辉特色优势的商超，兴许是永辉的破局之道。现在时间窗口还在。最起码，股价反弹为永辉提供了部分腾挪转圜空间。
