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宁高宁,抵近靶标的人

在几十年的职业生涯中,宁高宁的工作总是围绕参与团队、发展团队、引导团队展开。一个人该如何面对他所处的时代,一个人该如何塑造组织、带领同伴前行,这是《三生万物》贯穿全书的主题。而在这一寻找靶标的过程中,宁高宁始终乐观,并且坚信乐观的力量。

马上就要六十六岁的宁高宁,时常还会想起四十多年前,在军营度过的日子。

“当兵三年,恰好是十七八岁的年纪,身上的目标性、团队性、自律性,吃苦精神和精力集中的能力,都跟部 队的要求和训练有关。”被纪律性编织的生活具有超乎想象的惯性,甚至直到离开部 队、考入大学的*个周末,走出校园的宁高宁,心中还油然生出一阵困惑:为什么不用请假就出来了?但也正是那段军旅时光,在他性格中种下一些关键要素。

在后来的很多时候,宁高宁都会想到一个场景,那是长途拉练后的一次射击训练。因为前一天晚上摔弯了准星,*枪脱靶了,宁高宁赶紧喊战友报出脱靶位置,然后试着在准星缺失的情况下,让步枪的弹道更接近靶标。“第二枪还是脱靶,但离靶近了。”

两次调整后,第三颗子弹终于穿透靶纸,上靶了。

三次射击的紧张感,让宁高宁铭记至今。以班为单位的比赛,全班十二个人,不能因为一个人拉低成绩:“身在一个团队,而不是一个人,必须一起往前走。” 这种团队意识一直刻在宁高宁心里,在日后几十年的职业生涯中,他的工作也总是围绕参与团队、发展团队、引导团队展开。从某个角度来说,他也一直是那个带领组织,摸索着抵近靶标的人。

01

进步仍在发生

在许多公开的信息渠道,人们可以轻易查询到宁高宁堪称闪光的履历:恢复高考后考入山东大学,1987年从美国匹兹堡大学获得工商管理硕士学位,随后,华润十八年,中粮十二年,中化与中化工六年,掌舵数家不同领域的央企,一路走来,留下的经典并购案例和知名品牌,至今仍为人称道。

而在这条足迹背后,对企业管理哲学的应用和再丰富,是不息的驱动力——‍用宁高宁的话说,即具备管理的“人感”。

“如同乐感、体感、方向感,人感是人作为个体,与组织的关系,和作为管理‍者,对别人的察觉。这包含了一个又一个人的选择,包含了管理者的领导力,也包括了整个组织的目标。”

宁高宁希望用简单的一张纸,说清楚所谓的企业管理,也说清楚人的核心作用。他在心里存着一张图,并用三十多年不断完善:形似阴阳八卦,一边是“人”,一边是“战略”,二者相互作用,互为依存,“几乎涵盖了企业管理的全部”。

“战略”考验企业人的前瞻性与目标性,也涵盖达成目标的路径、最终的结果以及受到的评价,代表着整个企业管理的作为。

“人”关乎着对一个又一个个体的认识,直到对整个组织的认识,是一切企业的起点。“一个管理者,去带领别人,就要形成领导力,而怎样管理,怎样组织,怎样做好人的工作,是他的基本职责。”

关于管理者的“人感”,宁高宁抛出一系列问题,看上去更像是自问:修养够吗?能力够吗?对团队有充分认识吗?对人的特点和个性有感知吗?能不能通过对人的判断,看到他们所希望达到的目标,和与之对应的能力?这些又怎样与企业的战略发生关系?

答案当然不固定,但它们几乎牵连着职场中的一切关键问题。

退休之后,宁高宁的思考仍以一种恒定的速度向前。他甚至在此前的一次采访中谈及,更自由的时间和更自由的阅读,让思想的提升也许来得更快。

最直观的体现,就是他心目中的这张图还在变化:人感是一个笼统的概念,但却几乎无处不在。过去,宁高宁习惯性地认为战略是从市场出发、从客户出发,而现在他反复强调,战略是从价值观和人生观出发。

“比如躺平了就没有战略了,实际上悲观也没有战略,悲观代表一种‘不想干’的态度。由此可见,人的乐观和信心,是一切战略的前提。”

此前,在宁高宁的心中,战略和执行之间总是有着清晰的分隔线。但此刻回顾以往的经历,他重新觉得,战略和执行密不可分,或者说在战略制定中一定要考虑执行,在执行之中战略一定要经历调整。考虑到人以及由人组成的组织的线性,宁高宁自我评价,“这是我一个认识的进步”。

退休两年有余,进步仍在发生。

02

一本书,向后望又向前看

新书《三生万物》,或许与许多人预想的风格不同,甚至超出了宁高宁自己的设想——以“三”为线索,以经历为轴线,串联起个体、企业、时代的一幕幕剪影,真诚而洒脱,开阔又细致,理性且柔软。

这是一部很难概括的书,却又是一部很容易感染读者的书。

“去年春节前的一个下午,我出去理了个发。回来的路上,步履轻盈,吹起了口哨,像是回到了年轻的时候……(月亮)像是爬到房顶上的一个大圆脸庞,在偷看街上的人们。年味渐浓,我走在胡同里,感觉生活变得那么亲近、密切、踏实。”

开篇序言叫做《三轮明月》,温厚,自在,真挚,冷冷的月光洒在热闹的胡同里,那是生活的温度。由这一轮明月,宁高宁想起了过往人生中几个印象深刻的月夜,以及背后个体命运和时代旋律的变迁。

当时,看完这篇“诗情画意”的序言,出版社的图书编辑感到意外,因为他们最初期待的是一本关于管理学的著作,但宁高宁决心就沿着这样平静的风格一直写下去,“自然流露,更接近真实,也更接近我现在的想法”。

“三”这个数字,似乎与宁高宁有着特别的缘分:名声在外的宁氏三兄弟,在华润、中粮、中化三所大型企业的任职经历,职业生涯中关键的三次并购和上市,以及三位影响深远的老师,三本念念不忘的书,等等。三生万物,人生中所见所历的万事万物,反过来又因“三”得以归纳。

宁高宁一贯重视书写和记录,这种重视不仅限于自身,也体现在他的管理风格当中。早在华润时期,他就经常接受企业内刊的约稿,因为标题经常以三个字的形式,简练地表达观点,久而久之,就留下“三字文”的名声。

“对于我来说,写东西从来不是一件花费时间的苦事,而是一个很自然的想法流露,在飞机上、在厕所里都可以写。”这种写作的习惯延伸至退休后,宁高宁感到身上的目的性和追赶感少了,年龄和阅历造就更平和的心境,最终表现在《三生万物》和缓的节奏中。

这是一本兼具理性与感性的书,比如谈及企业经营的关键,宁高宁仔细拆解资产负债表、损益表、现金流量表背负的重要参照作用,不会撒谎的数字准确而冷静地反映着企业和市场情况;可笔锋一转,二十年前的一个深夜,与同事讨论一笔投资时留下的笔记纸板,多年后还被作为企业历史完好保存,“事情过了20年,他们还保存着”,宁高宁的快乐与感慨,以及对企业的感情,透过字行,投射在书页间。

这是一本向后望又向前看的书,宁高宁扛着这台名为“文字”的摄像机,走入过去,走入记忆,剖析自己的成长和职业经历。与此同时,他所有对于企业管理的反思和深思,又无不带着过来人的总结意味,讲给未来的人听。

03

“找到这个时代中自己的位置”

宁高宁在书中笑谈自己退休后健康的身体状态,来自于少年时食物紧张的“轻断食”,而这个新鲜概念,是他从女儿口中学来的。

“好奇心就是学习的能力,一种对世界抱有探索热情的能力”,保持阅读,保持学习,保持思维的活力,对于宁高宁来说,几乎已经成为一种生活习惯。这种“保持”,许多时候也以观察社会热点、理解时代情绪的方式实现。

比如针对青年躺平的现象,宁高宁的观点就显得宽容而开放:“今天的年轻人,有选择上相对的自由,这是一种社会的进步。当然,如果说竞争太激烈了,年轻人有点疲倦,想去休息一下、调整一下,我觉得这无可厚非。但是我依旧相信,躺平的比例不会高,因为竞争是人性深处的追求,追求更好的生活,追求自我实现,这也是市场的力量来源。”

关于“宁氏三兄弟”的成才成功,宁高宁将此归因于家庭教育中,坚持向上的朴素毅力:“在一个相对匮乏的年代,积极乐观地生活。父母从来不问我们考了多少分,但是好好学习、向上奋斗的目标非常明确。”

谈到人与时代的话题,宁高宁在书中写:“不管你觉得自己有多大能耐,你基本上逃不出你是你生活的那个年代的产物。你的所谓独特的生活经历和个人特点不过是那个年代的印记。”

那个书页后面的宁高宁,依旧谦逊而冷静。但这并不意味着人在时代中没有主动性,恰恰相反,“一个人必须用生命来认识一个时代,找到这个时代中自己的位置,把生命发扬光大,尽量积极奋斗。”

一个人该如何面对他所处的时代,一个人该如何塑造组织、带领同伴前行,这是《三生万物》贯穿全书的主题。而在这一寻找靶标的过程中,宁高宁始终乐观,并且坚信乐观的力量。

Q&A

《新周刊》:你曾经作为四家巨型央企的掌舵人,最看重的下属身上的特质是什么?能否也谈谈你怎么做向上管理?

宁高宁:对于下属的特质,我会把激情放在*位,这与躺平正好相反,就是这个人必须是不断追求进步的,他甚至比一般的人欲望要强,活力也要强,努力要往前走,生命躁动,永不满足,不安分。

我对他们的容错度也更高,他们也可能会犯错误,但是这就是企业特点。他们永远会创造一个新东西出来,没有这种人,企业不会往前走。

向上管理方面,我还是比较真诚,我会接受一些有挑战性的任务,先去充分沟通,来取得共识,然后努力把它完成好,用结果说话。

《新周刊》:你也强调过好奇心在企业管理当中的作用,它是和激情放在同等重要的地位吗?

宁高宁:非常重要,好奇心就是一种学习能力,这个和做业务是有直接联系的。这里的好奇心,不止针对所处的领域,还是去探索世界的能力。

比如说我和同事出差,到了一个陌生城市,我就跟他们讲,两天以后我们离开这里,希望到那时在机场,我们能谈一谈对这个全新城市的感受。观察一个城市,和观察一个行业、一个企业,是相通的。

如果一个组织里很多人都抱有这种好奇心,那就是学习型组织,不断好奇,不断学习,从而不断进步。我觉得这是非常必要的企业文化。

《新周刊》:无论是一个几个人的团队,还是几十万人的大型企业,你觉得从管理层面来看,是事无巨细一些好,是粗放一些好?

宁高宁:这个要看在什么层面上。如果大方向一致的话,我是比较愿意给大家发挥的余地,粗一点就粗一点。但前提是一定要有管理的框架。

最近一家企业向我抱怨,销售额下降,团队积极性不高,互相埋怨。我问是不是管理者参与太细,什么都亲力亲为。对方说是,但在过去是放权的,却一放就乱。

这其实就是缺少管理的框架,缺少长期的组织管理方法。很多事情没有*的对错,但有一个度,要有控制力,也要释放积极性,就像一辆车,可快可慢,考验的是司机的驾驶水平。

《新周刊》:你在书里写到,很多城市的商业化程度比较高,也诞生了很多独角兽的企业。你的求学生涯、职业生涯踏足过很多国内外城市,你怎么看待城市的气质和企业的关系?

宁高宁:城市的商业氛围可能和城市的产业结构息息相关。国外像纽约、芝加哥这样的传统大城市,它的创造性也许不如硅谷。大家都说,哈佛大学毕业以后创业的可能性,比斯坦福大学低得多,这里当然没有对错可言,是一种文化的传承,背后是产业的影响。

国内深圳的新锐企业比较多,在外部来说,这个城市提供了完备的配套设施、合作氛围、金融支持,很多企业从小做到大,形成一种创业文化。但这是很难强求的。如果一座城市能够特别激发年轻人去创造,提供了更多便利条件,有政策和文化上的支持,那么一定具有一个好的企业成长的土壤。这是我们的城市当下很需要做好的一点。

《新周刊》:如果你自己去做一个企业,你觉得你会从事哪个行业?做什么样的一个企业?

宁高宁:这是假设的题目。其实这么一路走过来,每个阶段的认识水平也不一样。如果今天的我去创业,我一定会做一个科技类企业。不管是大技术还是小技术,数字技术还是生物技术,总之从技术入手,因为做一个企业就是探索一个全新的世界。

《新周刊》:现在的年轻人,对“市场化”的理解,似乎在发生变化,更多人追求一种弱竞争的生活,你怎么看?

宁高宁:我觉得,市场本身就是社会,就是历史,就是所有的事物的综合。市场是一个文明社会的基本体现。

就像学生需要考试的检验,运动员需要比赛的检验,企业就要经过市场的检验,是所谓的“惊心的一跳”,所有的效率和创新,就摆在这里得到验证与实现。

我想人生也是如此,也存在一定的竞争,有些波折,有些起伏,这恰恰是人生带来的美丽之处。如果就此能做到完完全全的躺平,我觉得反倒需要相当强的修炼——真正的无欲无求,可能更难。

《新周刊》:你在书里写,人是生活的年代的产物。作为过来人,你觉得我们该怎样和自己的时代相处?

宁高宁:人不能选择时代,只能适应时代。我们无法左右时代,而且注定被打上时代烙印。比如我们都觉得和平时代更好,但是战争时代也在客观上培养了很多人。

我们既然拥有了生命,就必须用它来认识这个时代,找到这个时代里自己的位置,把生命发扬光大。也许是为了一个小小的目标,付出一些小小的努力,但都是有价值的。要看到时代的客观性,但人在其中也有主动性。

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