6月30日下午3点，坊间传闻近两年的中国化工集团与中化集团合并一事终于坐实。
消息显示：中化集团董事长宁高宁，将执掌合并后的新公司；原中国化工集团董事长任建新，宣布退休。
在涉资2881亿敲定中国史上*并购案，并重新定义全球化工产业格局后，这位化工强人，正式告别其奋斗半生的舞台。
中国化工集团是中国*的化工企业，2017年，集团实现营收451亿美元，位列《财富》世界500强的第211位。相较一些同等体量的科技与互联网公司，这家隐藏在消费市场背后的企业，对于国民生活的影响更为深远。
化工是个历史悠久的行业，学会用火之后，人类便没有离开化工。化工和民生的衣食住行息息相关，没有化工，人类得回归石器时代。
中国是化工大国，2015年，化工产业占比全国总GDP20%以上，远超房地产业。但中国不是化工强国，世界化工强国是美国、德国、日本和法国。
这些国家的化工巨头，隐匿在消费品牌的背后，悄然笼罩着你生活中的一切：
你喝着“陶氏化学”处理过的水，住着陶氏技术带来的绿色建筑，撕开陶氏奉上的各类包装袋；
你吃着“先正达”农化培育出的粮食，屋里栽种着先正达种子发育出的绿植，甚至城市里的绿化带都和这家公司有着千丝万缕的联系；
生病时，“拜耳”的医疗机器帮你进行诊断，医生的处方上写着拜耳的药，感冒发烧时，或许更应该来一颗拜耳的阿司匹林；
你穿着“杜邦”涤纶造出来的衣服，透过杜邦有机玻璃看着窗外，玻璃外面是由杜邦尼龙造出的窗帘，夏天时，别忘了给老式空调里添加杜邦的氟利昂；
你看着各类报道中，名人名嘴们为了“孟山都”的转基因种子争论不休，但是吵来吵去也没个结果；
你带着“3M”的口罩出门，家里洗碗布、拖把全是3M的先进产品，卧室的墙里有着3M的隔音材料；
你开着零件中遍布“霍尼韦尔”尼龙树脂材料的汽车，飞机出问题时，必须找回霍尼韦尔的黑匣子；
…………
这些化工巨头的“上面”，还有一家德国巴斯夫。2017年，巴斯夫年营收751亿美元，依旧是*的化工企业，其6大部门牵涉的下游产业可谓难以计数。
可以说，除了呼吸空气，你干的其他事情几乎都在给化工企业缴费。
中国化工行业的科技水平相对落后，业内说法是“停留在国外上世纪八九十年代的水平”。
“三桶油”、“九大院”有一些主流技术，但依旧逊色于国际，很多国内的工艺都是从国外买回来进行修改和包装。
作为中国化工集团的前董事长，过去的34年间，任建新一直在努力改变国内产业大而不强的局面。
任建新是国企掌门人的代表，大部分舆论对于该群体的定位首先是政府官员，其次才是企业家。不少受众对国企有天然抵触情绪，他们认为背靠国家和银行资源的国企，做得好是理所当然，做差了应千夫所指。
国企实际汇聚了非常多的*人才，任建新是代表人物之一。他执掌9家A股上市公司、9家海外企业，以及超过100家子公司，但不持有任何一家公司的股份。
很多国企领导像公务员一样在各大国企之间轮岗，任建新却在“中国化工”的体系里待了34年。英国《金融时报》称任建新是一名真正的创业家，因为中国*的化工企业，是由任建新“借款1万”创立的。
任建新1958年出生于甘肃兰州，成长于文化大革命。和那个时代的很多年轻人一样，他在十几岁时去了农村，在那里学习种地，了解农民的想法。
高考恢复后，任建新考入兰州大学，毕业后进入化工部。1984年，26岁的任建新发现一组奇怪的数据：我国每年因锅炉结垢多消耗800万吨原煤，相当于当时煤炭增产量的一半，根本原因在于清洁技术落后。
了解这组数据后，任建新想起，化机院此前有一项名为“Lan–5”——硝酸酸洗缓蚀剂的技术，这项创新曾获过奖，理论上可以解决锅炉结垢的问题。
但该创新在获奖后，却在保险柜里锁了5年。当时在中国，这种清洗技术的市场完全空白，化机院此项专利的对外标价是250元。
任建新想拿着技术去创业，他以家产做抵押向单位借款1万元，为此签了军令状：如果失败，将家产变卖作为补偿，另外自愿将职务降一级，工资降一级。
在机械研究院的破旧防空洞里，任建新带着7个共青团员下海，创立了中国蓝星(BuleStar)。他没什么公司的概念，就是想着给化机院增加些收入。虽然签了军令状才拿到钱，是这份事业的创始人，但他还是将蓝星视为甘肃化工学的“财产”。
小团队没什么分工，任建新得负责所有事情。有了技术，他却找不到销路，最后没办法，任建新便响应时代的号召，学习雷锋做好事，先从免费干起。
在西宁郊区的一处煤矿，蓝星团队开始免费给矿工清洗家中的茶壶水垢。他们将一些旧茶壶清洗得光洁如新，一位老太太看这些小伙子吃苦耐劳，便给了两毛钱，这笔钱成了蓝星的*笔收入。
那个时代雷锋精神很流行，任建新们的事迹很快在周围传开。没多久，附近的煤矿领导找到任建新：矿上有台接近报废的重垢锅炉，你们试着清洗，成了有报酬，失败了就当报废。
得到指示后，蓝星团队连夜开工，让“废锅炉”起死回生，这一单后，任建新拿到了1900元的报酬。
废旧锅炉是煤炭行业的传统问题，此前，锅炉的清洗工作不彻底，煤垢堆积很快，导致锅炉寿命短暂。“Lan–5”技术有效解决了这个问题，大幅提升了锅炉的使用寿命。做成了*笔“大买卖”，蓝星的“高科技”在煤炭业得到了广泛传播。没多久，问询的信件和电话纷至沓来。*年，蓝星便实现净利24万元。
此后的几年时间里，蓝星急速扩张，“Lan–5”技术也从煤炭行业推广到了各行各业。作为体制内创业的典型人物，任建新一时风头无俩。《人民日报》在头版头条详细介绍了他和蓝星——《他，创造了361行》。
中国此前并没有工业清洗行业，所有涉及工业清洗的项目，都被外国公司包揽。任建新是国内这个行业的奠基人，他的服务价格更低、效果优异，加之其体制内的身份，各方面优势明显。
综合因素之下，中国“七五”到“九五”计划期间的进口成套石化、化工大型装置开车前的工业清洗任务，全部成了蓝星的囊中之物。
小到茶壶，大到原子弹，他们无所不包。从青海至格尔木的输油管道，到“神舟号”发射设施，蓝星洗出了一个行业，也将外国同行洗出了中国。
上世纪90年代，蓝星已经达到了数亿元的资产规模。当时正值国退民进、国企改制的浪潮，大批国企先后改制成为股份制、民营企业，很多*批中国富豪由此诞生。
有人找任建新，劝他进行股份改制，将蓝星私有化。任建新想了想说：创始资本是国家的，公司理应100%国有，蓝星的目标是“兴业报国”，国有还是私有，对这个目标的影响不大。
于是，这个外人眼中一步登天的生财大计，就此被他弃之不问。
没有财富的野心，并不代表任建新是一个“安稳分子”。工业清洗的市场规模有限，兰州也有一定的地域束缚性。将股份改制方案丢置一边后，任建新在一次会议上说：我们要把总部搬到北京，不仅是北京，还要去国外建立总部。
1995年，蓝星清洗顺利上市，总部搬迁至北京。任建新将随行1800名员工的住房、配偶工作以及孩子上学等问题悉数解决。
任建新非常爱吃兰州的手工拉面，为了解决员工家属的就业问题，他创办了一家兰州拉面快餐连锁企业。因为念念不忘母亲临终时“吃一碗牛肉面”的遗愿，任建新结合母亲的姓氏“马”和“兰州”，将其命名为“马兰拉面”。
在这个“小副业”上，任建新也做出了大成就。马兰拉面已经发展成为中国最成功的连锁餐饮品牌之一，在全球开设了近千家店。
虽然规模上和主业无法相提并论，但任建新很在意这个事业，经常将“拉面”挂在嘴边。2007年当选“年度经济人物”时，任建新说：“我是在兰州生长的，兰州的牛肉面和我有很深的情结。”他说这话时，现场大屏幕忽然出现了其母亲的照片，毫无准备的任建新怔住了，随即热泪盈眶。
任建新能当选“年度经济人物”，当然不是因为马兰拉面。站在北京这个中心舞台，任建新将蓝星带到了新的高度，其核心手段是并购。
10年的时间里，蓝星先后并购了超过100家国有企业，从蓝星清洗逐渐转变成了蓝星化工。
并购国有企业有一个很显著的特点：并购对象基本上都是资本抵债、应该破产。接手这类企业，实际上是接过一个“烂摊子”。并购很简单，但并购后的“妙手回春”非常难。
任建新很早就做并购。1990年，蓝星并购了一个膜科学研究院。国家每年给该研究院拨款，期待它能在反渗透膜、纯净水过滤膜的研究上有所突破，但一直没有起色。
*笔并购，任建新搞砸了。蓝星接手后，对不称职的干部进行了撤职处理，结果引起轩然大波，有关方面出来干预，部分职工聚众闹事，最后蓝星不得不和对方“分手”。
任建新称这次失败的教训刻骨铭心。他思考了很长时间，意识到观念的认同和公司文化的融合，才是兼并事业中潜于水面之下的重中之重。
1996年，重新上路的任建新在并购事业上遇到了新的机遇和挑战。是年，他接触了江西星火厂，这家企业拥有国内规模*的万吨有机硅装置，但该装置自建成13年来，试车28次均告失败。
星火资产规模比蓝星大，负债率200%。企业拥有职工家属超过1万人，厂址地处山沟，交通非常不便。从各方面看，这家早应破产的企业都是一个不折不扣的烂摊子。
但任建新不愿意放弃这个机会，好的化工企业轮不到他接手，他只有找“重症患者”，通过救死扶伤来扩大蓝星的规模。
任建新在江西的山沟沟里待了很久，一番调研后，他发现星火的顽疾虽多，但根本问题是没有掌握核心技术。找到根源后，任建新将工厂大部分离开的技术骨干全找回来，又聘请了100多名国际著名的化工专家，对整个项目进行诊断。
5个月的国际、国内来回奔波后，星火的万吨有机硅生产线试车成功，半年后，有机硅产品下线，第二年企业即扭亏为盈。如今，这家公司已经成为中国化工新材料领域的巨头之一，是中国*的有机硅、双酚A、特种环氧树脂生产商，其有机硅生产位列世界第三。
星火一役使得任建新在中国业内一战成名，这次并购也极大树立了他整合行业的信心。此后的时间里，他成了名副其实的“救火队长”。南通合成材料厂、晨光化工研究院、无锡石化厂、北京化机厂、兰州日化厂等一众“困难”国企相继列入蓝星阵营。
在前后一百多次的“转危为机”中，蓝星成功进入化工新材料领域并发展成为行业老大，企业资产突破了200亿元大关。
接连不断的铁血战役将任建新的名望推向了新的高度。2004年，化工部撤销后，国资委以蓝星集团和昊华集团为主体组建成立中国化工集团，任建新成了新集团的总经理。
中国化工集团的成立，不仅有企业级的经营任务，也在某种程度上承担着“国家”级的任务，即开展国际竞争、掌握*进技术，以及去世界范围抢生意。
中国企业如何进行国际突围，是个老生常谈的话题。很多行业里，自己从头研发与追赶并不现实。
巴斯夫每年投入研发的钱从来没低于100亿美金，比绝大多数化工企业的营收都高。这样的规则里，强者愈强，后来者大多数时候只能走低端，拼价格、拼渠道，说难听点是分食行业的残羹剩饭。
对于国内企业而言，*的机遇是展开国际合作甚至并购，通过“买来”关键技术和资源，发挥国内的渠道和市场效应，以此为基础展开新的研发，走一条“捷径”。
任建新这一方法的*代言人。中国化工集团整合后，任建新随即推动企业走向国际市场，接连展开并购。其并购目标均是该行业全球或该国的前几名，涉及领域极广，且几乎没有重复。
任建新涉足海外并购初期，也是中国企业走出去的开端。当时，先行者明基遭遇重大挫折，国内媒体对海外并购这个新事物几乎是一面倒的批判。
在这样的舆论环境中，以“政绩”为目标的国企应该求稳，但任建新选择逆流而上。2006年，他连续完成了3项大规模的海外收购，包括全球第二大氨酸生产企业法国安迪苏集团、澳大利亚的*聚乙烯生产商亚凯诺斯以及法国罗地亚集团的机硅及硫化物业务。
此后，中国化工又收购了全球第7大农药生产商、以色列的马克西姆-阿甘（Adama）、欧洲*光能板生产商REC，以及全球第五大轮胎生产商、意大利的倍耐力。
2016年1月，任建新在4天时间内敲定了两笔投资，一是9.25亿欧元收购德国橡塑化机制造商克劳斯玛菲集团，二是对瑞士摩科瑞能源进行战略投资。
海外并购是“走钢丝”，但任建新没有出现什么错误。他总结了一套战略：买得来、管得了、干得好、拿得进、退得出、卖得高。
当年并购膜科学研究院失败后的思考，令他受益至今。任建新说：“我们去收购，不是征服，不能以一种占领军的心态去收购和管理。”
这实际也是中国文化和西方文化的差异。西方信奉凯撒大帝的“我来，我看见，我征服”，中国则讲求“仁者爱人”。
收购倍耐力时，任建新滔滔不绝地谈论自己对意大利历史和文化的热爱之情，他对收购企业的高管说：“我是你们的老板，但你们是我的老师。”
任建新承诺保护被收购企业的工作岗位和品牌完整性，比如倍耐力的原高管依旧占据董事会半数的位置。换做美国公司，并购后董事会立马全员“卷铺盖”则是司空见惯之事。
中国的“和文化”成了任建新并购欧洲企业的秘诀，也隐藏了他并购后的雷厉风行的作风。通过维持独立运营和结合中国市场，这些并购企业的发展很快，销售额和利润增长连创新高。以澳大利亚凯诺斯为例，中国化工每年能收回原投资的40%，2年多时间便宣告“回本”。
中国石油和化学工业联合会副秘书长庞广廉称这是任建新与其他国企高管的差异之一：他更关心业绩而不是政绩。
或许是出于这份差异，任建新在某些方面做得“不够”。收购法国安迪苏，秘书给他准备了一份慷慨激昂的讲话，任建新看了之后说：不要开香槟搞盛大庆祝，这么大一笔投资，对企业和国家而言都不是一笔小数目，我们的目标不是来（比利时）搞典礼，而是尽快收回投资。
通过一系列并购，任建新将中国化工打造成了一家“超级”央企。自2006年开始国际化经营以来，中国化工先后收购了法、英、德、意、以色列等国9家行业*的企业。这家中国企业，也被认为是最有可能打破世界现有化工格局的力量。
中国化工大刀阔斧的同时，全球化工产业也迎来了近几十年间*的洗牌期。
过去3年间，业内发生了三件轰动世界的大事件，分别是陶氏化学与杜邦合并；拜耳收购孟山都；以及中国化工收购先正达。
2015年12月，陶氏化学与杜邦突然宣布合并，新公司命名为陶氏杜邦公司，双方各持50%的股份。
为了完成这起全球化工史上*的合并重组案，两家企业对各项政策限制有求必应。
比如为了满足欧盟委员会反垄断的需求，杜邦干脆选择出售杀虫剂业务及研发成果，陶氏化学则交出了酸共聚物和离聚物业务。
对于陶氏杜邦的合并，《华尔街日报》认为：中国在全球化工行业的发展雄心，以及中国经济放缓导致化工产品产能过剩，给全球化工行业带来了急剧转变，促使大型化工企业抱团取暖或是整合提升。
其中最关键的一点是，一度专注于满足国内需求的中国化工企业，开始寻求以出口拉动发展，这导致全球许多化工产品价格下跌。在过去需求旺盛的10年里，中国很多小型企业纷纷涌入市场，获得了一些专业技能。现在，中国化工集团这样的大型企业，希望将专业技能提升到世界*水平。
这篇报道出炉没多久，中国化工便做出了更闻名全球的动作：2016年2月3日，中国化工与瑞士先正达发表联合声明，将以430亿美元（约合2881亿人民币）完成对后者的收购。
这是中国第三笔超过100亿美元的巨额并购，430亿美元也打破了中铝集团140亿美元收购力拓、中海油151亿美元并购尼克森的纪录。
油价大跌期间，美国、欧洲的各大农业公司都处于不景气状态，2015年初，陶氏杜邦的研发部大肆裁人，孟山都也在年中进行了重组。
先正达也经历困境。2011年至2013年，该公司的利润增长率持续下滑，2014年全球裁员1000人。股东对公司的发展境况十分不满，老对手趁机下手，巴斯夫和孟山都先后拍下巨款要收购先正达。
先正达拒绝这些收购要约后，引发了内部的管理层动荡，总裁迈克·马克因此辞职，这才引出了中国化工半路杀出、成功抄底的后续故事。
先正达实际上并不“愁嫁”。这家公司在全球90个国家和地区拥有107个生产供应基地和119个研发基地，雇员28000名，光是研发人员就多达5000多人。先正达每年投入研发的资金接近100亿人民币，在全球拥有专利超过13000件。
出于强大的研发能力，先正达的农化业务世界*，种子业务则仅次于孟山都和杜邦。过去的几年间，该公司巨资布局智慧农业和生态农业，致力于为农业从业者提供整体性的植保解决方案，这是其他农化种子巨头所不具备的。
巴斯夫和孟山都均给出了很高的收购金额，后者的报价更是高达470亿美元，比中国化工集团还高，但是都遭到拒绝。
有意思的是，此次事件的“收购者”孟山都，在不久后变成了被收购者。2016年9月14日，德国拜耳宣布以全现金的方式收购孟山都，交易总额达660亿美元。收购完成后，拜耳正式成为全球*的农化产品和种子企业。
三笔收购/重组案重新定义了全球化工产业的格局，中国化工也被认为抓住了历史性的重要机遇。
这笔收购对于中国化工集团乃至中国农业的重要性十分明显。此前，先正达、拜耳、巴斯夫等巨头研发的农药占据全球80%的市场。中国对农药的需求巨大，但是没有基本的原药研发能力，只能购买原药然后进行配置。中国农药厂商成千上万，但99%都是加工厂。
这样的模式一是利润低，二是受制于人。先正达的市场和研发团队，则有效解决了中国行业的燃眉之急。
另一方面，中国化工多年来一直努力寻找进入种子行业的契机。种子行业具有投资大、周期长、风险高等特点，进入门槛非常高。据统计，目前平均每个新种研发需要8-10年时间，平均耗资1.3亿美元。收购先正达，可以拥有*的种子技术和丰富的种质资源，弥补中国化工种子业务空白。
为了收购先正达，中国化工经历了一场巨头与国际之战。
经过美国CFIUS（美国外国投资委员会）等11个国家投资审查机构的“盘问”，美国、欧盟等20个国家和地区反垄断机构的审查，历时近2年，这笔中国史上*并购案才得以完成。
期间，任建新遭遇了庞大的舆论压力，“两化”合并的消息，也于这一段时间传出。
收购完成后，中国化工“材料科学、生命科学、先进制造加基础化工”的“3+1”主业格局也愈发清晰，但任建新也到了告别的时刻。
6月30日，中国化工集团与中化集团宣告合并，宁高宁上任，任建新退休。
“两化”合并之际，中国化工产业也迎来一场更为激烈的战役：在全球化工产业原地踏步的局面下，诸多跨国巨头将中国视为翻身的主要战场。
中国仍然依赖进口较为复杂的化学溶液和聚合物，将这些钱留在国内，是国内化工产业的使命，这一使命任重道远。
行业的使命，来到了另一位同样以擅长并购著称的国企强人——宁高宁的肩上。在任中粮董事长的11年间，宁高宁曾主导50起并购，将蒙牛乳业、福临门食用油、长城葡萄酒、五谷道场等多个品牌收入旗下。
如今，他将登临更为国际化的战场，向巴斯夫、拜耳，以及陶氏杜邦，发起直接挑战。
