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大润发不认的命,阿里先认了

大润发的每一步都没走错,但对一个出租车司机来说,当维斯塔潘说他在赶时间,你最好礼貌地坐到副驾驶去。

2017年阿里入股大润发,后者母公司高鑫零售的年报里,*次出现了新零售的字样:

“不是提出一个概念,更不是制造一个热点,而是我们真的相信。”

大润发是阿里为新零售信仰缴的最贵的一笔什一税,在逐步控股高鑫零售的三年里,阿里前后斥资超过500亿港元。同为新零售试验田,银泰百货花了不到200亿港元,亲儿子盒马最初也只拿到1.5亿美元生活费。

有阿里殿后,大润发一度势如破竹,2020年高鑫零售市值超过1000亿,位列中国超市*榜首,全年销售额破千亿,是名副其实的线下超市*。在阿里的构想中,大润发将被打造成全球新零售的明珠[1]。

四年之后,高鑫零售的市值只剩*时期的十分之一,有关大润发的消息,不是密集关店,就是卖身传闻。集团CEO林小海在最近一次公开回应中毫不避讳:阵痛转型期在所难免[2]。

阿里用500亿港元和7年时间买来了一堆深刻的教训,并在今年2月的财报会上单方面宣布分手——蔡崇信明确表态,阿里现有的一些传统实体零售业务,不在核心聚焦范围内,将积极寻找退出方式。

大润发是中国大型商超动荡年代的一个横截面。过去几年,电商、社区团购和细分品类连锁店轮番上阵,一步步瓦解了大型商超建立并依赖的游戏规则,大润把求生的希望寄托于新零售,并付出几乎全副身家。

但最后,它遗憾地发现,把洋葱一层一层剥下来,剩下的只有眼泪。

不是送货上门就叫新零售

大润发的新零售实验,始于电商和实体零售的一场集体相亲。

2010年后,超市的黄金时代行近尾声,家乐福连续闭店,新一佳破产清算,能把日子过好的超市寥寥,永辉大润发算两个——前者的生鲜堡垒尚未被攻破,后者则是因为地处三四五线城市,电商渗透率低。

但衰退的信号也已出现,早在2014年,高鑫零售(大润发母公司)的同店销售增速就已经由正转负,并且一路走低[3]。大润发曾试水接入美团,也做过独立电商平台“飞牛网”,但都反响平平。

往后几年,势头正猛的互联网开始未雨绸缪下半场,将增长的目光投向线下,实体零售也想借道线上,促成了旧王与新贵歃血为盟:

沃尔玛与家乐福先后联手京东,永辉同时拿下京东和腾讯的投资,阿里入股了百联联华、新华都、三江购物等连锁超市。

作为阿里新零售版图的样板工程,大润发在阿里治下做到了想做、但没能做成的事:把线上抢走的份额,从线上再抢回来。

2018年,大润发先后推出“大润发优鲜”和“e路发”,一个是面向消费者、主打一小时送达的生鲜电商超市;一个是服务餐馆、夫妻老婆店等企业客户的线上批发平台。

阿里也给足了流量,一口气将大润发接入淘鲜达、饿了么与天猫超市。其中,淘鲜达是阿里同城零售的新业务,一上线就拿到了手淘首页的一级入口。

慈父的馈赠还不止于此。

首先,阿里手把手地教大润发改造门店。早期两方团队每天开会,光是改造*家店就磨了小半年[4]。

永辉负责人曾如此总结超市到家的难题:兼具线上运营和门店运营很困难,同时要照顾到线上生意和配送生意更困难[5]。

比如线上顾客下单后,门店来不及拣货,就被门店买走[6];超市的生鲜都是散装,转到线上就需要称重和分装;遇上高峰期,仓库忙,店里更忙。

大润发的办法是抄盒马作业。将盒马的悬挂链系统平移到自家门店后,效果立竿见影,门店订单处理上限从300单提升到了5000单[7]。

因自家场地问题抄不来作业的永辉,就嫌后仓分拣太慢,转头做前置仓去了[8]。

其次,阿里还给大润发带来了现成的运力。门店接到各个平台的订单后,会把临近社区的订单合成一批,统一配送以提高效率[6]。除了承包饿了么的蜂鸟,大润发还在部分地区用到盒马的运力,每单给配送员补贴7块钱[7]。

改造*年,大润发就拿下4800万笔线上订单。到了2020年,其线上全年营收已经超过100亿,同店销售增速也在是到家业务的拉动下由负转正。

这一年,阿里正式控股高鑫零售,宣布最初的设想已经全部实现,顺便贡献了一个谐音梗。

但历时三年的新零售大改造并没有解决大润发的增长问题。也是2020年,在线上收入增速高达80%的情况下,高鑫零售全年营收同比仅增长0.1%,刨除租金收入,商品销售收入同比仅增0.8%。

线上增长得再快,一时也很难填补线下的窟窿,隔壁永辉的情况也与之类似。

这是阿里买到的*个教训:不是把货送到家,就叫新零售。

新手别碰奥数题

2020年底,高鑫零售宣布换帅,阿里出身的林小海接任集团CEO。

林小海接手的其实是个烂摊子:一边是线上的红利期到头,到2022年,大润发到家业务营收增速已经只剩15%;另一边是线下大卖场的结构性难题,但整个行业都找不到解法。

传统大卖场的核心竞争力,简单来说就是大而全。大润发是个中翘楚,单店建筑面积最高2.5 万平方米,能开3个永辉超市,5个盒马鲜生,或者150个罗森便利店。

但2010年后,大而全的优势被线上电商线下细分业态两路包抄,相继攻克。

在电商的无限货架和天天低价面前,超市的价格优势荡然无存。大润发曾经的优势品类,即标品和快消品,是电商狂轰滥炸的重灾区;面向社区的水果、鲜肉等细分品类连锁店离消费者更近,大卖场丰富的品类反而成了供应链成本负担。

2021年,大润发的前后两任掌门人——黄明端与林小海同台对谈,两人对实体零售的转型方向看法一致:小型化、社区化与便利化[9]。

盒马再次活成参考答案,中润发小润发由此诞生。中润发(即大润发Super)对标盒马的标准店型“盒马鲜生”;小润发的前身是大润发与盒马的合作项目“盒小马”,主攻生活小区。

大润发的转型目标定的非常激进:2021年开出30-50家中润发,200-300家小润发。然而,截至2023年9月,中润发只有19家,*时有103家的小润发,则因为关店潮而消失在了公司财报里。

究其原因,是这些新业态挑战了一项高难度事业:卖菜

生鲜一度是大型超市最后的壁垒。对电商来说,生鲜毛利低、易损耗、货币化空间小,生鲜电商前赴后继多年,大多低头认栽、转型预制菜电商。

纵有千般困难,生鲜高频刚需的特点还是过于迷人。隔壁永辉超市对上游采购、中游储运、下游销售全面渗透,靠着近乎极限的供应链管理,硬是做出了“永辉模式”。

早在2018年,大润发就曾借力盒马引进生鲜产品,时任CEO黄明端还畅想过大润发未来的口号[7]:买盒马的东西何必到盒马去?

小润发和中润发最显著的特点就是生鲜品类的占比,特别是开在家门口的小润发,生鲜占比高达75%。大润发为此重金投入上游供应链,又是在全国兴建生鲜加工仓,又是拉着供应商孵化生鲜大单品。

但在疫情期间,这座堡垒也被社区团购用“预售+自提+次日达”的模式攻破。

社区团购在*解决了前置仓模式成本负担的同时,进一步瓦解了大型商超在生鲜品类的价格优势。互联网巨头排着队卖1分钱的白菜、9毛9的鸡蛋,用永辉们的身家性命搏一个流量入口。

隔岸观火的叶国富话糙理不糙:“社区团购再干一两年,500平方以上的超市基本上没戏[11]。”

2022年,大润发首次出现中期亏损。今年2月,阿里在最新一季财报里多次点名高鑫零售,称其收入下降、规模缩小、无形资产减值。

在大润发之前,永辉超市几乎把生鲜的供应链管理做到了极限。面对疫情与社区团购的冲击,永辉也曾积极应对,做过前置仓,开过小业态,但最终结果如集团董秘朋友圈所说,“我们正在下山。”

老练如永辉都做不到,何况新手上路的大润发?

这可能是阿里买到的第二个教训:不要用周期性手段解决结构性问题,也不要试图用婚姻拯救原生家庭的不幸。

此时的大润发仍未放弃自救,眼见小业态进展不顺,果断转型抄起另一份作业——会员制超市。

会员制不是*药

2023年4月,大润发M会员店全国首店在扬州开业,入会门槛全面对标山姆,普通会员260元/年,黑金会员680/年。短短一年时间,M会员店数量增加到4家,另有5家在筹备中。

会员制超市的大行其道是M会员店诞生的背景。传统商超集体过冬时,“随便看看都要花钱”的山姆、Costco却做着一线中产的生意,一边站着把钱挣了,一边逆势提速扩张。

一时间,人人都想成为山姆。盒马在2020年就开出*家X会员店,Fudi首店在2021年开业,家乐福曾经喊出三年开出100家会员店的口号,等大润发落地*家M会员店时,家乐福已经悄悄开始关店了。

与家乐福类似,M会员店是大润发的最后一搏。扬州首店开业时,林小海曾喊出口号:三年内不打算盈利。

即使未来要赚,也只赚会员费的部分,“长远来讲,我们只赚会员费,整个商品的毛利和运营成本是打平的[12]。”

但山姆与无数个后来者的经历表明,赚会员费是一门技术活。

会员制超市的模式,是用*的供应链效率换取*性价比的产品,通俗地讲,就是高质低价。这是消费者愿意付费进场的前提条件。

要做到这一点并不容易,盒马CEO侯毅早年去Costco考察时大呼看不懂,因为很多商品售价比盒马进价还低,并且不是某一个品类,是“每个品类都好”[13]。

规模是撬动供应链的关键,会员制超市精简SKU、做大包装等做法,都是为了做大规模以压低供应链成本。山姆能将澳洲谷饲100天牛肉等单品的价格压得比电商还低,甚至号令供应商“二选一”退出其他超市,全靠量大管饱。

而当M会员店试图复制抄这套作业时,却有两个额外的问题需要解决:

一个是核心市场的购买力。不同于做一线中产生意的山姆、盒马们,M会员店主要做二、三线城市的生意,其业务负责人给出的解释是:“在巨头还没有渗入的城市,我们的机会更大一些。”

但这也意味着,M会员店面对的是一群价格敏感度更高、人均可支配收入更低的消费者。前几年盒马久攻二、三线市场不下的经历已经表明,很多城市花三、四万买房可以,花三百块买菜可就不一定了。

另一个问题,则是本土零售商共同的执念——做更懂中国人的会员制超市,在高质低价的基础上,卖更多的生鲜,做更小的包装。

生鲜被定义为M会员店的基本盘,占比达到40%以上,是现阶段会员制超市中最高的那一个。在今年1月开业的南京店中,M会员店还推出了更多小规格、小包装、低单价的短保产品[14]。

迄今为止,还没有一家零售商能够真正走通这条路。曾经怀揣同一个梦想的盒马,已经放弃X会员店业务,全面转型做硬折扣超市,侯毅本人干脆光荣退休。

留给大润发的试错时间也已经不多了。一边是加速扩张的巨头杀到家门口,M会员店扬州首店开业不到一个月,山姆就开通了扬州生鲜直送服务;一年后,山姆扬州店正式签约动工。

图源:小红书

前有蔡崇信公开表态阿里将剥离传统零售业务,后有大润发、盒马被打包出售传闻。会员制能否挽救大润发于水火,在并购传闻四起、公关忙着辟谣的今天,反倒成了无人在意的话题。

就像康师傅做梦也想不到,跟自己抢生意的会是美团外卖,大型商超的问题也不是能力和决心不足,而是一套逐渐陌生的游戏规则。就像《老无所依》里杀人狂魔安东的那句台词:如果你遵守的规则把你带到了这幅田地,你的规则还有什么用呢?

大润发的每一步都没走错,但对一个出租车司机来说,当维斯塔潘说他在赶时间,你*礼貌地坐到副驾驶去。

参考资料

[1] 高鑫零售历年财报

[2] 首次回应“闭店潮”,大润发掌门人:阵痛期在所难免,未来聚焦二三线市场,上观新闻

[3] 高鑫零售:重构大卖场布局新零售,淘鲜达B2C进入盈利模式,天风证券

[4] 改造大润发:阿里入股半年,大润发交出了*份成绩单,界面新闻

[5] 永辉到家张晓辉:前置仓模式为什么能成立,商业观察家

[6] 再造大润发,商业评论

[7] 经过天猫与盒马的“化妆”,大润发年轻了20岁,品玩

[8] 超市的黄昏静悄悄,远川研究所

[9] 黄明端&林小海最新谈话:大润发在不停改造,大卖场有四个诀窍,未来消费

[10]高鑫零售:全业态全渠道,大卖场龙头拥抱变化,由守转攻,东方证券

[11] 名创优品创始人、CEO叶国富于2020年中国企业*年会演讲

[12] 创新业态,精耕产品,连锁商超“卷”回零售本质,上海证券报

[13] 盒马侯毅5年“反思”:从阿里内环跑向一环 仍不看好前置仓,中国经营报

[14]对话M会员商店袁彬:如何开出更懂中国人的会员店?联商网

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