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要把门店开到1万家,健身房生意真的变天了

乐刻小而美的商业模式,能否支撑万店大规模,也成了当下我们的关注点。

万店时代真的来了。

继餐饮、便利店陆续提出万店规模计划后,万店风潮一路蔓延到了健身房。

最近,互联网健身品牌乐刻在杭州举办“百城万店”战略发布会,计划未来5年内进入100个城市,开到1万家门店。

在此之前,整个中国健身行业里,没有任何一个品牌在100个城市建起10000个健身房。即便是健身习惯已经相当普遍的美国,全美*的连锁健身房截至2023年5月也只有2446家门店,会员总数达到1810万人。

一旦计划成功,乐刻或将成为中国健身市场*万店规模的品牌。

不过,放到乐刻身上,这并不容易。

以乐刻现有的1300家门店计算,这意味着,未来五年每一年乐刻要开出大约1700家门店。这一数据,比过去八年门店数量总和还多。

以此为基,乐刻小而美的商业模式,能否支撑万店大规模,也成了当下我们的关注点。

差异化的价值定位轻资产运营

2015年,乐刻在杭州一家写字楼里开出了*家门店,店内面积仅300平,不及传统健身房的1/2。

在违背健身房选址逻辑下,该门店仅在开业三个月后就实现了盈亏平衡。

之后,以此为模板,乐刻在全国范围内开启了大举扩张之路:八年时间布局24个城市,门店数量超1000家,注册会员数突破800万人。

对于乐刻的成功,业内普遍认为是基于用户思维下重构人货场的结果。

比如,顾客不喜欢“推卡”,因此乐刻教练禁止推销,且无需承担客流指标;

比如,考虑到消费者健身的便利性,乐刻便避开了大型社区或人流量大的商圈,将门店选址在目标用户的步行范围内;

比如,为了让消费者选择到合适喜欢的健身方式,乐刻还设置了多种课程,且不乏免费的团课来吸引大家的健身兴趣;

种种运营模式看起来都是用户思维考量的结果,而这也确实成为乐刻制胜的因素。

但具体来看,笔者认为乐刻之成功,其实不在于“人”,而是在于面对传统健身房时形成的差异化价值定位。

举个例子,试想一下,如果询问你是否接受健身后不能洗澡这件事,相信有90%以上的人持不接受态度。但乐刻就是这么做的,由于整体面积不大,乐刻店内并未设有任何淋浴间。

这似乎有悖于用户思维的考量,但从实际反馈来看,乐刻的消费者显然接受了这件事。据壹览商业报道,乐刻用户到店活跃频次达到每月7.3次,远高于行业平均水平。

这是因为,乐刻本身创造的价值已经大于并覆盖了“洗澡”这项价值。而这些价值正是乐刻,乃至超级猩猩等新型健身品牌区别于传统健身房,并在后者大批次倒闭关门潮中幸免于难的原因。

自健身行业高速发展以来,涌现了浩沙、青鸟等大批连锁健身品牌,这些品牌无一例外以“大而全”为经营模式,不仅面积在2000平起步,且设备也是丰富多元化,淋浴室、更衣间、休息区更是一应俱全。

这种重资产经营模式也让健身房偏向于依赖年卡、私教等预付费模式来快速实现回血。2018年的一项数据显示,84.4%的健身私教都有销售KPI。

落实到实际操作上,便形成了健身教练过度重视推销、忽视服务,最终难以促成复购的恶性循环。

因此,健身房开业两三年就关店走人是常有的事情。

但2015年跑出来的乐刻不同,其直接抛弃了传统健身房的重资产运营模式,将门店面积控制在300平左右,且在选址上坚持便利店思维,避开了大型商圈,因此租金也较低。

此外,由于缩小了门店面积,因此乐刻在器材购买和维护、人员成本上也更有优势。

这种轻资产运营模式让乐刻无需背负债务压力,因此在具体操作上也更灵活:教练不需要因为销售压力强制推销,反而能够更专注地服务好顾客;以月卡取代年卡,减少消费者顾虑,降低购买成本;实行24小时营业,满足消费者各时段健身的需求。

最终,这些都促成了良性的商业闭环,提高了交易率。

诚然,健身消费的对象在人,乐刻的实际运营也是以满足、服务好顾客为主,包括其主要目标用户是健身小白而非老手亦是如此,但这一切都是以轻资产经营模式为基础进行赋能的,而这也恰恰是乐刻新型健身房与传统健身房的根本不同。

差异化的价值定位,才是乐刻成功的关键因素。

高效的运营模式互联网裂变

当底层逻辑跑通后,品牌需要高效的运营模式来实现扩张。

表现在乐刻身上,是互联网经营思维带来的高效裂变。

乐刻创始团队带有浓厚的互联网基因,其一直对外强调,乐刻属于产业互联网公司,是带有一定的互联网思维裂变方式在进行发展。

具体来看,这种互联网裂变思维表现在两个方面:数字化和门店合伙人裂变。

*,数字化。

利用在线数字化系统,乐刻形成了中台赋能体系,能够将供给端和需求端相连接,从而更好地匹配产能供应与顾客需求之间的问题,实现更高的效能。

以用户数据管理为例,通过在线购卡、入门扫码,平台可以了解到客流来源以及转化率等,而在具体试课过程中,用户参与率、性别年龄、顾客评价等细分标签划分也会沉淀到平台数据库中,以便在用户端、教练端和商家端之间进行匹配,实现课程设置、教练选择等多方赋能。

比如,在平台统一调度下,乐刻的教练能够跨店上课,可以为用户提供更多选择。

此外,这种数字化能力还反映在门店选址、门店运营管理等多方面,而这也是乐刻从直营走向门店合伙人平台化运营方式的关键。

第二,门店合伙人裂变。

基于数字化赋能,乐刻于2018年推出了“门店合伙人计划”。

所谓合伙人计划,其实就是加盟政策,但与传统不同的是,合伙人门店会被纳入乐刻中心化运营体系,用户的信息流和交易流全部在乐刻APP上完成,所有教练和课程均由乐刻平台统一供给、统一调度,并进行统一运营SOP管理。

据了解,乐刻如今的线下拓展中有70%的门店来自“合伙人”。自2018年6月以来,乐刻共签约661位合伙人,而在这近700名合伙人中,签约双店以上的合伙人占比就达到40.2%。

值得一提的是,由于门店合伙人政策给符合条件的教练开辟了合伙人优惠通道,通过减免保证金、支持分期支付加盟费等方式来扶持教练加盟,因此在一定程度上利于缓解了健身行业普遍存在的“教练流失”问题。乐刻联合创始人夏东在接受深响采访时就曾透露,乐刻的加盟商中有三分之一是教练。

互联网思维下,乐刻得到了快速扩张。

结语

毫无疑问,大众对健身房的需求在与日俱增。

艾瑞咨询发布的报告中提到,近几年我国居民健康素养水平从2015年的10.3%增长到了2021年的25.4%,其健身需求也在增长,有半数以上的用户由于健身观念转变,提升了去健身房健身/上私教课的频次。

同时,相较于美国高达25%的健身渗透率,中国目前仅3%的健身渗透率,意味着整个行业还大有可为。

而对比中健、一兆韦德和梵音瑜伽等传统健身俱乐部在一年内接连闭店的困境,以乐刻、超级猩猩、光猪圈为主的小而美健身房模式正备受瞩目。

2014年成立的超级猩猩,其目前已完成9轮融资,覆盖8座城市,门店数量超200家;而同样坚持小而美、月卡制的光猪圈目前门店也已超过200家。

然而,对于促成乐刻这类新健身房扩张的商业模式,业内依旧不乏质疑之声。

轻资产经营的正面是低负债、快扩张,其反面则是场景小、器材少的问题。北京商报有过报道,有部分消费者就因为没有淋浴间、器材少而选择其他健身品牌。

不过,就目前来说,小而美的健身房模式重构了传统健身房模式,其在用户增长、消费习惯塑造等各方面依然存在着很大的想象空间。

而万店规模能否落地到乐刻身上,我们拭目以待!

*以上图片已注明出处,如有侵权请联系删除

参考资料:

《冲击“百城万店”,服务业如何做出一个「标准化样本」?|对话乐刻运动联合创始人夏东》

《五年冲万店 乐刻靠谱吗》

《健身房今冬关店潮?揭秘行业20年的潜规则》

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