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3年万店、烧钱营销、加盟亏损?库迪咖啡回应一切

在社交平台上,有不少联营商感觉到了盈利压力。他们日均杯量达不到400杯,甚至不到一半,而400杯是库迪测算盈利模型的指标。

去年10月,在福建省福州开出*家店后,库迪咖啡正在飞速狂奔。短短7个月,在营业的门店已经有2500家。它的开店速度远远超过了既有的咖啡品牌,甚至是有着千丝万缕联系的瑞幸咖啡。

库迪咖啡还有另外一个宏大的目标,他们要在2025年年底开出1万家店。这是一个惊人的数字,本土达到万店规模的消费品牌只有绝味鸭脖、华莱士、正新鸡排和蜜雪冰城,屈指可数的4家。这些企业通过加盟,花了10年甚至20年的时间做大规模,成为了街边随处可见的商业教科书。而库迪想用3年多的时间完成这个目标。

让库迪定下这个目标的除了中国逐渐壮大的咖啡市场,还有他们的运营模式:联营机制。和普通加盟不一样的是,联营机制下,库迪前期不收取品牌使用费和加盟费等固定费用,联营商找店,装修之后,库迪会派出专门的店长、咖啡师等负责门店日常运营,日常采购也不需要操心,人力薪酬也由库迪定制,相当于联营商将门店托管给库迪,而库迪咖啡会按照门店毛利收取一定的服务费。

店铺数量高速增长成为不争的事实,但库迪咖啡首席策略官李颖波告诉Tech星球,门店拓展速度并不是他们最看重的事情,他们也并没有设立一个明确的关于规模的KPI,他*KPI的就是门店盈利能力。“联营商如果没有毛利的话,我是没钱赚的,他赚的钱越多,我的服务费的比例也就越高”,李颖波表示。

但现实是,在社交平台上,有不少联营商感觉到了盈利压力。他们日均杯量达不到400杯,甚至不到一半,而400杯是库迪测算盈利模型的指标。

库迪咖啡现在超过了1000人,其核心人员有50%来自瑞幸。库迪40多人的产品团队,每两周都会上线新品,目前已经上市了70多款产品,这些人被分成若干个小组,通过赛马机制来筛选产品,消费者和员工共同参与测试,最终以评分高低来决定产品要不要区域或者全国上市。

公司的官网写到库迪咖啡由前瑞幸咖啡CEO钱治亚携瑞幸核心创始人打造,钱治亚目前任库迪咖啡董事长兼CEO,负责战略、融资和日常管理,而前瑞幸咖啡董事长陆正耀任库迪咖啡战略委员会主席,对日常经营涉及不多,主要是战略层面的讨论。每个月库迪的管理层都会进行复盘,并调整策略和目标,钱治亚也会参与月度复盘会议。

5月16日,Tech星球和中国青年报、钛媒体、消费日报在库迪咖啡北京办公室访谈了李颖波。这家公司的办公室都以咖啡品类命名,比如拿铁、摩卡等等,以此突出自己是一家咖啡企业。

李颖波此前就职于台北奥美,从事品牌战略和营销策略工作,与神州、瑞幸团队合作长达7年,现在负责库迪咖啡策略和营销。李颖波表示,他们目前并没有IPO计划,但财务资金充足。

访谈中,李颖波分享了库迪咖啡的进展、管理模式并回应了一些质疑。以下是Tech星球等与李颖波的访谈对话:

01 三年万店,目标每月调整

Q:库迪之前定了一个目标,到2025年底开1万家店,三年万店是一个很惊人的速度,在国内消费行业都是很少见的,为什么想要这么快的速度?

李颖波:我们对于中国的咖啡市场有一个完整的研判,六七年前我们做*个咖啡品牌的时候,人均年消费量是6杯,6杯当中有5杯是速溶,一杯是现磨,那个时候中国的咖啡品牌也没有几个。

现在,中国咖啡市场消费者接受程度肯定是变高了,去年中国人人均年消费量是9杯,有3杯是速溶,有6杯是现磨,现磨已经增长了6倍,其实蛮惊人的,对应的是市场竞争环境。

但咖啡市场远远没有到达一个成熟阶段,德国人均是800多杯,中国香港、中国台湾和日本是300杯,韩国是亚洲*名是400多杯,而中国大陆市场只有9杯。过去是培养大家的消费习惯,而现在是一个高速增长阶段。

现在可以做到这么快,一个是联营机制对于联营商的主观能动性的释放,第二个的确是整个大的市场环境,包括整个咖啡市场的活跃程度。

Q:开始定的目标就是三年开到1万家吗?还是后来有调整?

李颖波:事实上,我们都一直在调整,每个月都会根据实际情况做增长的规划。我们觉得咖啡市场非常大,当我们要进来的时候,因为团队的背景以及我们的经验值,一开始的目标就不是几百家,整个框架就是奔着几千家门店的规模去搭建的,一开始就有一个三五千家的规划。

Q:谁参与调整?

李颖波:核心的管理层,包括运营、营销、策略、供应链、营建,拓展,收益等等的,每一个调整它都是一个体系性的调整,不会是哪个部门单独的一个变动,所以其实每一次这些核心部门都会一起参与。

Q:钱治亚会参与吗?

李颖波:会参与,因为钱总是整个项目的操盘手。

Q:你们内部管理层讨论最多的问题是什么?

李颖波:到目前为止*的挑战还是高速发展,我们每天在做的最多的工作是在复盘,在看体系里面还有什么地方是可以去升级优化的。

Q:前段时间会听到一些运营商的抱怨,说服务跟不上,可能人不够,可能是因为前一段时间的爆发式增长,现在这种情况会有改善了吗?

李颖波:我们需要*手的情况告诉我们,体系当中还存在哪些问题,然后用非常快的速度把它解决。我们已经设立了各种各样的反馈机制,比如联营商如果遇到问题可以直接通过邮箱联系到我们管理层。

02 更看中门店盈利,而不是门店数量

Q:现在门店的总数大概有多少?盈利的门店有多少?

李颖波:到上周的时候就有2500家门店了,现在应该又多了几百家出来了。联营商其实非常活跃,他们现在已经提交了超过1万个门店位置的选择,经过我们筛选之后,到现在也就开出2500家门店。

事实上,我们没有设定关于规模的KPI,因为如果你要设定门店规模的KPI指标,那么大家的整个行为其实就会是开店为主。

我们*的KPI指标就是门店盈利,只要门店赚钱,无论是门店数还是盈利能力,它自然而然就是往前跑的。

Q:目前咱们选址的一个标准是什么样子?

李颖波:选址的标准核心是门店整体盈利能力。

我们的商业化团队之前在每个城市的商圈都有一定的经验积累,同时,我们会辅助大数据支撑,每个选址都会去看它的大位置小位置、人流客群跟商圈。我们从这个阶段就开始保证联营商进来之后,门店的盈利能力是足够的。到后面,我们都是在往核心指标也就是门店盈利能力上面靠。

Q:有些加盟商一直在讲他们的杯量,加盟商200杯左右的杯量比较多的,有的加盟商觉得自己这个账算不平。像这种100多杯量的门店,会不会存在一些问题?

李颖波:我们有一张盈利模型表,根据房租的不同,城市不同,咖啡价格、人工等因素也会动态调整。

其实每一个门店都要看它的成本结构,不能光看是100杯200杯或者300杯,成本结构包括房租跟人工等,这里面有非常多可以去精细化调整的,包括损耗等等,再结合杯量,才有可能实现一个完整的盈利模型。

今年3月份咖啡狂欢季期间,店均已经超过400杯了。为什么我用400杯来做这个测算,是因为400杯是我们一个很合理的可以达到的杯量水准。

其实100杯或者200杯,跟门店开业的时间也有关系,前面一个月是属于磨合期,大量的门店都是4月份开出来的,这个数字大概是有1000多家,所以他们都还在一个前期的磨合的过程当中。

Q:如何判断选址是成功的或者失败的?

李颖波:前期的话肯定是透过经验值跟数据去判断,在实际的经营当中,我们的收益部门其实会根据门店的表现,再去帮他做一些经营策略上面的调整。

Q:库迪在下沉的市场也会有很多门店,一二线城市也会有,是一二线城市的盈利比较好,还是下沉市场的盈利比较好?

李颖波:其实都跟门店的成本结构相关,我们其实一开始的判断是,咖啡这件事情不会是一二线城市的专利。因为中国的互联网化应该是全球*的,在一线到五线城市的消费者观念上,其实并没有想象中那么大的鸿沟,从目前现在门店的表现来看,其实1~5线城市,其实门店的表现都是不错的。

Q:之前的采访提到过,门店有1/3可能在一线和超一线城市,1/3在四五线城市,还有1/3在二三线城市,这个比例是有意为之的,是控制的吗?还是自然的一个结果?

李颖波:这个其实就是市场自然选择的结果。其实这也从侧面上印证了我们一开始对于1~5线的市场的一个判断。

03 促销不是烧钱,一杯咖啡成本在9元以下

Q:库迪现在有很多对消费者的营销活动,比如说8.8元,9.9元这种优惠,前期也有一些店铺在涨价,比如到12块一杯,这种营销活动做到什么程度,或者有什么指标达到之后才会停下?

李颖波:促销活动并不是烧钱的活动,它其实是可以被存续下去的。这里面有一个成本账,咖啡的成本结构相对很确定,就4个部分,原材料、房租、人工、水电杂费。

现在我们一杯咖啡的原材料成本在5块5。按照杯日均400杯的一个杯量来测算的话,房租的成本分摊下来大概是1块2毛5一杯。人工成本大概在两块钱左右,然后再加上两毛钱左右的水电杂费,在规模化效应之下,咖啡的成本应该在9块钱以下。而10-15元的价格对于联营商来说是有一个合理的利润空间的。

虽然我们有9.9元的券,但并不是所有消费者都会用券,还有一部分客户因为刚需和便利性的问题,在小程序上用正常的划线价在购买,按照这样平均算下来,就是说在夏日冰饮季期间,其实门店的单杯的平均收入应该是在11~12块钱之间,也是在上面的合理价格带之间。

因此,9.9元这样的促销活动其实是在一个合理的价格带,我们的目的就是透过这一系列的活动,让消费者能够习惯并且接受这样的咖啡价格。

Q:目前,8.8元的券已经取消了,现在在APP上可领取一张9.9元的券,这会不会让单量有一些影响?

李颖波:不会。我们在抖音依然有8.8元的团购券,9.9元的活动更多是App用户专享。这个券未来也不会取消,是会长期存在的。

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