吉利对电动化的渴望全部押注在了银河身上。
2月23日，定位为吉利品牌中高端新能源系列的银河系列正式迎来亮相。与银河系列一同发布的，还有*量产车型银河L7。
虽然银河并没有以独立品牌的形式推出，但在吉利集团却给予了银河独立品牌级别的待遇。比如，银河会采用全新的标识、全新的三电技术以及独立的销售渠道。
在发布会现场，吉利汽车集团有限公司CEO淦家阅表示，吉利银河将会在未来的两年内推出7款新产品。其中4款为L系列的插电混动车型，*SUV车型银河L7、*轿车车型银河L6将在今年二、三季度分别交付；另外3款为E系列纯电动车型，*纯电产品E8将于今年四季度交付。
来源：吉利官方
堪称激进的产品推新速度，也侧面反映出吉利汽车的焦虑。过去一年，凭借DM-i车型的异军突起，比亚迪顺势将吉利挤下自主品牌销量冠军的宝座。
不甘心的吉利也开始快速调整战略规划，向比亚迪交出的答卷看齐。
2022年全年，吉利汽车新能源汽车销量为32.8万辆，同比增长达277.9%，内部新能源渗透率约为23%。
其中定价在30万价格区间的极氪贡献了7.19万辆的销量，略超年初定制的7万辆的交付目标，定价在15万以下的几何全年销量达14.9万辆，二者合计占吉利新能源总销量的67%。
另据乘联会数据显示，2022年全年，吉利汽车新能源产品占比份额达5.4%，位列销量排行榜第四（前三名分别为比亚迪、上汽通用五零和特斯拉中国）。
从最直观的销量数字来看，吉利汽车新能源的表现可圈可点。但在光鲜的数字背后，也暴露出吉利汽车的两道短板。其一，吉利汽车新能源的内部渗透率远不如比亚迪（比亚迪新能源渗透率接近100%）；其二，吉利汽车的新能源产品暂时还没有出现像比亚迪秦、汉这样的爆款车型。
两道短板直接限制了吉利汽车在新能源市场的表现。为了打破桎梏，吉利有意借银河之手，复刻比亚迪的市场打法，
拆分比亚迪2022年的销量数据可知，比亚迪信奉插电混动和纯电动车型两条腿走路的策略，在比亚迪内部，插电混动和纯电动车型的销量基本持平。对此，银河也同步推出插电混动系列和纯电动系列，以求实现更宽泛的市场布局。
并且比亚迪的爆款车型多数集中在15万-30万的价格区间，而银河也将售价区间定格在同一范围内。
为了能够快速地品尝到市场红利，银河将A+级别的混动SUV银河L7和A级混动轿车L6率先推向台前。吉利汽车集团高级副总裁林杰认为，基于对市场的洞察，A+级别的插电混动SUV和A级插电混动轿车都有很好的市场前景。
在产品力方面，银河也着重强调动力电池的安全性。“神盾电池安全系统”除了可预防电芯自燃之外，还拥有防辐射安全、30公里时速拖底冲击、20公里时速整车拖底无损伤等安全特性。
偷师比亚迪的同时，银河也在一些产品力方面做到了赶超。比如在智能驾驶领域，吉利卫星的“天地一体”版银河智驾方案可满足L3级，而比亚迪目前的自动驾驶水平则处于L2级。性能方面，银河L7的CLTC综合续航里程1370公里，为同级*。
对于吉利而言，其更想复刻比亚迪的打法，将银河旗下车型打造成爆款。对于银河2023年的销量预期，林杰希望“每一款产品都能做到细分市场前三”。
值得一提的是，随着银河的到来，吉利也顺势完成了对比亚迪的全方位狙击。除了银河对标比亚迪的爆款车型外，定位在15万价格区间以下的几何也将与比亚迪的海豚、海鸥等车型在中低端市场进行贴身肉搏。而在30万以上的价格区间，吉利的极氪品牌与比亚迪的腾势品牌也直接成为了竞争对手。
“通过与比亚迪在各个细分市场进行了贴身肉搏，吉利为自己在新能源市场挖掘到了更多的市场机会。”有业内人士认为。
通过多品牌战略的优势以及对品牌策略的调整，吉利强行将自己拉到与比亚迪相同的水平线上。并以摆出了对比亚迪的狙击之势。
“几何+银河+极氪的组合，吉利实现了新能源领域75%的覆盖。”林杰表示。
吉利更愿意用“广撒网，多捞鱼”的策略来抢占市场份额。目前，吉利旗下乘用车品牌包括吉利、领克、极氪、沃尔沃、极星、路特斯等12个品牌。再加上刚推出的银河序列，基本做到了对燃油车、新能源汽车的全细分市场覆盖。
除吉利外，越来越多的传统车企也都在做同样的布局。各家似乎已达成一种共识——在智能电动车的赛道上，通过不同方式孵化多个新品牌的方式，试图占领快速增长的新能源汽车市场。
从战略上来看，推出子品牌是一门稳赚不赔的生意。一方面，在模块化造车平台的支撑下，各品牌内部可以借通用造车平台的方式来平摊庞大的研发成本。另一方面，子品牌可以独立在资本市场运作，便于拿到热钱维持自身运营。
但在竞争激烈的新能源市场，没有一家车企能保证旗下的每一个品牌都能成为生还者。“即便有品牌以失败收场，内部也有办法通过资源整合的方式将亏损降到*。”有业内人士告诉未来汽车日报，在多品牌战略祭出之前，每家车企都针对品牌失利制定了相应的对策。
但具体到品牌方面，每个品牌的掌舵者都不愿意自己主导的品牌项目以失败收场。上述业内人士表示，“为了提升品牌跑出来的成功率，各品牌之间会采取‘赛马机制’，品牌表现好坏都会与内部的晋升、薪酬甚至股权挂钩。”
当品牌的表现与自身的利益开始挂钩，不得不警惕各品牌之间的内耗。
内耗的出现更多来源于内部资源的抢夺。有传统车企的内部员工告诉未来汽车日报，其所在品牌明确规定，为了避免旗下产品互抢市场，两个品牌的线下门店不能出现在同一片商圈。
为了占据有利位置，品牌之间甚至展开一场抢地大战。“我们品牌先布局华南，隔壁品牌先布局华北，抢先对方一步把选址确定好。” 该内部人士表示，跑马圈地的最终结果则导致，两个品牌都难以在对方的区域进行渗透。
并且多品牌战略还使车企在内部面对着零部件、技术分配等多方位的问题。这也意味着车企没有强大的体系能力和渠道能力，多品牌战略很难做到“一加一大于二”。
理想汽车创始人、董事长兼CEO李想指出其中风险，并表示，“我从来不相信以少胜多。我在每一场仗上，投入都比别人多。”
