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杉杉控股郑永刚:新时代企业转型之路

一旦市场放开以后,我们的中国品牌会形成一个梯队式的品牌市场。所以我们当时考虑到这个问题,杉杉西服想独领风骚,想长期成为国人的国服的可能性不大。所以1999年我们就开始研究企业转型。

12月10日-11日,由《中国企业家》杂志社主办的“第二十届中国企业*年会暨第二十二届中国企业未来之星年会”于线上举行。

杉杉控股董事局主席、杉杉股份有限公司董事长郑永刚在【新智识演讲】环节中发表了关于“新时代企业转型之路”的演讲。

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以下为演讲全文,由投资界(ID:pedaily2012)编辑整理:

各位企业家朋友大家好,我是郑永刚,很高兴参加今天的中国企业*年会。今天我想和大家分享的是“新时代企业转型之路”。

众所周知,大家都知道我是一个老浙商。上世纪80年代,我开始当国营棉纺厂的厂长,然后到1989年组织调动,我去任杉杉的前身宁波云港服装总厂的厂长。经过3年多的努力,这个云港服装总厂的杉杉西服成为了中国的名牌企业,当时中国最高的市场占有率杉杉西服就高端市场的占有率37%。后来我们纺织工业部制定西装技术标准的时候,那是由我们公司我们云港服装厂具体来承担的这样一个技术标准。

后来我们发现了一个问题,就是说一旦市场放开以后,我们的中国品牌会形成一个梯队式的品牌市场。所以我们当时考虑到这个问题,杉杉西服想独领风骚,想长期成为国人的国服的可能性不大。所以1999年我们就开始研究企业转型。

从1999年到现在也已经有了将近24年的这个转型之路。当时转型主要是,因为服装我们那时候还是很赚钱,在这个基础上,我们到上海,然后寻求到底转型做什么。我们专门找了很多专家学者,连续不断的开一些诸葛亮会、务虚研讨会。最后设定了两个大的战略方向。*个方向就是新能源新材料有未来;另外一个就是大健康有未来。所以在这样的一个研讨的战略方向确定以后,我们开始就寻找了要转型的合作或者是寻找技术人才这个团队。那个时候正好鞍山热能院,为鞍钢配套的有个炭素研究所,炭素研究所最后它有一个863课题,当时还没有完成。这个就是后来的锂电池负极材料,叫中间相炭微球的技术。

后来我们在谈过程当中发现他们科研经费不够,然后我们就把这个技术买下来。同时让课题先完成,完成以后,然后我们就开始把整个所里的主要的科技人员全部接种到上海浦东。我们在金桥征了97亩地,投了3个亿,就开始进行中石和产业化。

现在的话我们负极材料中间相炭微球,现在的锂电池负极材料主要是两种,一种是人造石墨,这是技术含量比较高的,我们就叫中间相炭微球。还有一种叫天然石墨,就是我们黑龙江、内蒙这些石墨矿经过烧解以后,那个是天然石墨,它技术含量要求比较低,它这个价格也不一样。那个时候负极材料刚刚推向市场的时候,37万人民币一吨,现在还有大概6-7万,通过技术不断的创新,大幅度的降低成本,规模也开始扩大,所以现在的价格就在6-7万块钱一吨。那这样的话就可以进入应用的市场。目前我们杉杉科技是全国乃至全球,我们是锂电池负极材料规模全球*,技术我们是原创的自主知识产权。所以中国的科研院所其实还是有很多人才,也有非常好的技术,问题的核心是怎么样能够跟企业产业化、市场化结合。我想这个是一个关键中的关键中的关键。

第二个我觉得主要是要坚持,我们一开始的时候根本就没有市场,产品出来以后就没有市场。所以那个时候宁德时代在东莞叫ATL,ATL这个电池也没有市场,我们做材料,老曾就做电池,这是我们中国最早的新能源企业,就那时候我们是转型,就是坚持,他也坚持。后来上市以后,宁德时代成为全球*的新能源锂离子电池的龙头老大。那我们现在也成为全球负极材料,就我们给他配套的负极材料我们目前是叫技术*、规模*。

所以这个坚持是非常非常重要。我就讲,那个时候等于是企业不赚钱,真正开始有市场,就是乔布斯向全球开始招聘全球供应商的时候,ATL宁德时代当时是做电池,我们作为中国的材料企业被认定为它的供应商。但是那个时候还是个小电池,手机、笔记本电脑,包括电动工具那些,量相对就还不是那么大。然后等待我们不断大量的投入研发经费,所以这个研发经费成本还是,因为技术,高科技企业实际上真正的竞争就是人才和研发,因为它的产品会不断的通过研发来技术迭代,不断的在降低成本,提高它的工艺和技术的先进性。所以总体来讲主要我们当时转型,一个就是我们发展战略方向确定的应该比较精准。第二个我们就是坚持不赚钱,那不赚钱能坚持,当然你也有基础条件了,因为杉杉西服那个时候还是如日中天,还是很赚钱,所以大马拉小车,应该说是没啥问题,也不困难。

这样的话我们现在的规划整个是规划100万吨,去年我们实际出货量只有10万吨,算是全球*。今年我们能够有20万吨,预计明年能够达到40万吨的出货量。我们现在70万吨已经这个工厂,因为它需要清洁能源,所以在四川、云南分别布局了50万吨,梅山我们20万吨已经开始全面投产,云南的30万吨已经开工了,明年8月份以后我们也开始可以投产。这样的话我们根据这个行业的高速发展,充电桩、电池,包括新能源的大巴都去尝试过,最后我们还是把这些不断的进行出表,不断进行最终聚焦。所以这样的话就财力也好,人力也好,包括企业的所有资源集中就做好一件事。我们要牢牢抓住这个机会,成为全球新能源负极材料的当之无愧的头部企业,这就是我们对新能源发展战略的理解。

同时我们新的二代技术,我们自行研发的硅基硅氧,这个就不管是它续航里程也好,不管是压缩煤基,不管它这个各方面的性能都会大幅度的提高。这样的话我们硅基硅氧开始全面,现在千吨级到万吨级的硅基产品,我们已经全面投入市场,这是新一代的负极材料的技术。所以就做一件事,专注,我觉得这是非常非常重要的一个方面。

两年前我们同时又收购了LG化学的偏光片,两年前我们就开始并购它。去年是占全球市场份额的21%,今年到现在为止,我们占全球市场份额的37%。我们应该是遥遥*。这一块技术含量比较高,我们主要的竞争对手都是世界500强。比如三星、韩国三星、日本的所有化学、包括日东电工。这个产业现在也是发展前景非常好。因为什么呢?因为视频产业实际上现在在车载、游戏或者是在医疗器械领域当中,实际上都是现在增量比较大。从手机到大型的96寸以上的大屏幕,尤其是大屏幕这块,全球只有一条线,我们是垄断的,在广州的那条线。所以这个领域我们可以说是遥遥*,我们的规模是*,而且技术*、规模*。

当然了,中国的民营企业收购国际上的一些高科技企业成功概率比较低,我也不断的在研究这个事,今天我也跟大家谈谈体会。我是这样想,为什么收购会失败?那么大家都会去考虑这个事,我花了那么多钱,我花了80亿的钱,我得去派人管对吧。所以这个是通常的一个行为。我收购成功的那一天,我就去南京杉金偏光片的公司,我当众就宣布,从今天起,这个杉杉作为杉金偏光片的大股东,收购以后我决定实施一企两制,原则上,杉杉企业的人原则上不派到杉金来。*,授权经营,所有的制度,包括分配制度、包括企业文化,包括各项的管理模式不变,一企两制。LG化学的那个对偏光片的管理是很先进的。我自己亲自任这个杉金光电董事长。任这个董事长有两个含义,*个就是我这么多年积累的经验,包括在中国,就是我是*代,80年代改革开放的*代企业家,我就把所有的资源对接给杉金光电。第二个我来了以后就不会再派杉杉的人到这里来参与管理,当然过去杉金光电也是,就他们LG化学总部对财务是直接的内控管理。这个是我们上市公司总部管理,还是保持着原有的管理模式,他们就很高兴。本来只有39个外籍的高管和主要的核心技术人员,到现在我们已经有51位,为什么呢?因为我们不断授权经营,因为这个信任是非常重要。

第二个就是我们做了一个三年的预算规划,超额部分还可以再分成。今年上半年我们又做了一次上市公司的股权激励,所以很多的核心技术人员,我们鼓励他把老婆孩子在中国买房子,孩子在中国上学受教育。所以最关键是要信任。如果说你要是派很多亲戚,或者是你的管理人员过去以后,那会形成文化冲突。然后特别是核心技术人员,如果一旦走了的话,你最后留下的就是一堆废铁。所以所谓的成功实际上还是要花很多心血。所以我们现在这样的一个管理模式,大家都比较适应,因为你一定要快乐的事业,既要做事业,同时也要快乐,你不快乐的话就不行。当然这里面还有分配机制上,只要企业的兴衰跟个人是直接的关系,你没有直接关系,那这个也是很有问题。

所以我想今天参加会议也很高兴,也很感谢。那么我今天跟大家先分享到这儿,期待有机会大家可以到我们企业在线下交流和参观,谢谢大家。

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