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当代互联网CEO:既是飞鸟也是青蛙

在故事里,人们喜欢危局之下,英雄出手,力挽狂澜的桥段,始终能击中人心。商业世界的成功故事都是事后总结,人们总是忽略了神秘且重要的一个因素,运气。

CEO们的「退休」潮还没消退,2022年就迎来他们的「回归」潮。

辞任CEO两年之久的唐岩,选择重新出山,回归陌陌CEO的位置。不过在他离开的这段时间,公司已经改名为挚文集团。

几乎同时发生的,还有B站CEO陈睿亲自接管游戏业务。虽然陈睿没有交出过最高管理层的权杖,但他已经走出事无巨细的管理风格,习惯了放权。

进击的互联网CEO还有程一笑。去年10月底,宿华将快手CEO的位子「交还」给程一笑,这位接棒者动作频繁,架构调整,人事变动,异常活跃。今年9月,程一笑更是直接伸手管起了快手电商,原先负责人笑古被调去本地生活业务。

这些新闻远没有黄峥、张一鸣宣布「退休」来得吸睛刺激,唐岩隐退的时候,要比现在收获的关注度更高。但他们「回归」一线,也是值得关注的一个信号。

物理学家弗里曼·戴森曾提出一个著名的归类,他将科学家分为「飞鸟和青蛙」。飞鸟视野广阔,乐于统一思想,能够融合各种各样的问题。青蛙则因生活在泥沼,视野有限,在一段时间只解决一个问题。他表示自己就是青蛙,飞鸟和青蛙在各个领域都是适用且需要的。

但在互联网主流话语体系里,CEO应该是飞鸟,一个成熟公司的CEO并不该插手具体的业务,甚至有人提过「如果不希望一个业务很快死掉,就别让CEO插手」的观点。

时移势易,互联网公司的CEO,既要当飞鸟又要做青蛙,还要掌握进退的分寸和尺度。

关键时刻的救火队长 

陈睿必须挺身而出。

2022年第二季度,B站游戏业务交出了最差答卷。营收同比下降14.6%,环比更是下滑22.7%,10.5亿元的成绩让B站游戏一夜回到两年前,比2020年Q1还少了1个亿,游戏占总营收比例也降至21%。

不同于现在的「差生」定位,B站崛起的历史中,游戏一度是公司最主要的现金牛,B站刚上市的2018年,游戏业务营收占比一度接近80%,以至于人送B站「小腾讯」之称。

为了降低对单一业务的依赖,调整结构性风险,陈睿曾在业绩电话会议上表示,「在未来,B站计划将游戏的收入占比下降到50%。」这个愿望在2019年Q4得到实现,并在2020年Q3被增值服务业务反超,退居贡献榜第二。

B站游戏业务的颓势有目共睹,去年3月,回港上市的当天,陈睿就被追问为何游戏比重逐年递减,他的答复是「游戏收入递减的原因,是其他收入增长很快」。

现在看来,这个回答很难具备说服力。均衡的营收结构更健康,但降低比重不代表要降低营收。今年二季度B站游戏业务甚至被广告业务反超,对总营收的贡献再退一级。

但时至今日游戏对B站依然很重要,是一种不能失去的能力。

除了直接的强变现能力,游戏也是B站社区生态的主要内容补充。按照陈睿的说法,B站游戏是视频和直播领域众多UP主二创的素材、灵感来源,「把游戏的内容做好了,自然而然就一定能够做好商业化。」

一块不能丢失、却接连失利的阵地,无比需要一次胜利,这或许是陈睿接管游戏业务的重要原因之一。

但这两年,陈睿的主题就是放权。不再事必躬亲,更具体的事务交出去。一个细节是,2020年初,原大鹅文化CEO王宇阳加入B站负责直播业务,这曾是陈睿亲自掌管的一项业务,他给自己找了一个接棒者。

至此陈睿直接掌管的业务只剩主站。不过,他依然把控大局,直播、游戏以及技术等部门的负责人直接向其汇报。

作为B站的CEO,陈睿无疑是那个关键先生。自2014年加入之后,他为B站找来资金和管理团队,避免B站像A站那样「流离失所」,一步步搭建了B站的商业化体系,并主导了B站的上市,以及上市后的「破圈化」运动。

权力和责任挂钩,作为一个公司的最高决策者,很多时候CEO就是那个托底的人。但这也意味着B站游戏没有退路,陈睿需要「背水一战」,他就是那个救火队长。

无法「退休」的CEO 

迎接唐岩回归的是一个他并不陌生的陌陌——依旧盈利,没有变化。

只是局面不是那么欣欣向荣。自2020年起,陌陌的营收和净利润双双下降,2022年Q2财报显示,陌陌月活同比下降3.8%至1.112亿,付费用户同比减少7.5%至860万。

业绩承压背后是「中年陌陌」一直没有解决的问题:那就是直播业务疲软,新的业务增长曲线在哪里?

王力担任CEO期间,陌陌曾孵化出照片交友软件「咔咔」、声音交友软件「赫兹」、换脸软件「ZAO」、婚恋交友软件「对对」等新产品。但这些项目没有激起太多水花,对公司大盘影响微乎其微,更遑论体现在财报数据。

陌陌的现状,他们都很清楚。

赚钱:自2015年盈利以来,连续26个季度持续盈利。放眼望去,没有哪个互联网公司能做到如此。更何况账上还趴着100多亿元现金。

没有变化:主力产品还是陌陌,这款产品十多年之后,MAU几乎呈水平线延伸,没有突破,移动互联网格局几乎固化不变。

作为一家上市公司CEO,负责KPI、预算、人员调整,这些是常规项目,但似乎都不是唐岩和王力为之热情冲动的对象。

很多时候,创始人的名号比CEO更响亮。前者意味着冒险,创意,开疆拓土,打破陈规,从无到有;后者则是按部就班,事无巨细,风险管控,为股东创造价值,保持前进。

唐岩离开公司的管理岗位已有2年时间,CEO交棒给王力之后,唐岩就把主要精力放在拍电影。骨子里,他还是那个文艺青年。虽然也有口碑作品出现,但陌陌影业也没有成为公司新的亮点。

我们很难知道,是什么样的契机触发唐岩做出回归的决定,只是寻找新增长曲线的任务,又回到他的手上。

从坐镇指挥到亲自下场 

程一笑知道快手新的增长点在哪里,只是似乎他对结果不太满意。9月份,他宣布亲自负责快手电商业务。

众所周知,直播电商是阿里、字节咬得很紧的一块阵地,刚刚过去的双11,抖音电商头部主播纷纷入驻淘宝。电商对快手同样意义重大,不能轻易掉队。

从工具到社区,是快手的一次蜕变,但这还不够。完成从一个娱乐社区到消费平台的进化,才能实现快手用户价值和经济价值的统一,也是作为一家上市公司的重要使命。电商就是这个支点。

程一笑曾说,「我们和用户之间的信任度,是不是通过交易变得越来越深了,这才是我们未来真正的大机会。」

笑古负责快手电商时期,程一笑的这个想法一定在被执行,但能多大程度实现,就需要打个问号。不过从感官上,电商业务是在努力自我迭代。

2021年初,快手电商在自我定位的时候,仅仅是强调,「我们不是货架式电商,与其他电商平台最重要的分割线是在标品和非标品。」

而到了2021年10月28日的快手磁力大会,快手交易的基调就被定位「新市井商业」。相比标品与非标品的说法,「市井商业」更符合快手平台的调性,是一次很大的进步。

但显然程一笑有更高的要求。他曾提出,「视频+算法+经济,如果做得好,完全可以重构用户的消费决策,推动下一轮信任机制的创新。」

信任是程一笑频繁提及的字眼,甚至成为他的商业信仰:「这个大时代是基于粉丝经济重构整个信任体系的。」

去年10月底,快手结束长达8年的双核驱动管理模式,CEO的位子又回到程一笑手上。年底,笑古给快手电商制定的2022年四大任务就是:大搞信任电商,大搞品牌,大搞服务商,大搞产业带。这可能也是程一笑的OKR。只是还没等笑古给出一个明确的结果,今年9月,程一笑就决定亲自接管电商。

所以,放眼望去整个快手,除非亲自下场,无法保证想法被有效执行吗?

CEO是最适合的那个人吗 

快手最重要的投资人之一、晨兴资本合伙人张斐曾评价程一笑,一个优秀的产品经理,很多认知非常独特。

张斐把人分为两类:一种是外向、社交能力很强,不需要在虚拟世界里寻找情感的表达;另一类是现实社会中交际,表达受挫的人,他们有很强的动力在虚拟世界里展现自我,如果这是他们*沟通的通道,那么他们对如何在虚拟世界里表达自我的认知是超越其他人的。他说,「一笑就属于第二类人」。

程一笑曾经是快手的瓶颈,投资人对他信心不足,见一圈人都被拒绝。所以在张斐的撮合下,快手最终引进了宿华担任CEO。时隔八年,快手再次陷入竞争危机,增长乏力的时候,程一笑却又被认为是最能力挽狂澜的那个人。

陈睿也是被「引进」的CEO,他着力负责的游戏业务,跟他过往的履历也没有什么关系。

加入B站前,无论是金山还是猎豹移动,作为*批「码农」,陈睿都是以技术立身。如果硬要说某种关联,那就是他是资深游戏玩家。

实际上,当公司度过创业期,CEO再插手具体事务是不是一件好事,商业世界是有争议的。

柳传志就曾明确表示CEO应该坚决退出具体的业务,去统筹全局。「退不出来就管不了全局,管不了全局公司就不可能有大的发展。」

这也是大多数企业家的共同思维,CEO的精力应该放在战略和人才上。杨浩涌也表达过类似观点,「如果CEO发现70%的时间花在做事情上,那只能说明你的团队还不够强。」

张一鸣也在卸任CEO的公开信里,更是希望让自己跳出具体事务的困扰,「CEO要避免一个普遍的负规模效应,每天要听很多汇报总结,做很多审批和决策,容易导致内部视角,知识结构更新缓慢。」辞任之后,他将用外部视角来观察公司,并聚焦远景战略、企业文化等长期事情。

在故事里,人们喜欢危局之下,英雄出手,力挽狂澜的桥段,始终能击中人心。商业世界的成功故事都是事后总结,人们总是忽略了神秘且重要的一个因素,运气。

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