2022年5月底，瑞幸咖啡公布了今年的一季度财报。
令人意外的是，在疫情严重影响线下经济、餐饮零售行业收入普遍下滑的背景下，瑞幸的门店数量还在增长，营收还在上升。
财报显示，瑞幸门店数量一季度新增556家，总数达6580家，单季实现收入24亿元，同比增长89.5%，并实现了公司成立以来首次季度利润转正。
“暴雷”的阴影似乎已逐渐散去。
同样值得关注的还有，瑞幸4月份公布其爆款单品生椰拿铁在上市一周年之际销售了1亿杯。而瑞幸在4月份还推出了另一个爆款单品——椰云拿铁，首发日单店销量超过130杯，据传内部制定的椰云拿铁OKR依然是1亿杯。
瑞幸或许是目前饮品行业*爆款持续制造能力的公司。自2020年以来，瑞幸已上市陨石拿铁、厚乳拿铁、生椰拿铁、椰云拿铁，以每年1-2款单品爆款的节奏推新。
过去，瑞幸大力发券的私域营销故事已经被讲了许多，而在此之外，支撑瑞幸走出暴雷风波的还有瑞幸咖啡饮品化的产品战略和引入加盟商的下沉市场战略。
今年瑞幸新开张的门店中，自营店和加盟店占比已经对半分。接近瑞幸的人士告诉36氪，未来瑞幸新开门店中加盟店的比例将逐年上升，到2024年，新开门店中自营店数量与加盟店的比例会达到3:7。
“未来，瑞幸会是一家ToB的公司。”该接近瑞幸的人士告诉36氪。
无论是营销端的高举高打、产品研发端的体系化和流程化，还是门店管理的自动化和智能化，在背后支撑的都是瑞幸的数字化能力，而数字化能力复制的边际成本极低。
成立之初，瑞幸就重金投入数字化基础设施的建设，数字化能力是瑞幸在早期高速开店战略下，保证产品的口感和品质的魔法。现在这个魔法被施以加盟商，瑞幸得以以更低的成本完成持续扩张的目标。
接近瑞幸的人士告诉36氪，瑞幸2025年门店的数量目标是上万家。从开店的速度看，瑞幸是真回来了。
数字化基因：踩在神州肩膀上
瑞幸的创始团队来自于神州优车，而神州优车成立于2007年。在成立瑞幸前，神州优车用了数年的时间转型，从手写记账，转变成所有交易都在移动端完成。神州优车漫长转型抵达的终点正是瑞幸成立的起点。
相比神州，瑞幸出生面临的市场环境就是移动支付全面普及，外卖配送服务高度成熟，AI算法优化让大数据处理的能力越来越强。
在成立之初，瑞幸就组建了约400人的技术团队，自研了App，进行了门店选址、运营、供应链等各个环节的数字化相关技术储备，最终实现了公司前中后台系统的自研和打通。
前瑞幸相关负责人告诉36氪，瑞幸前期的软硬件研发投入接近2-3亿元。
“瑞幸几乎所有的业务和管理，都是数据驱动。”瑞幸董事、大钲资本执行董事刘绍强曾在采访中说到。
接近瑞幸的人士告诉36氪，瑞幸技术团队人数最多的时候有近千人，因为十分重视数字化技术的积淀，现在瑞幸每年的技术投入仍有数千万元。
瑞幸在成立之初就确定了数据驱动的发展路径。而靠数据驱动最关键的是要掌握数据主权。
创立初期，瑞幸所有的交易都限定在APP上进行，做到了每一条数据都能为己所用。在成立大半年后，瑞幸引入微信小程序，以及后来链接外卖平台，对瑞幸而言，是增加了与用户交互的渠道。这些都是瑞幸与消费者建立联系的前提。
然而，光有与用户连接的工具还不够，要落地数据驱动的战略，还要让尽可能多的消费者用上这套系统。瑞幸的做法是发行铺天盖地的社交营销和广告来拉新。据瑞幸早期的宣传，用来拓展门店和教育市场的资金达到10亿元。
推广初期，通过“免费送好友咖啡，各自得一杯”、在APP内请好友喝咖啡享受多买多增的优惠等手段，瑞幸实现了高效的获客。
此外，瑞幸还借助微信LBS定投广告、微信排期品牌广告、分众传媒的电梯广告以及快闪路演，进行效果广告和品牌广告的投放。
撒钱式营销的效果是显著的，公开资料显示，2018年瑞幸净收入约8.4亿元，以平均每杯咖啡15元计算，意味着卖出了56000000杯。
而为了承接铺天盖地的营销转化，在门店端，瑞幸以火箭般的速度开店：
自2017年10月在北京开出*家门店，2018年12月25日，瑞幸第2000家门店开业；
到了2019年底，瑞幸门店总数飙升至4789家；
2021年瑞幸门店总数突破6000家，其中加盟店明显增长；
2022年*季度财报显示，瑞幸门店数量达到6580家。
刘绍强曾在采访中说到，瑞幸自研的一体化系统一旦跑通，运营2000个门店和运营10000个门店的后台投入几乎一样。
而消费者越多，积累的数据量越大，瑞幸后台的算法就会被训练得越准确，这对于推动瑞幸产品研发、门店运营和供应链管理的价值就越大。
“基于移动支付、外卖、大数据、云计算等技术建立的瑞幸，是新基础设施催生的新物种”——瑞幸咖啡投资人、愉悦资本执行合伙人刘二海这样评价。
2018-2021年瑞幸财报数据，图源：网易数读
2020年的财报造假事件为瑞幸蒙上了一层阴影，却也为其甩掉了沉重的历史包袱。
“烧钱”式的营销手段难以为继，但瑞幸自成立以来的用户口味数据、门店选址数据、运营数据、供应链管理数据却是实打实的金矿。
在抛开了“必须增长”的数据枷锁后，瑞幸停下了疯狂烧钱扩张的步伐，回归脚踏实地，通过深度挖掘市场数据，陆续打造出陨石拿铁、生椰拿铁等爆款单品。
在数据驱动的战略下，2021年，成立5年的瑞幸实现首次年度净利润为正。2022年一季度，瑞幸单季收入24亿元，同比增长89.5%，并完成成立来首次季度利润转正。
全年113款新品，平均3天一款
将瑞幸从“死亡”边缘拯救回来的，当属那一款款火爆的奶咖单品。
2020年前瑞幸主打大师咖啡，针对职场场景。抛开撒钱式营销取得的成果外，市场对产品本身的忠诚度并不高。
2020年以后，瑞幸将目标受众对准年轻消费者，以数据驱动的思维做产品研发，并大力研发更为年轻人接受的“奶咖”。
随后，瑞幸更是陆续推出了爆款单品陨石拿铁、厚乳拿铁、生椰拿铁，还有联名出圈的椰云拿铁，几乎每款都会在社交平台上引发一阵关注。
今年4月6日，生椰拿铁面市一周年之际，瑞幸宣布其一年卖出了超过一亿杯。
同样是今年4月上市的椰云拿铁，在首发日单店销量超过了130万杯，上市一周单品销量突破495万杯。上市一周，瑞幸内部就传出椰云拿铁的“OKR和生椰拿铁一样，1亿杯。”的传言。
瑞幸的单品爆款以一年一至两款的节奏上新。横向对比同期发展起来的饮品品牌，瑞幸持续制造爆款的能力明显更胜一筹。
爆款背后，是频繁的新品上市。据瑞幸2021财年报告，2021年瑞幸共推出113款全新现制的饮品，平均3到4天推出一个新品。
而在年推出上百款新品的背后，更鲜为人知的是，瑞幸的产品库内保存了上千款新品配方，这些产品都在等待着合适的时机上市。
为什么瑞幸在2020年后开始拥有爆款制造能力？数字化能力如何推动瑞幸制造爆款？库存中的上千个新品，哪些会是下一个爆款？
一位接近瑞幸的人士告诉36氪，2019年瑞幸对产品组进行了人事大调整。在此之前，瑞幸产品部门的成员多来自金融、互联网、咨询、汽车等行业，此后，更多零售行业的产品人士加入了进来。
过去，瑞幸的数字化系统虽已完成搭建，但产品团队使用这套系统的颗粒度很粗，“等着专业人士进来，瑞幸才知道怎么用数据来发挥*价值。”
随着与饮品关联更强的零售行业的人士加入，瑞幸产品部门的研发流程也日趋完善。
也正是这套研发体系，让爆款在瑞幸成为必然。
生椰拿铁是用数据“算出来”的
在瑞幸，每个产品孵化的生命流程会涉及五个产品部门：
1、分析部门
2、菜单管理部门
3、产品研发部门
4、产品测试部门
5、产品优化部门
产品分析部门会根据瑞幸内部系统和外部采购的数据，对比行业里的竞品动向、餐饮口味变化、主要消费人群的喜好等信息，定位消费者的地域分布和口味偏好。
以生椰拿铁的研发举例。
产品分析部门通过大量市场调研发现生椰口味受到市场欢迎，接下来分析部门还会确认市场上是否存在生椰相关产品的巨头、主打生椰口味的产品爆款，以及近年来我国的生椰产量、产品结构等相关信息，确保该产品如果上市，供应链不会存在短板。
这时，才能进行到生椰产品立项。
产品立项后，研发团队根据产品分析团队得到的信息，去市场上找类似的口味、配方和调制方法。
这时，会有3个小组参与生椰产品研发的内部赛马，共十余种生椰产品会在每周新品会上同台竞争，并面临瑞幸营销、运营人员的审视——当生椰拿铁还在研发阶段，它的营销方案和运营计划就已经开始同步定制。
菜单管理团队则会根据产品分析部门的相关结论设计菜单，精确不同产品在APP和小程序端的显示位置，确保消费者点单时，跳转界面保证顺滑。
研发团队将产品做出来后，会把产品交给测试部门做不同范围的内部测试，再进一步推广到城市维度的外部测试。
一位相关人士告诉36氪，目前瑞幸最重视的测试方式是新品的周复购率。
最后，通过测试部门的产品会进入产品优化部门，瑞幸会在产品配方操作上跟现有门店的SOP做磨合，确保终端门店的员工在操作的时候能更便捷，产品口味的稳定性更高。
走过以上步骤，瑞幸研发的新品才会进入产品池。这时“生椰拿铁”才能和它另外几款“亲戚”产品被存入产品库，等待特定时间节点被释放。
也因此，瑞幸一次产品研发会积累数个新品配方，一年能推出上百款的新品。
门店开不开，外卖先试水
有了产品能力，下一步，门店开在哪里、怎么运营，是数字化要解决的另一个问题。从选址到运营，对于工厂前台化的瑞幸门店来说，数字化始终是核心。
关店潮蔓延，瑞幸咖啡却逆势突进，在今年一季度净开新店556家，这一速度已远远超出绝大多数同行。
财报显示，截至2022年*季度末，瑞幸咖啡门店数量已增至6580家，其中自营门店4675家，联营门店1905家。
瑞幸俨然已成为中国规模*的咖啡连锁品牌，起码在门店数量来看，已赶超进入中国23年时间，拥有5557家中国门店的老牌星巴克。
2018-2021年瑞幸门店数量及增速，图源：燃财经
瑞幸董事长兼CEO郭谨一曾表示，瑞幸的科技能力涵盖了全业务链条，覆盖了从数据支撑门店选址、算法驱动供应链采购到用户营销自动化以及门店设备物联网管理等各业务环节。
以拓店选址为例，在进入一个新城市之前，瑞幸首先会考虑这座城市的人口密度、GDP、受教育程度、收入水平、城市发展动向、城市化进程等维度，再决定是否进入该城市。
确定城市后，通过对于居民区、CBD、核心商圈、是否有五*企业办公室入驻的分析，并追踪星巴克动向，瑞幸会找到该城市三到四个主流人群流转的核心地区，在这些地方做传媒广告，追踪线下广告的暴露率。
瑞幸不是让顾客找门店，而是让门店找顾客。
在开店之前，瑞幸会做“厨房店”，也就是只在外卖平台上显示该店，同时大量补贴发券，结合内外部数据生成外卖热力图，确认附近的人流有喝咖啡的需求，提高选址质量。
2020年之后，为了更精准地掌握门店数据，减少关店率，瑞幸新增加了一个考核指标——如果流量数据显示门店每天能卖出200杯以上，就可以在此处开店。
开了一家店后，用同样的方式验证其他门店，逐步往外扩张。
根据6000多家门店和累积开关过一万多家门店的自有数据，瑞幸选址模型的准确性也不断提高。
2021年初，瑞幸再次重启加盟业务。利用这套大数据和AI系统，瑞幸也可以对加盟商提报的选址，进行多个数据维度的评估和测算，提高加盟门店的选址有效性。
结果显示，在新开门店存活率这一指标上，2019年瑞幸新开门店存活率满12个月仅占63%，而2021年这一指标提升至93%。
同时，数字化选址模型也有效提高了加盟店的营收能力。
“智能化选址”让瑞幸在经历风波时的关店调整后，以增加“点位有效性”取代“占坑式疯狂开店”，在门店基数不断增加下，提升了门店的回血能力。
直营和加盟的不同门店模式，也可以灵活应对不同城市的不同特点，直营店主攻一二线城市，加盟店则覆盖低线级城市，在疫情大环境下，覆盖密度和点位占取*、不断布局下沉市场的门店矩阵，让瑞幸得以一定程度上抵挡疫情冲击。
瑞幸当前的直营门店中，有约48%的自营门店是写字楼门店，约12%是高校门店。
瑞幸咖啡董事长兼首席执行官郭谨一在财报业绩沟通会上解释，“这些近似封闭的场景，除了封城等最严重的情况外，基本可以保持正常运营。”
数字化重构门店运营
数字化同样支撑着瑞幸的门店运营效率。
“人”和“场”从来都是零售中密不可分的两面。瑞幸咖啡联合创始人、首席增长官杨飞表示，瑞幸会进行一些基于“场”的规则之下的用户分层研究。
例如，将线上消费者的触达形式与门店的地理信息有机结合。
瑞幸会根据不同城市当天气温和天气的影响，给消费者推荐不同的咖啡产品和促销形式等。温度较高的地方多推荐冷咖，降温的地方推荐热咖。
而像下雨天，很多用户不方便出门的时候，瑞幸发现很多用户喜欢拼单一起买咖啡，就会投入更多的外卖配置，也会投入更多分享券，同时适当免掉一些配送费。
而开店之后，门店作为“场”的属性和运营规则也要依靠数据决定。对于开在写字楼、商城等不同场景的门店，如果通过消费者数据的归因分析后，总部发现该门店更符合其他场景的消费模型，就会调整针对该门店的运营策略。
这些精细化的营销动作，在瑞幸的数字化系统里，全都是自动化的。
回归实体门店场景，瑞幸最强大的差异化之处就在于物联网程度。
品质是连锁饮品品牌的核心要素。要保证在全国各地都能做到每一杯口感品质一致，需要斥巨资培养出大批有稳定丰富经验的咖啡师。
生产咖啡的人不可控，但生产咖啡的机器可控。
因此，瑞幸选择跟瑞士咖啡机供应商进行合作，根据瑞幸的需求打造定制化设备，并通过加入IoT智能监控咖啡机、冰箱等设备的异常自动报警系统等，将其数据纳入瑞幸的整个数字化系统。
后台可以远程监控咖啡机的制作、销售、保养等运行状态，监控是否缺豆、缺水、蓄水盘是否安装、咖啡机各种传感器状态是否正常，监控机器萃取的强度、流速、液重等；
同时，系统也提供售卖记录、饮品制作记录、设备故障记录等按条件查询，方便店长实时了解每天制作多少杯、成本、收益等。
从瑞幸门店的制作场景可以观察到，店员只需要根据后台订单，在屏幕上点击对应产品进行咖啡萃取，再按照SOP规定添加其他配料即可。咖啡本身的制作步骤，都完全交由标准化技术。
物联网不止于制作的自动化，更在于对于全国几千家门店设备的远程监控和管理。这一切都不需要门店人员亲自上手。
传统门店中，店员需要每日闭店后手动清算盘点原材料，迅速点清当日销量和耗损，再根据情况有计划的补货和订货。
瑞幸则把这个依赖经验和熟练度的工种交给算法，系统可以根据每日数据自动预测进货数量，快速导出，自动复检，帮助原材料管理更加精细化。
相较于其他连锁饮品品牌按周、月的周期来盘算原材料的方式，高频更新的数据更能够支撑新品的供应效率，也降低了店员的学习难度。
在食品安全方面，物料到期，系统会自动预警提示报废处理；通过门店视频监控系统，还可以对门店操作是否符合标准进行核查。
高度智能化门店管理系统，使得瑞幸能够采取更为集约高效的房租和人力成本结构。
瑞幸多是自提式小型门店，并与写字楼物业合作，可以降低门店租金及其他固定成本。
人力方面，过去传统的连锁门店需要配置区域负责人、城市负责人、店长等职位，而瑞幸所有的门店都是中央系统统一管理，员工只需要制作咖啡、饮品即可，门店端的人工成本可以大幅得到控制。这也是疫情以来，瑞幸能够通过招聘大量兼职降低门店成本的前因。
对于加盟商来说，这样完全标准化的“甩手掌柜”模式，是最省钱省事的。
加盟商手上的APP可以看到门店的全盘数据。从到货库存到财务结算，即使加盟商一个月不去店里，都可以直接在APP上提取当月收益。瑞幸的二级市场投资人认为，这也是瑞幸能在下沉市场快速扩张的核心原因之一。
财报显示，瑞幸咖啡的增长中，加盟店的贡献比例不断提升。
目前的6580家门店中，加盟店的数量已经增长至1905家，而2022年*季度加盟店也贡献了5.5亿元的收入，同比增长239.3%，约占瑞幸咖啡总收入的四分之一。
未来，直营店和加盟店的新开店比例也将逐渐倾斜于加盟店，形成3:7的格局，加盟为主，直营为辅，成为一家ToB的公司。
结语
涅槃的瑞幸，正在成为一家全新的企业。
做C端生意，消费者使用的APP早已是互联网基础设施，而产品研发、门店、供应链的系统则更是瑞幸突围的强手。
早期，瑞幸通过直营门店在快速增长的咖啡增量市场抢占了好的营收点位后，引入加盟模式，用数字化管理系统赋能加盟店。未来，瑞幸的业务重点或许会从做C端消费者业务转化为做B端加盟业务和消费者业务并重。
在业绩沟通会上，瑞幸咖啡董事长兼CEO郭谨一这样说道，“技术优势，是瑞幸区别于一般传统餐饮企业的最重要优势之一……数字基因让瑞幸能够快速响应消费者需求、提升供应链和门店效率、用科技驱动研发、用技术加强品质管控。”
瑞幸在财务丑闻后的两年扛过了疫情，在最艰难的今年一季度实现同比接近90%的增长和首次全面盈利，在实体萎缩的情况下创下门店数量新高，数字化能力是不可忽视的重要原因之一。
长期来看，完成前期重投入的数字化基础搭建后，未来边际成本递减，品牌将具有更强的竞争力。
参考资料
《18个月IPO，瑞幸咖啡是不是一家激进的公司？》-财经
《瑞幸咖啡曹文宝：如何打造互联网化的高效运营体系？| 创业说》-大钲资本
《瑞幸咖啡杨飞：从谷爱凌到椰云拿铁，瑞幸的增长方法论 | 创业说》-大钲资本
