在日本，花王株式会社（简称花王）*是神一样的存在，它是日本日化龙头，市值营收远超日本资生堂。碧柔洗面奶、花王蒸汽眼罩、花王纸尿裤，这些都是它旗下的产品。
花王曾牢牢占有日本1/4的洗发水市场，1/2的洗衣粉市场，一半以上的家用清洁剂市场以及3/4的家用漂白剂市场。在日本，大名鼎鼎的美国宝洁公司（下文简称宝洁）也只能对它俯首称臣。
花王是在宝洁的启发下起家的，却让宝洁进入日本市场15年都没有盈利。
它为什么能在日本打败国际日化巨头宝洁？花王在本土的成功，又如何成为了它通向世界性成功的牢笼？
01、走宝洁的路
1887年，一个叫长濑富郎的小伙子开办了一家经销西洋杂货的长濑商店，这就是花王的前身。彼时美国的宝洁已经诞生了整整50年，它的香皂广告在美国的主流杂志上随处可见。长濑商店正有这种奢侈的进口香皂售卖。
1890年，宝洁香皂一年的销量近20万盒，并以全美*肥皂制造商的身份在纽交所上市。但彼时日本市场主要是刺激皮肤的国产劣质香皂，进口香皂的价格让很多人望而却步。于是长濑富郎在解决了技术难题后，开始生产并销售“花王石碱”（花王香皂）。
长濑富郎将香皂装进桐木盒，为了证明产品质量，他还邀请药理学教授对香皂成分进行分析，并附上了分析证书和推荐信。高品质、低价格的“花王石碱”，很快成为送礼佳品。长濑富郎还在报纸、海报上，请著名的艺伎为产品代言，此举史无前例。
1902年，花王建立了从原材料采购到最后产品包装的一条龙生产，还开始不断扩张销售区域。然而1911年，48岁的长濑富郎英年早逝，他的两个弟弟接替他继续发展公司事业。1920年代，花王利用日本铁路修建契机，在铁路沿线放展牌做广告。随着工厂的增建和知名度的打开，它开创性地将香皂卖到了全日本。
1925年，花王初具规模并积累了一定经验，谁料战争爆发，受制于战时统制经济体制，公司失去了经营自由。战后回归自主经营的花王陷入困境，公司一分为三，企业规模与经营实力被大大削弱。直到1954年，花王油脂与花王香皂再度合并，才重新组建起花王香皂株式会社。
近30年的波折中，花王艰难度日。为了生存，他们不得不裁员，但最难的时候他们都没有裁过研发人员。为了活下来，花王还曾生产销售过雪糕。虽然活了下来，但花王在传统香皂市场的龙头地位一去不复返了。
然而，一场技术革命却给花王带来了重大机遇。
1950年，前往国外出差的花王研发负责人——丸田芳郎，发现了一个重要的产品——汰渍洗衣粉。宝洁的这款产品从1945年推出之后，就通过饱和营销轰动一时，并一举拿下30%的市占率。但当时的宝洁已经对日本企业非常警惕，甚至拒绝他们参观工厂。
丸田芳郎设法买回来一袋汰渍洗衣粉，经过研究后他们欣喜若狂地发现，这种无肥皂成分的洗衣粉，跟花王在战前购买的德国专利肥皂粉Excelin原理相同（事实上，宝洁正是借鉴了这项德国技术）。
对于石油资源匮乏的日本，这种合成洗涤剂（天然脂肪醇）非常有优势。虽然对用惯了肥皂搓洗衣物的日本人，能否喜欢这种粉末状的洗涤剂完全没底，丸田芳郎还是决定试试。
正是这一试，改变了花王的命运。
1951年，花王通过报纸投票的方式，确定了洗衣粉的名称——wonderful。此后它还借鉴宝洁的销售方法，开展了购买洗衣机赠送洗衣粉的活动。伴随着洗衣机在日本家庭的普及，花王的洗衣粉迅速飞进了寻常百姓家，公司再次重回行业前列。
从此，花王开始以天然脂肪醇这项新技术，为头发、衣物和住宅带来众多新的清洁产品。1955-1970年间，花王飞逸香波、厨房用洗涤剂、家居清洁剂、衣物防静电柔顺剂、美力香波等产品相继问世。它从一个香皂企业，变成了拥有众多清洁解决方案的大型企业。
此时宝洁的多样化走得更远，它甚至将触角延伸向了纸品业务。1958年，宝洁的帮宝适纸尿裤问世后，通过持续的成本优化，价格亲民的帮宝适所向披靡。1970年代，其在美国的市占率达到92%，迅速成为了宝洁有史以来销量*的品牌。
1972年，春风得意的宝洁进入日本市场，花王不得不与其展开正面较量。除此之外，石油危机之后各种原料价格猛涨，以及日本日化市场从增长期转入成熟期后用户需求停滞，花王不得不在洗涤剂之外寻求新的可能。
70年代，丸田芳郎开始掌舵公司，研发出身的他开始在头发、皮肤等领域做深入研究，并将新获取的生物化学、纸张和高分子技术与原有技术融合，成功推出了许多品牌。
1978年，花王率先在全球使用吸水性高分子材料，推出乐而雅卫生巾，该产品迅速成为日本市占率*的品牌，并为此后“吸金王”纸尿裤的诞生奠定了基础。
1980-1987年，碧柔洗面乳、sofina化妆品、碳酸浴盐、婴儿用纸尿裤妙而舒、浓缩洗衣粉洁霸这些知名单品相继问世，花王顺利进入美容护理、卫生用品等领域。但曾经让宝洁叱咤风云的帮宝适纸尿裤，由于无法达到日本的质量标准，而被用户诟病。
作为宝洁的模仿者，花王虽然比宝洁慢半步，但在日本市场却一直“先人半步”，这令其获得巨大成功。从1970年至1997年，它曾创造出连续19年“增收增益”的成长奇迹，将对手们远远甩在脑后。
02、超越宝洁
作为宝洁的学习者，花王为什么能把“榜样”抛在脑后？
日化产品消费者体验非常重要，清洁剂的去污力、洗面奶的体感、尿不湿的干爽度等等，这些直接决定了用户的购买决策。所以日化巨头几乎无一例外地都在持续关注用户体验。
花王把对用户的关注写进了自己的基因里。
“顾客的依赖，是花王最珍贵的资产。我们相信花王之所以独特，就在于我们的首要目标既非利润也非竞争定位，而是要通过实用、创新、符合市场需求的产品，来增加顾客满意。对顾客的承诺将持续主导我们的一切企业决策。”这是花王的宗旨。
花王的产品研发虽然借鉴了国际市场的趋势，但“倾听消费者的声音”被花王视为实施研发创新的真正源泉，因为只有消费者喜欢的才能是经久不衰的产品。花王把消费者的投诉甚至抱怨当成公司创新的宝矿，1954年，公司就成立了花王家事研究所，处理消费者咨询。
1978年，花王就导入了计算机化的花王ECHO（echo of consumers helpful opinion，消费者有用意见的反馈）系统，并且不断进行优化。该系统会收集用户的质疑、抱怨、建议，然后根据这些意见和建议进行产品品质改进。他们还会对顾客的建议认真分析、统计，用电脑转至总部情报部门，作为研究开发产品最重要的情报。
为了提升工作效率，花王公司的电脑网络对所有员工开放，即便*级别的职员也可以和公司总裁一样，通过电脑获取公司的任何信息。职员可以参加公司的任何一级会议，产品开发人员可以直接给最高管理部门提建议，从而保证创新改良的速度和效率。
在研发上，其用心程度同样可圈可点。
花王的各个部门（包括研发部、生产部、销售部和物流部等）每年会实施超过1000项的创新措施。公司还建立了明晰的创新考核制度，充分肯定和激发创新精神。当然，花王的研发创新也是有窍门的，他们会努力寻找“冷门”，从而在无人问津处称王。花王的纸尿裤就是在这个思路下诞生的。
除此之外，花王还有五花八门的“本质研究”机构，如专门研究香味生成的香料开发研究所、气泡反应与控制的气泡研究团队等。他们会在一个个小问题上进行持续、深入地推陈出新。例如，花王包装容器开发研究所花费了整整20年时间，最终解决了香波替换装瓶口的溶液残留问题。“一滴也不能剩”，这就是花王一定要使消费者感动的、追求*的开发原则。
花王这种近乎“变态”的创新方式，让它在很多领域都成功破局。在利润微薄、几乎饱和的日本清洁剂行业，花王仍然苦苦研究了10年，1987年产品一经上市就以其惊艳的效果拿下10%的市场，一年半后销售额达1050亿日元（约合67.7亿人民币）。
花王在沐浴露行业同样是“迟到者”，通过不断的研究，花王针对日本人爱洗温泉的特点，出人意料地推出了含温泉矿物的沐浴剂片。只要丢两片到浴缸中，就能享受泡温泉的效果。其温泉沐浴片上市不到一年，就把原有的沐浴精打得喘不过气。
在强大的研发能力支持下，花王每年的新产品销售额占到总销售的30%左右，成为其拓展市场的重要法宝。而且，得益于品牌力及技术优势，其新产品成功率高达50%，远远高于同行的25%。
渠道对快消品的重要性不言而喻，谁能把货铺到最后一公里，并且保持渠道掌控力，谁就是*。
日本消费起步较晚，日用品零售与批发渠道非常零散，要将零售渠道管理起来并非易事。此前，花王一直通过代理店铺销售产品，与代理店的关系松散。
1963年，为了抵抗大超市的低价倾销行为，花王与福冈地区12家代理店达成同盟，并共同出资在1966年建立福冈花王商事股份公司。这一年，花王也开始尝试专卖店。两年后，花王在日本成立了以半径20公里为营业范围的128家销售公司。
通过这个销售网络，花王不但可以实现价格管控，还可以在资本、人事以及技术上与代理店进行紧密互动。1970年之后，花王又对独立性较强的销售公司采取合并和集约化措施，通过向其提供资本借贷物流设备等方式，强化与销售公司之间的联系。
1972年，花王引进了微型计算机。1973年，日本公用电话线路刚刚开放，它就通过此线路将总部的大型电脑和各工厂及各销售公司的微型计算机连接，使花王总公司、工厂以及销售公司之间最早实现了联网，真正确立了销售信息系统。
1983年东京花王销售公司成立，它继续对销售渠道进行集约化管理。到1999年最终将8大区域销售公司合并为统一的花王销售公司，并在2004年实现100%子公司化。自此，花王在日本供应链上的优势已经无人能敌。
花王被称为优秀的“剪刀手”，它的物流成本控制能力，令人震惊。
20世纪60年代，花王就开始批量生产，奈何物流跟不上，配送效率依然低下。1970年，丸田芳郎开始着力物流改造。公司将托盘标准化引进到物流体系。销售公司开始建设允许大型特殊卡车自由出入、运货板运货和叉车进行库内作业的仓库。为了实现工厂、仓库和销售公司仓库自动机械化的连接，花王还开发出了特殊车辆。
如此一来，花王从工厂上货到销售公司的商品流通，均以运货板为单位进行，大大提速增效。为降低交通阻塞率，花王还针对每个销售公司的地理环境、交通道路状况和经营特点，安排不同的运输时间和运输路线，尽可能缩减成本。
1973年，率先联网的花王形成了线上供货系统，系统可以根据销售公司每日的销售额和库存信息，计算出恰当的出货量，自动向各销售公司配货。1980年，它实现了销售终端在线实时订购产品。1981年，它又推出了多品种、小批量配送物流体系。
搭配小批量配送，花王还设计了“多功能生产线”。一个小型体育场大小的生产线，可以用来灌装多种产品，机器灌装结束后，由工人进行各种不同规格的装箱（经测算，小规模、多种类的装箱场景，人工装箱成本更低）。
如此一来，产品线调整从以前的几天，缩短为30分钟。公司还会根据配送距离、产品信息等变量，挑选出货运板搬运（空间可能被浪费）和人工搬运（人工成本较高）的*方案。
1985年，花王的系统再次升级，不但逐步强化对销售等下游领域的控制力，对上游原材料的控制也逐步加强。这个系统可以帮助花王，通过商品组合运输解决货车往返途中的空载问题（运送商品车辆抵达销售公司后，就近将原材料装车运回工厂）。
后来，花王商品运输组合的对象范围逐渐扩大，有100多家企业加入了其物流体系。花王与销售公司近80%的商品都进行了组合运输，这不但降低了物流成本，还大大提升了其渠道掌控力。
2001年，花王建立CPM系统，提升存货管理，优化仓储空间，到2002年成功减少40%的库存和60%的产品短缺问题。花王还使用机器人进行大批量生产以及搬运。
此后随着经济的不景气和物价下跌，商店不愿意存货，类似两瓶洗发水、三盒洗洁剂的订货需求增长。花王经过10年的努力，开发出适合筛选小批量货品的机器人，继续降本增效。
把控着日本复杂的渠道，并且能将成本控制做到*的花王，牢牢坐稳了日本日化龙头的位置，让在国际市场叱咤风云的宝洁在它面前也威武不起来。
但花王的阳光背后同样有阴影，日本的成功成为了它通向更大成功的牢笼。
03、内战内行、外战外行
花王在日本成功的运营经验，却让它在国外市场无所适从。而且，严重依赖日本销售的它，在日本经历“失去的30年”时（从泡沫经济崩溃转向经济增长低迷的三十年），同样告别了高速成长。
日本的资生堂、高丝借助高端品牌在国内外市场赚足眼球，但花王却鲜有作为、增长缓慢。虽然花王一直强调很重视中国市场，甚至将世界战略等同于中国战略，但花王在中国不但来得迟，而且走得慢，这也成为它近年增长乏力的重要原因。
花王早在1964年就开始在泰国、新加坡建立分公司，70至80年代在欧美通过收购、合资创办多家分公司。80年代中期，其足迹已经遍布西班牙、德国、美国、墨西哥、菲律宾等地，但至今花王的海外营收占比都一直没超过40%。
1993年花王才进入中国，然后便遭受了近20年的亏损。从日本空降的花王高管习惯了日本的终端合作模式，根本不了解中国的经销商体制和市场规则。在日本具有*渠道优势的花王来到中国后，跟线下营销活动不断、重视陈列的宝洁、联合利华相比，显得非常小气古板。
被困于华东、华南等区域市场的它，对窜货和乱价问题无能为力，业绩被宝洁、联合利华、资生堂远远甩在脑后。2011年底，为了走向全中国，花王与上海家化签署合作协议，借其渠道快速铺货。
在上海家化的帮助下，花王中国2012年就止亏了，纸尿裤的销售更是火爆全国。经历了蜜月期后，上海家化与花王分手。此后借助电商的崛起，花王逐渐拿下中国纸尿裤龙头的宝座。在中国，花王甚至成了一个尿不湿公司。
但它并没得意太久，花王中国产的纸尿裤与日本产的纸尿裤之间存在质量差异，导致国产纸尿裤无人问津，但网络代购鱼龙混杂，加之花王混乱的线下渠道，导致假货问题不断，渐渐消磨了人们的好感。
在行业市场增长、加速升级的背景下，大王等新品牌崛起，中国本土品牌也加速升级，但曾经的纸尿裤老大花王却掉队了。2019年，其纸尿裤板块的利润直接下滑了近60%，将中国纸尿裤*的位置拱手让给了宝洁。
日化方面，其中国地区的日化产品近十年来未升级，让经销商在终端推广上无处着力，很多经销商开始打退堂鼓。
国际进程不顺，加上疫情带来的销售阻碍和物料飞升，让花王的利润逐年下降。其净利润从2017年的2040亿日元（约为118.5亿人民币）降至2021年的1096.36亿日元（约合54.3亿人民币）。5月11日，花王公布了2022年*季度财报，公司净销售额为182.45亿元，同比增长8.2%；净收入为9.89亿元，同比下滑28.4%。
它在日本的渠道经验，在中国这片辽阔复杂的土地上根本不可能复制。极度重视中国市场的花王，在产品上却没有拿出相应的诚意，甚至质量问题层出不穷。从化妆品的杜鹃醇、到纸尿裤、卫生巾的各种质量问题，让丢掉初心的花王也丢掉了在中国市场崛起的机会。
既没有产品优势又没有渠道优势的花王，注定无法在中国续写品牌在日本的传奇。
