1刚上任就踩到一颗重磅地雷
一家上市公司的CEO，首要的是掌握公司的业绩。
如果你刚上任为CEO，想要了解公司的财务情况，却屡屡被董事会、董事长阻挠，理由是你先“学习业务”，不用操心“业绩”，董事长会负责监督“财务目标”。等四个半月后，你接替为董事长，终于可以了解公司的财务状况时，财务部门却告诉你，因为你上任后做的一些业务调整，公司下半年肯定完不成当年的盈利预期目标，你必须大幅降低当年的盈利预期。当你听从了财务部门的建议，两次下调盈利预期目标，将盈利预期降低了26%后，投资者却很愤怒，公司股价不断下滑。
这一切听上去是不是很匪夷所思？
但这就是高德威2002年上任霍尼韦尔CEO时的真实状况，他觉得自己好像“踩到了一颗重磅地雷”。
表面上看，当时的霍尼韦尔是一家市值220亿美元的跨国企业，其业务涵盖航空航天、控制系统、汽车以及化学等多个领域。但真实的霍尼韦尔更像是一列失控的列车，正濒临崩溃：首席执行官换了又换，公司连年亏损，还有数十亿美元未偿还的债务负担，养老金严重不足，更严重的是领导队伍人才枯竭，他们既找不出有效提升效率的流程改进方案，又缺乏在世界其他地区突破的全球化战略，对新产品的投资也严重不足。
为什么会这样？后来高德威从一件令他此生难忘的尴尬事情中，找到了答案。
当时，刚上任的高德威兴冲冲地带航空业务团队去拜访一位客户。本打算好好介绍一款新产品，结果，客户一见面就告知他，因为霍尼韦尔没有按预期完成合同约定的开发项目，正打算起诉他们。高德威大吃一惊，回头看向业务团队，他们也一脸惊愕，不知所措。他们竟然都不知道客户已经如此愤怒。
那一刻，高德威心想，“难怪我们公司的业绩这么差”。
原来，霍尼韦尔的高管和经理都忙着无所不用其极地打造出漂亮的当季业绩，“我们担心完这个季度，又担心下个季度，担心完今年，又担心明年”。
他们认为，工作职责首先是取悦今天的老板和股东，之后才能谈明天，所以他们动员一切力量，以求实现短期业绩目标，甚至不惜财务造假。这也导致他们根本没有深入研究过业务的运营流程。他们对技术、市场以及商业周期等一无所知，不了解自己的供应链，不清楚各种关键负债，更不了解客户。
这就形成了一个奇怪的恶性循环：费尽力气实现短期目标，长期目标却停滞不前。
这也是如今商界最为盛行的有害观念之一：*没有办法同时追求短期和长期目标，只能拥抱短期主义。
根据麦肯锡2014年的一项研究，2/3的高管和董事表示，“过去5年，他们身上所背负的短期业绩压力有增无减”。但麦肯锡2001-2014年的一项研究却显示，奉行长期战略的公司，其平均市值比仅追求短期目标的公司要高出70亿美元，平均收入增速也要高出47%，利润增速则高出36%。
显然，长期战略更有利于企业持续性增长。但是，为何短期主义盛行？难道同时兼顾短期目标和长期增长真的是“鱼与熊掌不可兼得”吗？
2真正的长期主义者能“同时完成两个看似矛盾的目标”
高德威认为，短期目标和长期增长不是二元对立的矛盾关系。他领导霍尼韦尔的实践就证明了，真正的长期主义者会在关注短期业绩的同时，努力投资长期增长，从而实现个人和公司的可持续发展。
2018年他离任CEO时，霍尼韦尔已经是全球*的工业集团之一，并成功转型为一家高科技的制造企业，市值从200亿美元飙升至1200亿美元，投资回报率达到800%（比同期标普指数高了2.5倍）。此外，公司还通过员工持股创造了2500个百万富翁，其中95%都是非高管。
更令人惊讶的是，2008年金融危机爆发时，在高德威的领导下，霍尼韦尔没有发生大规模裁员和债务危机，还逆势采取了一系列不寻常的扩张策略，比如在衰退最严重的时候和供应商预签订长期合同。在衰退结束后，霍尼韦尔快速实现扩张，不仅超越了同行，也超越了霍尼韦尔在之前所有衰退时期的历史表现。2013年，高德威被《巴伦周刊》杂志评为“全球*首席执行官”之一。
那高德威是如何平衡好短期业绩和长期增长，让霍尼韦尔持续增长的？
3“短期-长期业绩表现”三原则
高德威总结了一套已经被证明行之有效的方法论，“短期-长期业绩表现三原则”，包括：
(1)保证会计和商业活动的真实性，使业务回归真实；
(2)在保持固定成本不变的前提下实现增长；
(3)投资未来，但决不过度投资。
高德威说：“我们把公司变成了一台业绩机器，它既可以满足股东对季度业绩的需求，也能够从长期上变得更加灵活高效，更具创新性，也更加以客户为中心。”
这三个原则成为霍尼韦尔的运营和文化的规范，让公司进行所有决策时，都要考虑其短期和长期两方面的影响。
那从实践层面，高德威是如何依循“短期-长期业绩表现三原则”，把霍尼韦尔打造成一台业绩机器，持续增长的？
遵循以上三个原则，高德威推行了一系列运营策略，分别涵盖了思维方式（高德威称之为“智识基础”）、重塑组织能力、未来投资以及应对衰退等4个方面。
下文梳理了其中最为关键的策略及其逻辑想法，希望能对读者有所启发。
原则1：保证会计和商业活动的真实性，使业务回归真实
1. 建立“同时实现短期业绩和长期目标”的“智识基础”
1.1 消除所有只为美化季度业绩的、不健康的会计策略
上任董事长后，高德威在一个月内了解了霍尼韦尔的真实财务状况，随即做出决定，公司不再举行任何“季度目标会议”，也不再容忍任何在季度末美化报表的行为，比如不为了账面收益而进行一次性业务出售，不再为了现金流好看而虚增销售应收账款等。
这些举措遭到财务部门和一些业务领导的强烈抗议，他们认为这会马上降低公司收益，导致投资者抛售公司股票，造成股价下滑。事实上，公司股价的确下跌了大约25%。
但高德威没有退缩。他花了18个月消除公司财务中所有激进和不健康的会计策略。他说，“财报反映业务真实的一面。我们才能做出利于长期发展的规划决策。我们必须坚持我们所相信的策略”。
同时，他也尽力保住短期业绩，以免公司股价跌入谷底。他相信，一旦公司开始战略性地经营业务，展开一段时间的前期投资，“不再弄虚作假，业绩就会反弹，股东会对我们更有信心”。
1.2 在业务上追求智识的严谨性
高德威认为，将短期目标和长期目标的管理合二为一的关键，不在于对特定流程、策略的改变，而是智识的严谨性。
在他看来，优秀的*追求智识的严谨性，会不断督促自我及他人对业务做出深刻理解、深入反思，唯有如此，他们才能做好两件看似矛盾的事：同时完成短期业绩和实现长期目标。而平庸的*在智识上是懒惰的，不探究问题根本、不愿意提出创新性方案，只顾实现眼前的短期目标，不会考虑长期后果，如此一来，同时实现短期和长期目标就是一种天方夜谭了。显然高德威之前的霍尼韦尔领导团队属于后者。
为了解决这一问题，高德威决定以身作则带领团队清除认知上的懒惰，以更为严谨的方式制定更有依据的决策。
比如开会前，他会提出若干关键问题供团队思考。开会时，他会认真听取他们的回答，深入询问关键细节和执行情况，拒绝简单的答复。如果他们的答复令他不满意，他会当场指出，并通过探究式提问推动团队找出创造性的解决方案。
他说，“通过探究式提问，我也担负起这些*的绩效教练的角色，我不仅督促他们保持专注，还为他们提供能够解决具体问题的智识框架，传授我的经验，提醒他们在开展具体项目时可能遇到的各种运营问题。”
要求下属以更为严谨的方式制定更有依据的决策，也意味着高德威必须更多地投入工作。他说：“我不可能成为所有行业的专家，但是我提出的问题要能够激励那些作为专家的团队成员，让他们能够以崭新的创造性的方式进行思考。”
他要求自己更多地了解公司的所有业务，了解影响这些业务的运营情况和广泛趋势。他在任期间参访过大量工厂，拜访过100多个国家的客户，并且每天阅读5份报纸以及许多重要的商业出版物、图书及杂志。他与不同行业的精英交流，包括行业之外的首席执行官、金融人士、投资者、政策制定者等，以了解他们对新兴趋势的看法。另外，高德威还仔细研究了对多项业务有影响的信息技术、法律、社交媒体等多个领域的新趋势。
与此同时，作为CEO，他竭力保持独立思考，从外部视角观察和反思业务。
他每月会抽出两三天时间，设定为不安排任何会议的“X”日。在“X”日，他独自坐在办公室思考公司业务、投资者、商业趋势、财务、员工等问题，反思外部趋势对市场的影响，并研究如何应对，最后把思考记到一个随身携带的蓝色笔记本上，每隔6个月就做一次复盘。
通过“X”日这种独立思考的方法，高德威记在蓝色笔记本上的很多想法已付诸实践，比如他2003年想到的流程改进项目，霍尼韦尔运营系统（HOS）。这一系统大大提高了霍尼韦尔的运营效率，还让大多数工厂的成本下降了15%~20%。《经济学人》曾称赞说霍尼韦尔能成为“美国最成功的公司之一”，HOS系统功不可没。
1.3 把“同时做好短期和长期目标”的思维落到战略规划和日常工作中
在高德威看来，要克服霍尼韦尔根深蒂固的短期主义，决不能只靠提倡严谨的智识和诚实思维，还必须把这种新思维方式以及对短期和长期目标的追求都贯彻到战略规划之中，并且让战略规划和日常运营工作紧密联系起来。
高德威每6周就同业务*举行一次战略规划的会。他还要求各业务部门必须就公司总体战略的五大事项（增长情况，生产能力，现金状况，员工以及霍尼韦尔运营系统）提供月度报告，每周必须安排战略思考研讨会。这样，以往一年一次的战略规划会议就跟日常工作紧密结合了，使各业务*更加关心业务，也更加对团队负责。
为了让战略规划的内容更能兼顾短期目标和长期增长、更能落地，高德威还特别要求*提出战略规划时，不仅要思考未来5年的宏观发展，还要做好下一个财政年度的具体方案。这样，*思考的不只是未来5年的应对之策，还有现在应该怎么办，比如投入资金的具体方向、招聘的人才、市场趋势等。当下一财年的运营规划具备可行性时，那未来5年的预期战略目标和财务业绩预测也变得更加符合实际。
高德威认为，商业是1%的战略加99%的执行。多花点儿时间做好战略，剩下的事情就是确保正确执行。通过战略规划会议、战略规划的月度报告、每周的研讨会议和下一财年的具体方案等，他可以及时了解战略的执行情况，灵活调整执行策略，确保战略正确落地。
1.4 以战略性方式解决遗留问题
高德威经常对团队说，打不下坚实的地基就无法盖成好房子。要想同时做好短期和长期目标，他必须尽快处理那些具有潜在破坏性的历史债务和其他历史遗留问题，即便这会对短期业绩带来压力。
上任之初，他立刻着手处理历史遗留问题：用15亿美元来解决与石棉有关的数千起诉讼，把应对环境问题的款项从每年8000万美元增加到2.5亿美元，还先后向养老基金注入9亿美元和45亿美元来解决养老金不足的问题。
他还以战略性方式来逐步解决环境问题，同时做到两件看似矛盾的事情：既要正确解决环境问题，又要节约成本。他成立了一支新的环境安全团队，用与以往不同的方法解决环保诉讼，即不再执着于对法律条文开展各种昂贵的法律行动，而是联合监管者和社区，通过协商找出解决问题的长期创造性方案。
2006年，他投资4.5亿美元来清除美国污染最严重的湖泊，联合当地政府一起在当地投资建设新的环保设施，创造就业、提供休闲娱乐场所等。当时公司内大多数*和投资者都反对这一举动。但10年后，湖泊重新变成当地居民游泳、钓鱼、划船和进行其他休闲活动的场所。这不仅让霍尼韦尔赢得了声誉，也让环境问题带来的风险变得可控，节省了不少可能需要打官司的钱，还让环境、当地社区和公司股东都受益。
原则2：在保持固定成本不变的前提下实现增长
2.1 持续性改进流程，提升经营效率
霍尼韦尔是一个“大象”企业，业务涵盖了航空运输、智能建筑科技、特性材料和技术、安全与生产等。让这样的企业在保持固定成本不变的前提下实现业务增长，关键在于持续性的业务重组。而想要业务重组发挥这样的预期作用，就必须对运营流程进行持续性改进。因为在高德威看来，所有业务不过是流程的集合。
2003年，刚上任CEO不到一年的高德威希望能快点儿找出改善业务的思路。他发现，当时11.5万员工中有一半都在工厂从事生产制造业，而各地工厂的*都按照自以为是的工作方式来运营。他想，如果这些员工的工作效率能够得到提升，那公司的盈利就可以获得大幅提升。
2004年，通过借鉴丰田生产体系（TPS）并结合霍尼韦尔的业务实践，高德威专门设计了一套用于霍尼韦尔工厂运营的综合性系统，“霍尼韦尔运营系统”（HOS），这一系统可以同时调动管理者和一线员工共同行动，以持续改进工作流程。
他用了10年时间在全公司贯彻实施HOS系统。最初，管理层和工厂不愿意接受HOS系统，毕竟此前公司实施过类似的流程变革，都没有成功。面对这种情况，高德威没有采取激进的变革节奏，而是分阶段、循序渐进。
2005年，他先用3年时间在10个工厂试点HOS系统，持续改进和完善系统，而后才开始大范围推广。为了衡量HOS在各个工厂的推进情况，他还设置了相关指标，把HOS实施分为不同的水平，并依据工厂的改进成绩给他们颁发金、银、铜等不同级别的认证。
这种方法既可以令公司追踪所有工厂的改革进展，也让工厂有了持续前进的动力。
最终，HOS系统让霍尼韦尔内大大小小的项目不仅降低了成本、库存以及环境影响，提高了生产效率，同时还使产品质量、客户满意度以及工作安全性得到质的提升。比如，实施HOS系统前，工厂生产一套气体监测设备，从生产到交付给客户，共需要42天，实行HOS系统之后，整个周期缩短为10天，所占用的工厂空间也降低了75%。
从整个公司层面看，HOS系统让大多数工厂的成本下降了15%~20%。
高德威还把HOS推广到人力资源、财务等职能部门，并为这些职能部门制定了一个目标：把支出在销售额中的占比减少50%，而且在缩减成本的同时必须提升服务品质。
2004-2006年，这项行动就节省了1.7亿美元。在接下来的10年里，霍尼韦尔的营收规模翻了一番，但职能部门的预算却减少了约10亿美元（*金额下降了30%，占销售额的比重下降了44%），而服务质量也得到了改善。
2.2 塑造“一个霍尼韦尔”的文化
高德威刚接手霍尼韦尔时发现，这家公司的问题不在于有什么样的公司文化，而是没有公司文化。当时霍尼韦尔是3家公司合并一起而组成的，内部割裂现象严重，各业务之间互不沟通、内斗不止。建立统一的公司文化便成了高德威的首要任务之一。
他认为，“一个组织想要有*的表现，就必须具备强大的文化。强大的文化可以为人们带来不断向上的内在驱动力。如果你的目标是在确保长期增长的同时实现良好的短期业绩，那么文化建设就成了一切工作的重中之重。”
上任后第二个月，他一方面定下来公司的5项关键战略举措，包括增长、生产力、现金、人才、以及经营赋能器（比如HOS），同时提出要打造“一个霍尼韦尔”的公司文化。他带领高管团队一起提出并详细定义了公司文化的12个关键行为准则，包括聚焦客户和增长、结果导向、促进团队合作、明智地冒险、拥有自我认知以及具备全球思维等。
公司文化确立方向后，他把三分之一的时间都放在打造企业文化上，并努力寻找那些能将“一个霍尼韦尔”发扬光大的优秀人才。为了宣讲企业文化，他每月都参加总部的培训，并对*们说，“不要只对公司文化夸夸其谈，重要的是以一种永不停歇的精神践行文化”。
他会专门评估管理者在12个行为准则方面的表现。如果有管理者没遵循这些行为准则，或者被指出问题后仍不悔改，会被直接辞退。每年他还会对全业务线的*管理人员（约400人）进行一次单独且全面的评估，并规定业务和职能部门都要参加。在评估过程中，职能*可以就业务部门的表现发表意见，业务*也可以对职能*的表现做出评价。这种交流打破了业务和职能部门之间的藩篱，强化了所有人需要精诚合作、互相负责，“一个霍尼韦尔”的理念。
文化变革永无止境，且难以化量。高德威是在什么时候确信“一个霍尼韦尔”文化已让公司产生了本质变化？
是在一个艰难时刻。
2009年春，霍尼韦尔深陷金融危机，需要大幅度缩减成本。高德威不愿意大规模裁员，他认为公司需要照顾三方面的利益：照顾好员工，继续服务好客户，同时也要对得起投资者。
他选择缩减公司对员工退休金的缴存比例，同时宣布自己会放弃当年的奖金。他说，“如果想让员工做出牺牲，他们应当首先看到一个愿意做出牺牲的首席执行官”。其他*经过研讨后赞同了他的解决方案，然后说他们自愿放弃本年度的奖金，与员工共进退。听到这番话的那刻，高德威知道“一个霍尼韦尔”文化真的在公司落地生根了。在以往的霍尼韦尔，没有人会主动出来说我不要奖金。现在他们成功构建了一个不再是只想着“我”的组织，而是一个“我们”的组织。
2.3 找到并留住正确的*
在组织中，增长措施、流程以及智识上的交流都关键无比，但如果没有*的领导力，组织就不可能将它们转化为丰硕的成果。领导力对成功至关重要，所以*必须亲自实践。
高德威认为“人力资源太重要了，不能将其交予人力资源部门”。他亲自主导领导力发展、招聘以及人才培养等事项。
他亲自面试公司200个高级职位的最终候选者，还会审核600位高层*的薪酬方案，以确认它们公平合理且与年度跨职能管理资源评估保持一致。为了给公司树立榜样，他亲自对团队成员进行考核评估，和所有直接下属进行深度面谈，甚至会审核下属对其下级员工所做出的考核评定。
他非常重视内部提拔*。“要想同时赢得现在和未来，你需要在内部发现优秀的*，培养他们，为他们赋能。这种举措会带来一种良性循环：将优秀的*置于恰当的企业文化之下，你便可以收获业绩的增长；反过来，业绩增长又给*提供了物质和精神激励，使他们更具缔造*业绩的动力。”
为了从内部挖掘和留住更多符合企业文化的高潜人才，他设置了一项特殊的限制性股票激励计划，每年8月选出60位基层管理者，授予其相当于工资50%~120%的限制性股票奖励。然后高德威会给所有获奖者打电话表示祝贺，向他们解释其获奖原因以及这一奖励意味着什么。
对于时间宝贵的CEO来说，这是一项非常耗费时间的举动。很多获得奖励的管理者刚接到电话时，会觉得是个恶作剧。他们认为，在一个拥有超过11万名员工的企业里，一个首席执行官为什么要花时间给这么多基层*打电话？但这种做法产生了积极效应：相比于其他人，这些受嘉奖的*有着更高的留存率。
高德威还特别重视领导梯队的建设，“作为首席执行官，我们必须对组织中的*知根知底，我也必须引导他们成为*的自己。”
每年他会和各业务*举行两次会谈，讨论战略规划及执行规划所需的领导能力。久而久之，他和霍尼韦尔的前300~500位高管都沟通了一遍，与他们相知相惜，确保他们拥抱公司的价值观。这样做的一大好处是，一旦有高管决定离职，他就可以马上找到接替者。他还给二十位有前景的*配备了导师，而导师团队来自包括高德威自己在内的核心领导班子。后来，他指导的一名学员成了他的继任者，霍尼韦尔的现任CEO。
原则3：投资未来，但决不过度投资
在高德威看来，像霍尼韦尔这样多元化业务的跨国公司不可能在同一时间段内平均用力、四处出击来获得未来持续性增长，分清轻重缓急非常重要。首先，*要对公司现状及其优势和劣势进行评估，再确定*机会的增长方向。高德威上任后对霍尼韦尔做了一番分析，最后在实现短期业绩的前提下，选择通过提升客户体验、加大研发、做好全球化布局来投资未来。
3.1 提升客户体验是一切增长的基础
高德威上任之初，客户总是向他抱怨延迟交付、质量不达标、新产品推出不及时等问题。但各业务*却发声称不存在这样的问题，因为客户从来没跟他们抱怨过。他们会拿着各种衡量指标说，“我们在产品质量和交付上的表现都不错”。高德威发现，指标衡量存在问题。*都在钻制度的空、忙着完成数字，却忘记了一个基本的商业现实：唯有努力服务好客户，让他们多下订单，公司才可能持续生存下去。
高德威改革了各种衡量标准，对各项指标做了清晰的定义。然后，他对指标施行监督流程，并对每个工厂进行单独考核。这一切都纳入公司统一的HOS系统中，持续改进。他还设置了一个每周颁发一次的“日常英雄主席奖”，以表彰那些为客户做出*贡献的员工。
3.2 以战略性眼光提升研发效率和质量
上任之初，高德威发现霍尼韦尔的研发呈现一种“下降螺旋”的状态：一方面，新产品研发是为了完成某些数字指标，不是用户需求导向，导致新产品销售不理想；另一方面，产品开发进度缓慢，无法及时将新的想法转化为产品并投放市场，导致产品出现老化，营收下滑，而产品研发的支出也随之减少。
为了更好地投资未来，高德威一方面加大研发投入，并提升研发速度。从2002年到2018年，公司销售额从220亿美元增加到400亿美元，他把自主研发预算从销售额的3.3%上升到5.5%，这意味着研发总支出增长了三倍。2003年，他启动“快速产品开发”（VPD）的计划，以推动销售为目标，工程师和市场营销人员一起对产品开发过程进行详细的步骤分解，并对所有环节都做了改进，最终改善了产品设计的可用性，提升了工厂生产的便利性，也提升了新产品研发和生产的效率。
另一方面，他用战略性眼光提升研发效能，让每一分研发投入都能获取更多未来价值。
他把日益增长的研发需求从成本高的美国和西欧转向成本低、研发质量并不低的印度、中国、马来西亚等发展中国家，每年节省下数百万美元的研发成本。这样做同时加深了公司对当地市场的了解，为全球销售增长打下了基础。
他还要求业务*以兼顾长期和短期增长为原则来分配研发预算。比如，很多业务线会开发一些“长周期”项目，像一款革命性的新型驾驶舱研发，通常就需要6~8年之后才可能上市。而为了兼顾短期业绩增长，从2005年开始，高德威要求各业务线同时开发一些“短周期”项目，客户只需等几个月就可以购买，让短期业绩持续增长。
这种短期项目和长期项目的结合让霍尼韦尔的业务实现了更为稳定、更可预测的增长。
3.3 重点突破，循序渐进的全球化扩张
高德威发现，2002年时霍尼韦尔40%的销售额来自海外地区，而同期全球75%的GDP来自美国以外的地区，这其中35%的差距是增长机会。对此，他并没有四面出击、在各地建立合资工厂或收购企业来建立广泛的影响力，而是重点突破、循序渐进：先突破中国和印度等高增长地区，然后再把成功经验复制到其他地区。
高德威发现，中国的工业制造市场在快速增长中，而霍尼韦尔在中国的市场占有率偏低。2004年，霍尼韦尔的中国业务年收入仅为3.5亿美元，同比增长4%，中国员工大约1000人。而同年中国GDP增速超过11%，工业部门增速达17%。
为了成功突破中国市场、实现短期业绩和全球范围内的长期增长，高德威研究了一番，没有选择大举收购公司或组建合资企业的快速扩张方式，而是让现有的中国业务实现内生性增长，循序渐进地扩张。
他说“一家美国公司要想适应在中国的运营和竞争，肯定是一个缓慢和艰难的过程，但如果我们能通过亲身学习了解到这一切，就会具备在全球其他地区复制这种成功经验的能力”。
他提出“成为中国式竞争者”的战略，要求在中国市场上的一切，包括市场营销、综合管理、设计、制造、采购和员工等都实现本土化，“像一家真正的中国企业一样运营”；还要求中国*找出他们最强劲的中国竞争对手，深入分析如何与这些对手展开本土化竞争，实现缓慢但稳定的扩张。
到2018年他离任时，中国已成为霍尼韦尔在美国以外的*市场，年销售额超30亿美元；中国的员工总数达到13000人，其中只有75人是外籍员工。
2010年起，高德威开始将这种方法复制到其他高增长地区，要求各项业务*必须更具全球化思维。2017年，公司来自美国以外地区的销售额达到55%，其中高增长地区的销售额占总销售额的23%，而2003年这一比例仅为10%。
3.4 对新的增长领域保持敏感
在高德威任职的中期，他确信数字革命将在未来几十年席卷整个工业经济，公司必须*一步，获取长期增长。于是他加快了向新数字商业模式的探索，目标是把霍尼韦尔打造成一家高科技型的工业公司。比如，他领导团队打造了一个基于云的物联网平台Forge，为航空航天、特性材料、建筑等不同业务的客户提供三个关键领域的服务：为资产可靠性提供端到端的企业绩效管理，流程优化，提升工人的安全、竞争力和生产力。
同时，高德威注重数字化人才培养。他上任时，公司的工程师大多是生产制造方向；等他离任时，全公司几乎一半的工程师都在开发软件。
在高德威任职的2002年到2018年，霍尼韦尔的收入从220亿美元增长到400亿美元，这其中65亿美元的增长来自收购和资产剥离，剩下的115亿美元来自提升客户体验、新产品和服务以及全球化战略所带来的有机增长。这足以证明他在实现短期业绩的同时做好未来增长方面是非常出色的。
他说，“要想收获，必先播种。如果不是在保持固定成本不变的同时增加销售，并将收益的一部分投到致力于长期增长的项目中，我们就不可能收获这样的成果。”
4危机中如何平衡好短期和长期，持续增长？
如今全球尚未走出疫情的阴影，全球经济处于一个衰退的状况，在这样的情况下，如何平衡好短期和长期目标，成功应对衰退并持续增长？
对此，高德威根据自己的实践经验，专门写了一篇分析文章与企业管理者们分享。
文章谈到，经济衰退时，很多*会感到恐慌，进入生存模式。他们通过削减长期增长项目提升短期业绩，因为这样会暂时取悦投资者。高德威认为，这恰恰是一个巨大的错误，很可能会破坏企业的持续增长之路。
他认为，尽管经济衰退令人不悦，但只要企业保持自律，坚持短期和长期的平衡，所采取的同时实现短期和长期业绩的种种措施，“不仅可以帮你在顺境中实现成长，也能让你在逆境中避开最坏的结果”，甚至“让衰退为你所用，成为一种在未来帮你超越竞争对手的途径”。
比如2008年金融危机时期，高德威带领霍尼韦尔以创造性的解决方案化解了危机，在保持长期投资的同时，仍然取得了超越竞争对手的短期业绩，也超越了霍尼韦尔在之前所有衰退时期的历史表现。
他采取了三个兼顾短期业绩和长期增长的基本策略。
首先，思考可能出现的最坏情况，防患于未然。
在很多银行家认为金融危机不可能大范围爆发的2007年12月，高德威通过一些经济信息就对危机扩大有一些担心，再加上他习惯思考可能出现的意外情况，于是立马做了一些准备，比如出售一些相对优势不强的业务来增加公司账上的资金储备，防患于未然。
即便如此，2008年金融危机波及全球市场时，霍尼韦尔的销售额和股价下滑仍超过了所有人的预期。高德威不得不想办法大幅降低公司的运营成本。
他采取了第二个策略：从平衡短期和长期增长的角度，积极削减成本，做好应对经济衰退并遭受重创的准备。
这其中最关键的是削减成本的方式。大多数大企业在危机中削减成本时会首先想到裁员，*限度保全公司和投资者。但高德威没有。
一方面，他认为企业削减成本要做好三方面：削减成本必须更好地平衡投资者和员工的负担，也要在保证行业基础的同时，更好地应对经济复苏。
选择不裁员的另一方面原因是，在他看来，裁员是一种短视行为。一旦决定裁员，*就需要花费大约6个月来确定需要淘汰的岗位并处理所有的法律问题。等员工离开，*又需要6个月的运营时间才能收回在员工遣散和其他裁员方面的花费。在经济复苏到来之前，企业能享受裁员收益的时间大概也只剩下6个月。而一旦经济开始复苏，企业可能又得重新招聘类似的人才以应对需求增长。
最后 ，高德威选择不裁员（除非是*性的岗位裁撤），通过强制性无薪休假、削减所有员工和高管的奖金池和社保福利来降低劳动力成本，同时自己带头表示放弃年度奖金的福利，向员工和投资者表明自己和公司一起共度时艰的决心和态度。
另外，高德威强调绝不以牺牲客户的方式来削减运营成本。因为一旦客户离开，他们就很难再回来。霍尼韦尔继续保持原有的人员配备水平服务客户，为他们不断开发新的产品和服务。
这一系列策略下来，高德威为霍尼韦尔节省了至少17亿美元的成本：员工强制休假节省了2亿美元，削减奖金池和福利分别带来了2亿美元的成本缩减；持续的运营改进省下了9亿美元。这些省下来的钱让霍尼韦尔在接下来的一年里比竞争对手活得更好，也在无需牺牲长期增长计划的前提下取得了超越上次衰退时的业绩表现。
他采取的第三个策略是，提前为经济复苏做好准备。这体现了“投资未来”的原则。
他说，在经济衰退最严重的时候，即便所有人都在恐慌，*也应当努力保持冷静，要记住好时光终究会回来，企业需要为此做好准备。
在经济衰退最严重的时期，高德威要求各业务*与供应商谈判，以更优惠的材料价格和更有利的付款方式签订长期合约，确保当经济复苏来临时，霍尼韦尔能优先于竞争对手获得生产材料。当时其他竞争对手都没有想到这一点。
与此同时，高德威把节省下来的一些资金投资到未来增长中，比如继续投资员工（以培训、技术研讨会、高级*会议等形式）和公司长期增长项目（比如持续性的流程改进、打造企业文化）。他还加大了并购力度，以更低的价格收购了更多的公司：2008年以7.2亿美元的价格收购了码捷公司，并将其整合至条码扫描业务中，同时也收获了高德威的继任者、霍尼韦尔的现任CEO杜瑞哲；2010年霍尼韦尔以14亿美元的价格收购了防护设备制造商斯博瑞安，扩大了其安全产品业务组合。
得益于这些努力，当经济恢复时，霍尼韦尔的销售额增速超过了竞争对手，比如利润丰厚的航空航天商用零部件业务在2011-2012年的增速超过竞争对手约50%。
5结语
一位作家说过，“种一棵树*的时间是十年前，其次是现在”，这与高德威的长期主义思维不谋而合。当很多投资者问他，为什么你们公司表现得要比同行好。他说，“这不是因为我们现在做了什么，而是因为我们5年前就播下了收获的种子”。他只是在5年前、10年前创造了一种良性循环，交付满意短期业绩的同时也保持对长期的投资，随着时间的推移，公司就越来越不用担心短期业绩了。
高德威的经验证明，*无需成为天才便可以同时实现*的短期和长期业绩。他没有任何秘密或者神奇的公式，只有“短期-长期业绩表现三原则”。
高德威说，*需要做的就是相信自己能够同时实现短期业绩增长和长期投资这两个看似互相冲突的目标，以及在日常操作中全身心投入，不断督促自己及团队和组织中的其他人，超越自我，日积月累。
