01、元气的困局
2021年，元气森林在生产方面坏消息不断。
开年，其乳茶代工厂接到国际巨头通知，必须停止代工元气系列产品；5月，碳酸饮料瓶胚厂又被迫终止供货。
这是比“渠道端被围剿”更恐怖的局面。一旦生产端被代工厂卡脖子，元气森林产能的稳定性将受到冲击，很可能直接威胁到市场的正常供应，抑制其高速增长的野心。
此时，在残酷的市场环境下要实现超300%的增长预期，元气森林成了各家竞对的眼中钉。有传言称，可口可乐、农夫山泉、统一等巨头已纷纷在渠道端发起“反攻”。
另一边，元气森林在初期采用的“代工生产模式”，稍不留神就会引来更多竞品，导致零糖的细分赛道上过早拥挤。
元气森林在生产端夺回控制权，“自建工厂”显得比任何策略更重要。
02、有野心，就有更多工厂
“我想要做一款饮料，就像美国有可口可乐，瑞士有雀巢。”这是元气森林的野心。
所以，以每家工厂近10亿元的投资，快速布局更多“坚韧生产中心”成了不得不为之的操作。
2022年2月25日，元气森林正式宣布第6家自建智能化无菌碳酸生产线工厂将落户太仓。至此，除东北、西北地区还未布局外，元气森林对全国重点区域的产能控制初步形成。
安徽滁州工厂对华东地区，广东肇庆工厂对华南地区，天津西青工厂对华北地区，湖北咸宁工厂对华中地区，四川都江堰工厂对西南地区，江苏太仓工厂对长三角区域……每个区域500-800公里的合理辐射半径，将覆盖我国大部分重点城市。
元气森林扩张的野心有了“更多工厂”的支持。
但“罗马不是一天建成的”。面对自建工厂*的问题——慢，元气森林六个月完成从搭建到投产的全流程，并借助内、外力形成方法论。
去年建成的天津西青工厂，成为当地*“拿地即开工”工业项目。建设前，元气森林曾积极沟通，“希望能早开工早投产，确保在销售旺季前实现生产。”这个想法得到了当地政府的支持，通过提前介入服务、提供全流程审批、分区域分节点开展项目验收等创新，节省了行政审批的时间。
“天津西青工厂的经验给了我们很多借鉴，疫情期间通过与政府‘云签约’火速拿地，使肇庆工厂顺利建设。”杨明厂长看来，6个月实现“建成即投产”，是政府、供应链与元气森林内部通力配合的结果。
如今，在成熟的钢结构厂房供应链中，“平地起厂房”的施工周期已经缩短至数十天。即便是面积相对较大的肇庆厂房，经历主结构吊装、次结构安装、屋面板及保温层安装、墙面维护安装、细部构造完整搭建周期，用时不超过两个月。
为了实现“竣工即投产”的目标，在搭建外部厂房同时，内部产线设备的规划、采购也在同步进行。厂房内部结构一经安装完成，轰隆隆的设备即刻入场。
据工厂管理人员介绍：“我们几乎每一秒在跟时间赛跑，边调试设备、边准备认证这在以前的工作经历中都不敢想象。”
03、被配料表「撬动」的工厂内核
不少业内人眼中，碳酸饮料市场早已是一个既不缺头部、又不缺money的饱和市场了。如今巨头的触角几乎像毛细血管般伸向各个角落，新国产品牌该如何切入？
元气森林研发中心想用全新的“配料表”划出一道口子。
陆陆续续，蔗糖被替换成了“0卡”的赤藓糖醇，山梨酸钾“防腐剂”被剔除了，苯甲酸钠“防腐剂”也被剔除了……
但要将新汽泡水顺利造出来，工厂内的制造环节才是关键。在新配料表的“指引”下，工厂内“生产工艺”“技术引进”“管理流程”甚至是“人才建设”都将面临着全方位升级。
在生产工艺方面，其实早在上世纪三十年代无菌包装技术就已诞生了，国内先进的“无菌冷灌装技术”也已日趋成熟。但由于设备造价是传统的1.5倍以上，且运行成本高、制造管理难度大。
目前不少传统饮料厂仍使用微生物预防等级不高于log5的普通产线，需要在饮料中添加防腐剂来抑制微生物。
在元气森林工厂，为了达到log6无菌标准，工厂更新生产工艺并引入“无菌碳酸生产线”。
图注：元气森林工厂产品工艺流程图（略）
生产车间中，引进了“吹瓶机”，以保证瓶子即吹即用避免污染；配备了无菌水设备，以保证水源经过RO反渗透净水机、无菌水设备的过滤灭菌后达到纯净效果；还引入了“无菌一体机”，以实现空瓶、瓶盖的杀菌清洗功能，和产品液充填、无菌封盖等功能。
整条无菌碳酸生产线通过无菌料液、无菌包材（空瓶＆瓶盖）、无菌水、无菌气的混比和灌注后，实现了产品零防腐剂的无菌化生产。
此外，元气工厂的产线上还配备了AI识别装置，它可以智能检测出每一个瓶盖和瓶体的结合度，不合格的饮料将被自动踢出。
杨明厂长告诉36氪，“生产工艺在升级的同时，产线要有敏捷度、产能还要更强悍。”
据介绍，在肇庆的工厂，元气森林饮料年产能可达14亿瓶，一条自动化产线上每秒钟有10瓶气泡水被生产出来。而且每条产线都具备切换生产燃茶、气泡水、外星人等不同产品的“柔性生产”能力，这将为满足华南市场多元的需求提供支撑。
元气工厂除了生产工艺与设备的革新外，杨明厂长认为，搭建一个扁平高效的组织架构至关重要。
由于元气的产品研发在总部完成，原材料供应在总部，产品营销也不归工厂……工厂的定位更像“生产基地”，只需要在总部调控之下按时生产出优质产品即可。
于是，工厂内部改变了传统企业“厂长、经理、车间主任、组长、班长、基层员工”的复杂管理层级，取而代之的是采用“厂长、总经理、科长、工程师/基层员工”的扁平化层级。
为实现全员*时间同步生产信息，工厂所有人都使用飞书沟通。在手机上，大家可以随时随地了解工厂的生产详情、发现异常、及时干预。几乎每个凌晨，杨明厂长都会打开软件确认生产日期喷码是否更换准确。
他曾半开玩笑地说，“开会不能解决问题，‘直达现场’才能。”
当工厂有了扁平化的组织架构、自动化设备以及互联网系统后，工厂对“人才”的要求也提高了。
在一波“有意”的人为操作下，工厂的员工年龄段变得丰富起来。有70后的杨明厂长，80后的管理者，90后和00后的员工。内部把这种组合称为“土洋结合、新老搭配”，意思是他们既有传统饮料厂老将的经验积累，又有年轻一代的活力与创变。
随之而来，是对工厂管理者的考验。“保持多元的人才梯队”“留住年轻人”成了现在工厂管理者的必备技能。
面对年轻员工在工作过程中的失误，管理者表现出了比以往更宽容、更信任、更放手的态度。他们认为，员工在失败中积累经验、教训是有价值的，在自动化设备的隆隆声中，人不应该只是“普通的操作工人”，也许应该给到他们试错的机会，帮他们在经验积累中成长为“掌握整条产线技术的工程师”。
元气的生产管理者告诉36氪，“在肇庆的一期工厂，1条产线有10个工人，他们不再是单纯的与生产原料打交道的螺丝钉，而是与机械代码协作‘操控师’。当肇庆二期工厂投产后，他们中的优秀者将成为新产线上的‘工程师’。”
除此之外，元气工厂里还有许多不一样。比如，工厂没有围墙，几名保安与智能安防系统的合作就实现了围墙的作用；工厂没有废水，所有生产中产生的废水都被及时处理成中水，可供绿化清洁之用；工厂的屋顶还被布满了光伏发电板，为生产供应绿色电能。
这些成为元气森林工厂内核升级中，必不可少的要素。
04、控制生产端——新品牌崛起的必经之路
历史上，即便是巨头可口可乐，也曾一度失去对生产端（装瓶厂）的控制。
美国参加一战期间，糖供应限量。可口可乐公司已无法保证有足够的糖浆供应，但装瓶厂还在不断开拓新市场。在供不应求的状态中，有装瓶厂开始灌装大量冒牌货，还有一些为了延续糖浆供应，采用白糖的类似替代品。
此后，由于在糖浆涨价问题上无法达成一致，原本像连体婴儿一样的可口可乐公司与装瓶厂，走上了法庭。
直到数十年后，可口可乐公司才通过注入资本占股装瓶厂并变更合同，拿回了对生产端的控制权。
图注：可口可乐与装瓶商关系（一）
图注：可口可乐与装瓶商关系（二）
但今天，碳酸饮料新品牌的掌控生产的方式变了。
靠“特许经营权+资本控股+精准的供应链管理”的轻量级方式，可口可乐拿回了生产控制权。但现在的市场环境，并不适合国内新消费品牌复用。
碳酸饮料市场从一片蓝海变为红海，国内的灌装产能也从过去的分散状态不断集聚到几大巨头手里。元气森林这类新品牌，要想摆脱生产环节受限于巨头的困局，只能做重。
归纳元气森林由“初探”走向“扩张”的转型路径可以发现，通过自建工厂掌控生产端是这个阶段的关键之一。
六个自建工厂在产能上，将覆盖更多国内下沉市场，甚至辐射到东南亚等周边海外市场。
未来，元气森林要想出海扩张，进入海外巨头的市场腹地，除了要面对竞争更为激烈的无糖碳酸饮料市场，甚至还要面对强势的上游代糖供应商，所以很可能会在控制原料、控制生产及品质控制方面继续做重。
元气森林在工厂觉醒的故事，也不只会发生在无糖碳酸饮料的生意里。对于每一个想要在红海市场中崛起的新品牌而言，“掌控生产”很可能是它们未来发展的必经之路。
05、尾声
曾经的中国饮料行业，在技术、资本上都有求于人。
1981年, 可口可乐公司与中粮公司、北粮公司合作, 在北京设立了*家灌装厂，还无偿赠送一条300瓶/分灌装线(价值约140万美元)。
虽然赠送的设备是其他国家更新产线后淘汰的，但对于80年代初的中国饮料行业而言还是十分先进的。
这种“优惠吸引”策略正是瞄准了当时国产汽水厂既缺资金又缺新技术的窘境。
90年代，七大国产汽水厂接连与可口可乐、百事可乐合资、产品被雪藏停产。至此，中国汽水的主要产能和渠道被海外巨头控制。
在元气森林工厂，36氪看到产线上几乎都是清一色的国产设备，生产工艺方面达到了更高的行业标准，人与组织也完全与新产线适配，这些标志着中国消费品牌已不再受制于人。
中国制造，正在支撑中国新消费品牌的崛起。
（张丞对本文亦有贡献。）
