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为何你的销售团队难以突破规模化增长的瓶颈?

现代销售组织的理念是什么?规模化增长的背后,又需要有一套怎样的组织设计呢?

创业公司无论是处于哪个阶段,萦绕在CEO头顶上空的问号,其中一定会有“如何保持规模化增长?”有些人会执念于传统销售管理的2/8法则,即20%的大单足以带领公司高速增长、20%的销售精英足以撑起公司的全部业绩。但也有人认为这种思路不仅难以执行,还会带来大量的管理问题。而对于SaaS模式的公司来说,这一逻辑更是无法说通。那么,现代销售组织的理念是什么?规模化增长的背后,又需要有一套怎样的组织设计呢?

3⽉25⽇,红杉中国Human Capital Talk线上沙龙邀请到了硅谷销售研究院创始人、战略销售加速机构硅谷蓝图/Winning By Design中国区董事总经理、前惠普中国区营销副总裁蔡勇(Patrick Cai)为红杉成员企业的同事们分享了硅谷蓝图理念下,全球企业的销售组织设计和中国本土企业的经典方法论与案例。

商业化进程

你的业务解构方式科学吗?

初创公司从小长到大,是堆砌金字塔的过程,但这是一个不稳定的倒金字塔。试想你的组织是否如此?

最初,CEO或联创团队中销售背景的合伙人,会作为组织内的“超级销售”;

随着产品逐渐成熟,形成2-3人的“超级销售团队”,团队会总结出一些战术、套路、话术、定价等工具;

随着局面打开,客户和订单数量增加,组织引入销售VP承担销售管理的角色,体系上,他/她会启动诸如报表、指标,销售激励、CRM、仪表盘等基础管理的建设,团队架构上,会划分大区,城市运营、地推等;

继续细化,才会有流程出来,最后形成了go to market。

这个倒金字塔,在业务跑得顺的时候,并不会遇到太多挑战,CEO甚至会认为不断地叠加“超级销售(销售VP)”是让生意规模化复制的不二法则;但是,一旦遇到客户、产品、政策上的一环或一系列问题,这个倒金字塔会立马结构坍塌——原来的路跑不通了,“超级销售(销售VP)会离开。

回顾整个过程,我们会发现有两点缺失:

1. 超级销售叠加的战术,很难沉淀数据(这里特指过程数据),因此,公司只能看到今天,看不到明天,所以很多时候决策是拍脑袋做的;

2. 缺少一套能够让业绩持续增长的稳定方法论,随着倒金字塔模式的发展,会越大越不稳定。

事实上,我们需要思考如何把倒金字塔转变成正金字塔。正金字塔的底座,是一套能够帮助业绩规模长期稳健增长的流程体系。

核心原则

1.简化流程:组织中的销售冠军*实践x通行方法论建议实践=可复制的销售流程*实践。一套销售团队愿意用的流程,其根本逻辑是赚钱的逻辑,这样的逻辑往往是简单的而不是复杂的。

2.重视数据:从倒金字塔到正金字塔,核心是尽早开始积累数据,并持续拆解、剖析数据,分析哪些地方可以事半功倍、ROI最高。

3.持续迭代:改造的过程不是一下子做到100分,无论是工具、培训、套路还是组织,都需要通过不停的尝试,用过程数据和结果数据来验证是否走得通,并且逐步升级。

When?

尽早为佳,也许在设计产品时,

你就需要考虑它的商业化路径

我们认为,PMF其实是一个寻找产品定价的过程,这个过程获客成本是很高的,因为你不知道如何获客、如何关单,甚至也不知道如何做客户成功,所以这条链路本质上来说是不可复制的。

但在PMF阶段,一些公司会认为,既然已经有了一定的订单量,那么就可以马上做一轮融资,开始做复制。但是它们没有意识到当前这个模型很可能是赔钱的模型。在赔钱的模型上做规模化,卖一单赔一单,最后往往会被证明是走不通的。

所以我们会建议在规模增长阶段之前,要有一个阶段(如C轮或D轮前后),把自己的go-to-market模型做出来70-80%,再往后走的时候才真的可以复制。这个过程中可能会有商业化失败的经验,但是相比规模化后再跌下来给团队士气和文化造成的影响,仍在可控范围之内。

两点提示

1. 销售流程化的底座,从产品设计时就应该融入商业化的思考;

2. 讲增长,要看增长数量(如ARR)x增长质量(如NRR和RR在总收入中的占比)。

How?

全流程销售“蝴蝶结”:

左边是新客漏斗逻辑,

右边是老客增购逻辑

传统“销售漏斗”的问题就在于,销售卖方跟客户买方的利益是不一致的。而现今全流程销售模型,则是一个“蝴蝶结”形状:左边是新客漏斗逻辑,目的是市场份额;右边是老客户增购逻辑,目的是客户钱包份额。

这个模型的其中两个重要作用:*是拆解数据,第二是统一语言。后者很好理解,我们看前一个为什么可以解决问题:

1. 把增长的大问题分解成一个个小问题,如:CEO计划未来一年业绩翻三倍,可以通过蝴蝶结模型根据各阶段的机会拆解成各部门小目标;

2.每一个小问题都有一个科学的定义,并且可以实现过程数据的积累;

3. 新客户/新项目漏斗,和老客户增长同等重要;

4.给规模化增长的精细化运营提供了管理基础。

一言以蔽之:实现规模化增长,*方式不是聘请明星销售,不是去复制无法批量复制的超级销售,而是去设计可以复制的成功。这里面没有魔法,只有正确的流程、适当的工具、明确的技巧、坚强有力的组织和持续优化的长期主义。

以上是单一层级客户的销售“蝴蝶结”模型。那么如果做不同层级客户的生意,蝴蝶结模型长什么样?事实上,无论初创公司再小,我们仍然鼓励至少做两个层级客户的生意。而不同层级的客户,则需要配套不一样的保障:

小客户:市场引流,通过电销来关单,加初级的CSM(一般是机器);

中客户:从市场开始,有SDR外呼,销售关单,这时的销售也开始偏线下,同时配备CSM,实际上是主动触客的体系;

大客户:会做人脉经营,配套的ADR曾经可能是比较经验的销售,他/她会做一些远程的开门的工作,同时配套SDR,出来的商机就给KA做转化,配高级CSM。

突破20%大销售产出80%业绩困境

——现代销售组织设计的*性原理

传统销售组织长不大的原因:

1. 靠人叠加的组织,成本跟着收入一起涨;

2. 销售一个人从头跟到尾,新老客户、新老收入不分开,老客户收入越来越多,销售逐渐躺平,滋生“山头”文化;

3.打大单:周期长,风险高。

那么,可以健康、规模化发展的销售组织应该遵照怎样的设计原则呢?

*个原则:分工协作。从获客到管理客户,每一步骤本质上来可以拆解为一块块“积木”,而非一人揉成一团,啥事都做。这是现代化销售组织的核心逻辑。

第二个原则:复合效果。2B销售,从目标客户到续签,找七个关键时刻,如果我们把每一个环节的转换效率都提高10%,复合起来,最后的收入是可以翻倍的。当然,这里面的一个重要假设是每一个环节都是连贯打通的。

除此之外,如果说蝴蝶结左边是新客规模化增长的线性逻辑,那么蝴蝶结的右边则是老客户续费、续签、增购、扩容的自循环逻辑。所以这又是两个不同的转化率模型。

POD多功能小组,解决销售组织的人效问题

如果你读过《硅谷蓝图》,相信对POD模型并不陌生。这是一个多功能销售小组,里面包含获客、销售、客户成功成员。听起来很fancy,很多CEO看完很喜欢,是因为它的好处很明显:容易复制、容易算账、组内密切协作、便于监控过程数据以尽早干预销售过程。一言以蔽之,POD是提升销售人效的一个很实用的模型。

但是实际过程中,我们会很容易陷入到一个误区,就是在落地POD之前,销售组织的成员绝大多数还是销售,没有成建制的获客和客户成功部门,也没有相应的获客和客成能力。在这种情况下直接上POD,在原来销售的基础上空降SDR和客户成功,表面上好像落地了多功能销售小组,好像可以自负盈亏了,但是因为跳过了获客和客成基础能力的准备阶段,反而会拉低销售效率。这个结果就会跟提升人效的初衷背道而驰了。

所以,POD是高效销售组织将来进化的一个大方向,但是你需要一定的组织能力基础,才能把这个方向走通,不能搞“大跃进”。

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