创业公司无论是处于哪个阶段，萦绕在CEO头顶上空的问号，其中一定会有“如何保持规模化增长？”有些人会执念于传统销售管理的2/8法则，即20%的大单足以带领公司高速增长、20%的销售精英足以撑起公司的全部业绩。但也有人认为这种思路不仅难以执行，还会带来大量的管理问题。而对于SaaS模式的公司来说，这一逻辑更是无法说通。那么，现代销售组织的理念是什么？规模化增长的背后，又需要有一套怎样的组织设计呢？
3⽉25⽇，红杉中国Human Capital Talk线上沙龙邀请到了硅谷销售研究院创始人、战略销售加速机构硅谷蓝图/Winning By Design中国区董事总经理、前惠普中国区营销副总裁蔡勇（Patrick Cai）为红杉成员企业的同事们分享了硅谷蓝图理念下，全球企业的销售组织设计和中国本土企业的经典方法论与案例。
商业化进程
你的业务解构方式科学吗？
初创公司从小长到大，是堆砌金字塔的过程，但这是一个不稳定的倒金字塔。试想你的组织是否如此？
•最初，CEO或联创团队中销售背景的合伙人，会作为组织内的“超级销售”；
•随着产品逐渐成熟，形成2-3人的“超级销售团队”，团队会总结出一些战术、套路、话术、定价等工具；
•随着局面打开，客户和订单数量增加，组织引入销售VP承担销售管理的角色，体系上，他/她会启动诸如报表、指标，销售激励、CRM、仪表盘等基础管理的建设，团队架构上，会划分大区，城市运营、地推等；
•继续细化，才会有流程出来，最后形成了go to market。
这个倒金字塔，在业务跑得顺的时候，并不会遇到太多挑战，CEO甚至会认为不断地叠加“超级销售（销售VP）”是让生意规模化复制的不二法则；但是，一旦遇到客户、产品、政策上的一环或一系列问题，这个倒金字塔会立马结构坍塌——原来的路跑不通了，“超级销售（销售VP）”会离开。
回顾整个过程，我们会发现有两点缺失：
1. 超级销售叠加的战术，很难沉淀数据（这里特指过程数据），因此，公司只能看到今天，看不到明天，所以很多时候决策是拍脑袋做的；
2. 缺少一套能够让业绩持续增长的稳定方法论，随着倒金字塔模式的发展，会越大越不稳定。
事实上，我们需要思考如何把倒金字塔转变成正金字塔。正金字塔的底座，是一套能够帮助业绩规模长期稳健增长的流程体系。
核心原则
1.简化流程：组织中的销售冠军*实践x通行方法论建议实践=可复制的销售流程*实践。一套销售团队愿意用的流程，其根本逻辑是赚钱的逻辑，这样的逻辑往往是简单的而不是复杂的。
2.重视数据：从倒金字塔到正金字塔，核心是尽早开始积累数据，并持续拆解、剖析数据，分析哪些地方可以事半功倍、ROI最高。
3.持续迭代：改造的过程不是一下子做到100分，无论是工具、培训、套路还是组织，都需要通过不停的尝试，用过程数据和结果数据来验证是否走得通，并且逐步升级。
When？
尽早为佳，也许在设计产品时，
你就需要考虑它的商业化路径
我们认为，PMF其实是一个寻找产品定价的过程，这个过程获客成本是很高的，因为你不知道如何获客、如何关单，甚至也不知道如何做客户成功，所以这条链路本质上来说是不可复制的。
但在PMF阶段，一些公司会认为，既然已经有了一定的订单量，那么就可以马上做一轮融资，开始做复制。但是它们没有意识到当前这个模型很可能是赔钱的模型。在赔钱的模型上做规模化，卖一单赔一单，最后往往会被证明是走不通的。
所以我们会建议在规模增长阶段之前，要有一个阶段（如C轮或D轮前后），把自己的go-to-market模型做出来70-80%，再往后走的时候才真的可以复制。这个过程中可能会有商业化失败的经验，但是相比规模化后再跌下来给团队士气和文化造成的影响，仍在可控范围之内。
两点提示
1. 销售流程化的底座，从产品设计时就应该融入商业化的思考；
2. 讲增长，要看增长数量（如ARR）x增长质量（如NRR和RR在总收入中的占比）。
How？
全流程销售“蝴蝶结”：
左边是新客漏斗逻辑，
右边是老客增购逻辑
传统“销售漏斗”的问题就在于，销售卖方跟客户买方的利益是不一致的。而现今全流程销售模型，则是一个“蝴蝶结”形状：左边是新客漏斗逻辑，目的是市场份额；右边是老客户增购逻辑，目的是客户钱包份额。
这个模型的其中两个重要作用：*是拆解数据，第二是统一语言。后者很好理解，我们看前一个为什么可以解决问题：
1. 把增长的大问题分解成一个个小问题，如：CEO计划未来一年业绩翻三倍，可以通过蝴蝶结模型根据各阶段的机会拆解成各部门小目标；
2.每一个小问题都有一个科学的定义，并且可以实现过程数据的积累；
3. 新客户/新项目漏斗，和老客户增长同等重要；
4.给规模化增长的精细化运营提供了管理基础。
一言以蔽之：实现规模化增长，*方式不是聘请明星销售，不是去复制无法批量复制的超级销售，而是去设计可以复制的成功。这里面没有魔法，只有正确的流程、适当的工具、明确的技巧、坚强有力的组织和持续优化的长期主义。
以上是单一层级客户的销售“蝴蝶结”模型。那么如果做不同层级客户的生意，蝴蝶结模型长什么样？事实上，无论初创公司再小，我们仍然鼓励至少做两个层级客户的生意。而不同层级的客户，则需要配套不一样的保障：
•小客户：市场引流，通过电销来关单，加初级的CSM（一般是机器）；
•中客户：从市场开始，有SDR外呼，销售关单，这时的销售也开始偏线下，同时配备CSM，实际上是主动触客的体系；
• 大客户：会做人脉经营，配套的ADR曾经可能是比较经验的销售，他/她会做一些远程的开门的工作，同时配套SDR，出来的商机就给KA做转化，配高级CSM。
突破20%大销售产出80%业绩困境
——现代销售组织设计的*性原理
传统销售组织长不大的原因：
1. 靠人叠加的组织，成本跟着收入一起涨；
2. 销售一个人从头跟到尾，新老客户、新老收入不分开，老客户收入越来越多，销售逐渐躺平，滋生“山头”文化；
3.打大单：周期长，风险高。
那么，可以健康、规模化发展的销售组织应该遵照怎样的设计原则呢？
*个原则：分工协作。从获客到管理客户，每一步骤本质上来可以拆解为一块块“积木”，而非一人揉成一团，啥事都做。这是现代化销售组织的核心逻辑。
第二个原则：复合效果。2B销售，从目标客户到续签，找七个关键时刻，如果我们把每一个环节的转换效率都提高10%，复合起来，最后的收入是可以翻倍的。当然，这里面的一个重要假设是每一个环节都是连贯打通的。
除此之外，如果说蝴蝶结左边是新客规模化增长的线性逻辑，那么蝴蝶结的右边则是老客户续费、续签、增购、扩容的自循环逻辑。所以这又是两个不同的转化率模型。
POD多功能小组，解决销售组织的人效问题
如果你读过《硅谷蓝图》，相信对POD模型并不陌生。这是一个多功能销售小组，里面包含获客、销售、客户成功成员。听起来很fancy，很多CEO看完很喜欢，是因为它的好处很明显：容易复制、容易算账、组内密切协作、便于监控过程数据以尽早干预销售过程。一言以蔽之，POD是提升销售人效的一个很实用的模型。
但是实际过程中，我们会很容易陷入到一个误区，就是在落地POD之前，销售组织的成员绝大多数还是销售，没有成建制的获客和客户成功部门，也没有相应的获客和客成能力。在这种情况下直接上POD，在原来销售的基础上空降SDR和客户成功，表面上好像落地了多功能销售小组，好像可以自负盈亏了，但是因为跳过了获客和客成基础能力的准备阶段，反而会拉低销售效率。这个结果就会跟提升人效的初衷背道而驰了。
所以，POD是高效销售组织将来进化的一个大方向，但是你需要一定的组织能力基础，才能把这个方向走通，不能搞“大跃进”。
