“听说破产了，来看看。”“正常发货吗，不会跑路吧？”这是过去几天里，拉夏贝尔淘宝直播间最常见的留言。
拉夏贝尔是一家以快时尚、多品牌、全直营为定位的时装集团，也是国内*家实现A+H股上市的服装公司。在其高光时刻，拉夏贝尔旗下拥有覆盖男女装、不同人群的多品牌矩阵、近万家线下门店、市值达到120亿，一度被称为“中国版ZARA”。
品牌矩阵与线下网点的疯狂扩张埋下了隐患。随后几年里，拉夏贝尔的新品牌增长不及预期，线下大量收缩关店，还试图效仿南极人“卖商标”，向轻资产方向转型。但自救效果有限，公司屡传欠款消息、资不抵债，市值较最高位蒸发近90%。
近日，拉夏贝尔发布公告称，公司债权人嘉兴诚欣制衣有限公司等三家公司，向法院递交了《破产申请书》，认为拉夏贝尔缺乏清偿到期债务的能力，申请对其进行破产清算。如最终法院受理、且公司被宣告破产，拉夏贝尔将面临在A股被终止上市的风险。
濒临破产的消息将拉夏贝尔送上热搜，其淘宝直播间反而因此走红，过去几天里，直播间观看人数从过去的几万人一路上涨，就在昨天（26日），直播间最高收获了61.1万观看量。不少人抱着清仓捡漏的心态而来，一位用户在直播间留言道，“以为破产有低价，结果跑过来一看也不便宜。”
作为快时尚模式在国内的“学徒”，拉夏贝尔的退败更多源于自身的经营策略问题。但在“国产ZARA”陨落的同时，真正的快时尚巨头们，也在中国市场遭遇巨大的挑战。
01 从“ZARA”到“南极人”
拉夏贝尔的发展历程可以分为两个阶段：先学ZARA，后学南极人。
自2014年港股上市后，拉夏贝尔效仿ZARA母公司、西班牙服装巨头Inditex，逐步确立了SPA模式+多品牌矩阵的核心经营策略。
SPA是一种的一体化经营模式，要求企业渗透服装产业链的各个环节，自行策划、生产商品，并通过自己运营的门店进行销售。直营门店是其一个重要标志，ZARA、优衣库等品牌都会利用门店经营数据，反向指导生产和销售计划的调整。
拉夏贝尔同样强调“全直营”。以国内服装零售市场增长、时尚巨头向二、三线城市渗透为背景，拉夏贝尔在上市前曾有过疯狂扩张的时期。在A股上市的2017年，拉夏贝尔线下网点数量达到9448个，全年净增加541个（此时增速已有所放缓）。次年，公司全年营收达到101.76亿元。
建立品牌矩阵、覆盖不同人群和品类的策略，也与Inditex相类似。在ZARA以外，Massimo Dutti、Bershka、Pull&Bear、Stradivarius等品牌都隶属于Inditex集团。
成立之初，拉夏贝尔主要经营La Chapelle与Puella两个女装品牌。自2011年起，拉夏贝尔自主孵化7Modifier、 La Babité、POTE、JACK WALK等多个品牌，覆盖女装、男装、童装、家居等品类。
2015年后，公司基本停止内部孵化，改用投资合作的方式拓展品牌矩阵。不过，除了核心的女装品类，其他新品牌表现并不出色。
与此同时，拉夏贝尔开始面临诸多问题：新品牌的孵化周期长、投入大，而由于研发能力不足、品牌间定位有所重叠，公司一方面要面临同质化竞争，另一方面还要处理多品牌带来的大量库存；国内服装市场增速放缓，线下经营投入攀升，近万家网点带来巨大的成本压力，对单店运营及盈利能力也提出了更高的要求。
此后，公司营收一路下滑，自2018年开始，拉夏贝尔就陆续关停线下门店，出售自身参股或孵化的子品牌。2020年9月，拉夏贝尔提出向轻资产方向转型。
在线下，受疫情影响与公司转型需要，拉夏贝尔加速关店，并一改过去的直营策略，推行联营、加盟等新模式。
这一年，拉夏贝尔大规模关店4510家，新开店5家，截至年末，其线下门店不足一千家。截至今年上半年，拉夏贝尔仅剩427家门店，直营占比为六成左右。
关店潮造成了公司业绩的快速下滑。今年以来，拉夏贝尔的总营收较去年下滑超过70%，净亏损达到2.8亿元人民币。
而在线上，拉夏贝尔开始将不同品类、类目授权给供应商、经销商及代理运营商等，由后者自主进行商品的研发、生产和销售——简单来说，就是学南极人卖商标赚钱。
“南极人”的生意也不好做。从财报数据来看，线上授权未能在短期内快速改善公司的亏损问题。今年上半年，授权业务为拉夏贝尔带来了6500万元营收。尽管杯水车薪，但根据财报的说法，这已是公司现阶段的“主要利润增长点”。
02 快时尚，没那么容易
以拉夏贝尔为代表，“国产ZARA”的问题更多在于没能学到快时尚的精髓——*的供应链管理。
国产服装品牌、Urban Revivo的创始人李明光曾对媒体表示，很多品牌并不是真正的快时尚，后者的根本定义是“又快又时尚”。高频、大量上新是快时尚*的特点，以ZARA为例，其保持每两周上新一次、每年上架2万款以上新品的速度。
传统的服装行业，从前期设计、面料采购到投入生产，大多需要经历半年以上的周期，一旦预判失败，就会造成库存压力。ZARA的解决方案是，降低首单现货比例（通常是该季度预估销量的25%），再通过门店实际销售数据，对畅销款快速追加订单，对滞销款进行降价处理。
在服装行业，这种小批量生产、快速追加订单的模式，被称为“小单快反”。
为了提高供应链的反应速度，ZARA整合了从原料、设计、生产、配送、销售的各个环节。中间涉及许多优化细节，比如自建物流中心，基本款交给欧洲工厂、流行款交给亚洲工厂。结果便是，ZARA的一款产品从设计到出售最快只需15天。
拉夏贝尔则深受库存压力困扰。2020年初，拉夏贝尔的库存商品账面余额超过20亿元，由于资金周转困难，部分存货还扣在第三方供应商手里。在后续几份财报中，拉夏贝尔都强调，公司在为降低库存而减少新品采购。
不过，快时尚模式本身也在中国市场遇到了问题。自2017起，Forever 21、New Look、Esprit等品牌先后宣布撤出中国市场。今年以来，美国服装巨头GAP传出考虑出售中国业务的消息，Inditex也宣布，旗下的Bershka、Pull&Bear和Stradivarius三个品牌将关闭所有中国门店。
快时尚失去竞争力的原因，在于中国市场环境的特殊性：从供给端来看，国内的服装制造业高度成熟，在成本和反应速度上都更占优势；从销售端来看，国内电商渗透率高，线上渠道比ZARA们的门店更全面地收集用户画像和销售数据。
线上销售的大数据，与国内供应链优势，共同造就了快时尚品牌的新对手——出海女装电商平台SHEIN。这是一家比ZARA更快的公司——每天上新6000款，每件商品首批生产100单，从打样到生产只需要7天。在服装行业普遍受到疫情打击的2020年，SHEIN全年收入超过100亿美元，同比增长300%。
在中国市场，比ZARA们更具速度优势、以“打版”大牌生产平替取胜的，是女装网店与分散于产业带的中小型供应链。淘宝行业负责人凯夫曾对媒体“卖家”表示，中国快时尚的灵魂在淘宝iFashion——这是一个由数万个店铺组成的服装频道，单季度上线新品可达10万件。
直播电商的兴起也对快时尚品牌造成巨大的冲击。直播间本身就是一个“超级大团购”，主播少量现货+大量预售的方式聚合订单，再向上游订货生产。
近日深陷税务风波的淘系主播雪梨便是一个案例。其背后的宸帆从一家红人淘宝店起步，至今拥有30多个自主孵化品牌。
宸帆的模式是，前端的红人流量池用于前期测款，数据反哺于后端供应链，实现“以销定产”。根据宸帆公布的数据，其服装品牌平均每月上新一次，每次上架50-100个新品，常规品类只需4-7天的生产周期。
曾经被誉为“国产ZARA”的拉夏贝尔濒临破产边缘，眼看自救困难重重，快时尚模式也国内市场经历巨大的挑战，这门曾经颠覆服装行业的生意，或许已经到了洗牌与迭代的时刻。
