这次全网的吃瓜群众都已经知道海底捞出问题了。
11月5日晚，海底捞发布公告宣布将在年内关停300家左右门店，相当于现有门店总量20%。而根据海底捞最新的半年报显示，该集团在全球范围内拥有1597家门店，相比于去年底1298家门店刚好增长301家门店。
日均新开1.67家门店的高速增长已经成为了历史。关店数字与开店数字对应，这意味着海底捞今年的扩张战略被官方确认失败。
今年算是白干了，还交了一笔天价学费。
从财报数据来看，海底捞此前发出了除疫情以外最差的一份半年报。公司“翻台率神话”的破灭，带动ROE（净资产收益率）从2017年108.7%跌到了最新一季度的0.92%。
相比于疫情前上半年2019年，海底捞纯利暴跌90%、少赚了8亿。但如果要找补回丢失的净利润率，海底捞半年的运营困境让公司少赚了至少18亿。而这些经营困难传导到资本市场，损失则进一步被几何级放大。
此前港股对餐饮股票的过度追逐，让海底捞等企业出现了一定泡沫。突如其来的“戴维斯双杀”，让海底捞股票价格同比今年2月份，已经跌超70%，蒸发市值3590亿港币。
显然，海底捞希望让飞速增长的门店数量缓一缓。因为无论从长远经营的角度，还是从资本市场的角度来看，这家公司的核心矛盾都已经发生了变化。
在疫情前，海底捞拿着成熟的运营打法，翻台率还可以维持在4.8次/天的高位。对于投资者来说，如此高的翻台效率意味着2019年的海底捞火锅店就是一台活生生的“印钞机”。彼时海底捞优质门店年流水接近1亿，公司单店投入6个月就可以全部收回。
在强大的运营能力驱动下，海底捞的扩店计划被视作与茅台增产般的利好消息。这家净利润只有23亿的连锁火锅店，市值被推升到了4600亿港币，相当于坐拥肯德基、必胜客、小肥羊等品牌矩阵的百胜集团两倍有余。
即便在疫情期间，出于对海底捞神话的信仰与未来市场聚集的想象，该公司的股价还在连创新高。在投资者眼里，那个时代的海底捞核心矛盾只有一点：
店还不够多。
但是在疫情之后，海底捞以翻台率为代表的核心指标不仅没有反弹，还在持续变差。
最广为流传的一个观点来自于国信证券在今年1月份出的一份研报。分析师认为如果海底捞能够保持3.5以上的翻台水平，就足以支撑全国范围的快速扩张；相反如果翻台率跌至3.0，则门店会进入盈亏平衡的状态。
报告原本是对海底捞表达乐观态度的。
海底捞在疫情条件下，翻台率大约在3.3-3.4的水平。那么疫情结束、消费复苏，翻台率自然应该水到渠成地比“至暗时刻”更高才对。于是，在洋洋洒洒49页报告的基础上，国信证券写下了一个总结陈词：
“我们给予公司合理价格 66.37~72.71 港元，首次覆盖给予‘增持’评级。”
国信证券或许并没有料到，仅仅半年时间后，海底捞的翻台率就从3.4跌至了3.0盈亏线。而集团上半年的综合净利润率，如同模型中预测的一般，跌至0.48%。而海底捞“3.0盈亏线”的概念，也随之深入人心。
谁能想到这份看多海底捞的报告，结果成了加剧投资者恐慌的砝码。如果您不幸在今年初购买了海底捞的股票并持有至今，将难逃一次“腰斩”的命运。
认错，但不低头
*个意识到海底捞一直暗藏风险的人，其实是创始人张勇。
在过去几年的时间中，张勇一直在各种场合希望降低大众对于海底捞的期待。这种表态的激烈程度在今年达到了一个高点。
在今年6月的一次交流会上，张勇直接对媒体“认错”：
“我对趋势的判断错了，去年6月我进一步作出扩店的计划，现在看确实是盲目自信。当我意识到问题的时候已经是今年1月份，等我做出反应的时候已经是3月份了。”
抱着语不惊人死不休的态度，张勇接着说：
“我作为海底捞*的股东，我对业绩持续增长不抱有希望的。任何企业都不会持续增长，苹果，亚马逊，马斯克现在牛逼哄哄…（被同事打断）。
苹果什么时候会遭闷棍，我们或许无从知晓。但从9月份公布的中期财报来看，当时海底捞面临的挑战，其实已经超出不少人的预估。而在6月时，张勇还没有把话说得太死，对自己的团队还抱有非常乐观的态度，觉得“生意不好”这件事情，在海底捞体系里反而会锻炼出新的人才，并顺带重申了集团有点“另类”的选址理念：
“目前的情况，塞翁失马焉知非福……当生意不好的时候，会锻炼出一批店长，因为我们不主张去找好位置，把流量费给员工而不是房东。”
张勇或许高估了海底捞团队的内生力，至少错估了人才培养的及时性。
如果真像张勇所言，从1月份开始意识到问题，3月份开始做出反应，海底捞已经围绕“困难”调整了接近9个月的时间。
而11月官宣“断臂式”改革，也宣布了这9个月的调整以失败告终。
面对关键指标的下滑，海底捞的整改逻辑或许并不复杂。
既然存量调整不成功，那干脆先暂停20%的门店数量，将公司大致维持在去年的管理规模，让门店的运营水平恢复起来，将重心重新放在组织建设上。
这套解决方案的逻辑在海底捞的对外公告稿件中被几乎重新演绎了一遍。
作为一家面向消费者的公司，海底捞罕见地在微博公告中“移植”了港交所公告的主体内容。而对于海底捞目前面临困境的原因，海底捞在11月份给出的解释原因与6月份交流会的原因如出一辙：
开店策略有问题；
组织管理有问题。
如果要海底捞在两者中必须选一个最核心的因素，大概就只能是：
开店策略导致了组织管理出现了问题。
海底捞将此次行动命名为“啄木鸟计划”，意思也非常明确。大盘没有问题，只是有些蛀虫。
整个新计划以集团功勋老员工杨利娟坐镇。
杨利娟早年辍学从公司服务员做起。据说杨一个人能同时看好几个台，在西安曾带过百来个服务员和当地混混对峙。一路摸爬滚打成为公司的二号人物，海底捞铁娘子。
杨利娟团队治理风格也最像张勇，据说在门店里站着，一眼便能知门店里服务员的工作态度。因此，杨利娟也被北大教授黄铁鹰称为张勇可能*的“出神入化的徒弟”。
辍学打工的杨利娟是管理团队的能手。而以杨利娟为核心的意思非常明显，就是要重塑门店的管理组织。
在具体实施方案上，海底捞也明确了对于组织运营能力的方向。在策略上不仅“恢复了”此前海底捞沿袭下来的大区制度，还要“大力推进双手改变命运的核心价值观落地”。
大区制度是海底捞成长起来的核心制度之一。杨利娟、袁华强等海底捞管理层都是从底层到大区，再以大区为核心跳板成长为公司核心管理层。不过在此前，为了应对快速扩张的管理规模，海底捞曾经将大区的部分功能，通过教练管理等制度拆解到了不同体系中。
恢复大区制度，被部分市场人士解读为重新恢复“强人治理”在海底捞中的重要地位。
引用黄铁鹰的话，海底捞的管理秘诀就是一级一级地复制“小张勇”。在其《海底捞你学不会》一书中记载了张勇这么一个小桥段：
有北大毕业的高级咨询师问张勇：“用哪些指标判断一个店的生意好坏？”张勇说：“我不用指标，我到那个店看一看，就知道它的生意好坏，问题出在哪里。”咨询师追问：“那你的海底捞要是开1000家店呢？”张勇答：“那我就训练100个跟我差不多的小区经理。”
重新整顿大区制度、推进核心价值观落地，张勇希望用最熟悉的方式重新掌控这家公司，在这艘高速运行的火车上“拨乱反正”。
海底捞“上上下下”怕是要再忙上一阵了。
危险游戏
公告之后，海底捞*交易日开盘一度涨超10%，后回落至4.75%，部分能反映出乐观资金对海底捞业绩未来“见底”的情绪。
回到过去、重塑辉煌是一件带有浪漫主义的事情，却也同样带有一点赌注的味道。它的潜台词是，海底捞模式本身是没有问题的，有问题的核心症结仅仅是过去一两年时间中的执行偏差。
换言之，张勇或许认为海底捞之所以遇到困难，主要原因是海底捞没有那么像“海底捞”了。
这样的观点，自然有人赞同也有人反对。的确有消费者因为服务、菜品品质等原因离开了海底捞。但这种“讨巧”归因的风险在于，我们很容易忽略海底捞在过去两年中下滑的其他潜在原因。而后者与前者一样，同样是改变海底捞生态的重要推动因素。
其中最受舆论诟病的，则是海底捞品牌近年在产品侧的创新能力存在感一直较低，对品牌的拉动是不足的。最常见的“指控”就是，“口味一般”。
当记者问到张勇，如何看待网上评价海底捞“不好吃”这件事情时，张勇将话头引向了“友商”，颇有一种“特斯拉说自己没有公关费”的味道。
“口味不是太大问题，餐饮业和火箭上天是有差异的。火箭上天有标准，餐饮没有标准。只不过是有些企业强调口味，我们不重视而已。看报表，我们的营销费用是零。”
在后面的问题中，张勇补了一句：
“消费者说海底捞不好吃，其实可能是嫌价格贵。”
这句话多少有点不公道。与其说消费者价格敏感，不如说部分消费者吃了以后认为海底捞的口味与价格不匹配。在他们街边转角的社区门头里，可能开了一家便宜又好吃的火锅店，老板热情好客、嘘寒问暖，临走前还给送一打糖果——就像张勇自己创业时做的那样。
打败巨人并不需要巨人，大部分时候都是这些微小的个体。
张勇或许忘了，海底捞在早期将火锅这一品类打入到非重度火锅城市的时候，带来的不仅仅是美食，更多给消费者非常多“超预期”的产品创新。通过海底捞，全国各地的消费者*次发现，排队时还可以美甲、菜品可以点半份、锅底可以点九分之一、点份手擀面可以看表演、过生日会有手推车、单人食还有个小熊……
“超预期”的服务，让海底捞获得了巨大的口碑声量。因此，海底捞在过去没有营销、不会营销、也不用营销。依托强大的口碑声量向前走，走到哪里都是微博热搜。
但服务创新带来的边际效应是较低的，消费者进入门店最终是来吃饭的。
除了海底捞，再没有第二家餐饮公司，敢在品牌标签上与“服务”做深度绑定。巴奴卖毛肚、捞王卖猪肚鸡，而海底捞除了超市里的自热锅，没有一个让消费者印象深刻的拳头级产品。而海底捞餐厅的“创新点”似乎也成为了一个“教科书”般经典而略显陈旧的话题。人人都夸赞海底捞，但再没有人感到惊喜与意外。
“海底捞正在变成一个‘不出错’的火锅店”，有资深火锅消费者对品玩表示。海底捞对于他来说，*的优势在于任何时间段、任何一家门店的出品，都不会太错。“你可以深夜吃到新鲜的黄喉。在陌生的城市出差，也可以充分信任海底捞招牌下的品质。”
在这种情况下，“不出错”的海底捞保持优质门店的翻台率是可以的；但如果在千家门店的规模下，要回到网红时期的超高翻台率，或许有点太难了。
目前海底捞3.0的翻台率相较于过去辉煌时期有比较大的下滑，但相比于行业整体2.5翻台率的水平来看，海底捞依然算是优等生。在可比的同业财务报告中，捞王、呷哺只有2.4和2.3。纵向对比其他餐饮品类，九毛九旗下太二的翻台率在3.7，但是门店密度远低于海底捞。
然而，3.0翻台率却已经让集团整体跌至了盈亏平衡点。这意味着集团在客流降低后，单店运营层面出现了一定程度上的资源冗余。
但从海底捞的公告信来看，张勇并不打算与这种“冗余”做妥协，他要继续“进攻”、继续在市场下重注。
一方面，海底捞裁店20%却不裁员，为市场扩张蓄力；另一方面，海底捞明确将规模化门店扩张的及格线提升到4.0的高度。
要知道，海底捞的门店翻台率并不是一直保持在“神话”水平。在2015年时，海底捞门店的翻台率水平还在4.0。直到2017-2018年时，海底捞上市时翻台率才飙升到了5.0左右的水平。
“4.0”意味着在饭点时，海底捞门店要重新回归排队。除非整个餐饮环境有大的提升，已经千店的海底捞凭一己之力做到这一点，必然要面临不小的挑战。或许，如同张勇在采访中透露的“保守态度”一样。在未来很长一段时间里，海底捞都不会再进行门店的净网点数量扩张了。
正如张勇在接受采访时所说的：
“所有餐饮企业面临的困难，我们同样面临；所有餐饮企业不能解决的问题，我们依然没有解决。”
这个世界上或许没有那么多特别的经验，共性才是生意的主流。而在这样的情况下，回到过去的管理体系与门店规模，回到过去海底捞团队对于连锁门店的经验，真的能够让海底捞“再次伟大”吗？
尽管未来的海底捞会遭遇更多的不确定性，但*可以确定的是张勇的“不甘心”。
他是一头蛮牛、一个带有四川袍哥精神的管理者和创业家。这样的张勇，是不会安于现状的。
11 月 12 日，海底捞公告称，集团计划以每股 20.43 港元配售 1.15 亿股股份，筹资 23.37 亿港元（约合 人民币20 亿元），以“补充集团运营的长期资金”。所得款项 30% 用于提升供应链管理和产品开发能力；30% 用于偿还银行贷款融资；40% 用于集团营运资金及一般企业用途。
20.43元的价格相比于85元的*时期相去甚远，已经接近海底捞2018年时17.8元的IPO定价。尽管价格折扣较大，但海底捞“屯粮”的决心昭然。在挑战面前，张勇要开动一切趁手的工具，不惜代价让这艘大船重回最理想的航道。
或许正如张勇在采访时说道：
“一旦我整合好现在的门店，我还会扩张，因为这是我的使命。稳定了我就冲锋，不稳定了我就稳定，稳定下来就再冲锋……
直到海底捞倒下来为止。”
