1997年他说“轿车是什么？不就是四个轮子、一个方向盘、一个发动机、一个车壳、里面两个沙发吗？”也因为这番言论被外界耻笑。
到后来，他主导了吉利对沃尔沃的收购后，人们开始正视他。他大手笔“买买买”，让吉利变成了一头巨兽。
现在，李书福不仅仅想造车，他还决定杀入手机市场。
9月底，李书福持股55%的湖北星纪时代科技有限公司，与武汉经济技术开发区签署战略合作协议，正式宣布进军手机领域。
上一个大张旗鼓跨界造手机的是格力的董明珠，格力在2013年宣布做手机，2015年推出*代产品时，董明珠曾称格力的手机要销售1亿部。
时隔多年，董明珠的手机梦并未实现，格力手机甚至未在市场上掀起任何水花。
考验来到了李书福这里。
01、野心：战略意义大于实际意义
无论从时机还是市场现状来看，吉利下场做手机都不像一个聪明的选择。
吉利所处的汽车产业，正处于大变革周期，小米、OPPO等主流手机厂商，正摩拳擦掌进入新能源汽车领域。
自身主业涌进越来越多的对手，一般的逻辑应该是积极备战，避免被对手赶超，但李书福却在这个时候玩起了反向跨界，他打的什么主意？
对做手机这件事，李书福的解释是：“手机是快速迭代的随身移动终端，是电子产品市场验证及软件创新的应用载体，既能让用户尽快分享创新成果，又能把安全、可靠的一部分成果转移到汽车中应用，实现车机和手机软件技术的紧密互动。”
他还认为，未来跨界将打造用户生态链、依法构建企业护城河已成大趋势，手机可以连接车联网、卫星互联网、打造丰富的消费场景，做强生态圈，为用户提供更便捷、更智能化、万物互联的多屏互动生活体验。
翻译过来就是两点：一是李书福自信吉利的技术水平有能力做好手机；二是他要围绕手机和汽车，打造一个多屏互动生态。
要进一步理解李书福的手机布局，需要对吉利当下的处境做一个简单分析。
如上图所示，2018年至2020年，吉利集团营收呈现下滑趋势，净利润也在持续降低，主业进入增长瓶颈期。
也是从2018年开始，吉利集团开始谋求转型。李书福在一次采访中提出，吉利将向全球创新型科技企业转型，转型的重点，正是加速从传统燃油汽车向新能源汽车迁移。
但吉利的转向进度缓慢，至少目前看来，它正面临着几个难题：
1、纯电造车路线上，品牌够多，但销量不及预期。
当前，在吉利汽车旗下，几何汽车、Polestar极星、smart、极氪科技是纯电品牌，沃尔沃也将电气化转型当做重点战略。
今年1月，吉利汽车的总销量为15.6万辆，其中新能源汽车销量为0.42万辆，占比不足3%；再到6月份，10.01万辆的销量中，只有7500辆为新能源和电气化汽车。
从目前来看，吉利当前的多品牌战略也还未奏效。至少这与李书福的期望大相径庭——2015年吉利发布“蓝色吉利行动”，提出到2020年，新能源汽车销量占吉利整体销量90%的目标。
2、与传统的BBA一样，吉利在转型中面临着在电动车领域“血统”不正的难题。
当前市场上主流的新能源汽车产品，无论是特斯拉还是“蔚小理”，他们从一开始打的就是新能源汽车的旗号，这种从一开始就建立的品牌印记，是它们的一个优势。
3、李书福在推动吉利向纯电转型的同时，也在推动吉利集团的全球化布局，进展依然不顺。
去年李书福曾想将沃尔沃与吉利汽车合并，并在瑞典及香港上市，有消息称，这主要有两个驱动，一是为激烈品牌提供全球扩张的机遇，二是让沃尔沃汽车无需单独进行首次公开发行就能进入公开市场。
但这个计划当前已经终止，目前吉利正在推动沃尔沃在斯德哥尔摩纳斯达克的IPO。
这样来看，吉利当前切入智能手机市场，是在其主营业务出现瓶颈的情况下推动的，但单从业务侧来看，手机市场显然不是一个好的选择。
李书福早前向媒体透露，“我们正试图建立一个类似安卓系统的汽车生态系统。”由此来看，吉利下场造手机，战略意义大于实际意义。
有观点认为，智能手机、智能汽车是物联网时代最重要的两大智能终端，对于巨头来说，将移动场景和出行场景打通，可以建立更强大的技术和生态壁垒。
02、比董明珠更有机会？
李书福想将移动场景和出行场景打通，与当时董明珠的做法如出一辙，后者想将移动场景和家居场景打通。
格力长期以来都是一家以空调研、产、销为主业的公司，在2012年，董明珠成为了格力集团新的掌舵者，她开始谋求格力的多元化转型。
董明珠为格力选的一条路便是手机。
2015年，董明珠在一场演讲中称，“格力电器进军手机市场，我是一个不同的手机，我是一个智能物联手机，这就是我的竞争力。”她说，格力手机可以远程监控家里的安防，可以把所有的电器远程遥控、指挥，还可以在上面买格力的电器产品。
理想很丰满，现实很骨感。
2016年，董明珠声称格力手机2代是一款“比iPhone 6s还要好”的产品，据媒体报道，这款手机格力一共生产了30万台，在公开渠道仅卖出去1万台。
显然，格力过往在手机上的跨界，是失败了。
直到现在，董明珠做手机的心思仍然没有放下。今年早些时候，董明珠挖来了原ZEALER创始人王自如。
上演过奇迹般的“蛇吞象”的李书福，他的跨界，会比董明珠更有机会成功吗？他的手机+出行的生态故事，能够讲好吗？
这是一条不好走的路。
*，手机市场很可能容不下另一个玩家了，这是由当前的市场格局所决定的。
Counterpoint Research最新数据显示，6月份在全球智能手机市场，小米、三星、苹果分列三甲，他们的市场份额分别为17.1%、15.7%、14.3%，合计占据近一半份额。其他的智能手机厂商，包括荣耀、oppo、vivo等品牌，也在不断加大布局，想占领更大的市场空间。
智能手机市场发展至今，早已进入存量争夺阶段，且呈现出较为明显的头部效应。吉利想要打破这个相对平衡，难上加难。
当下手机产品也早已进入“挤牙膏”时代，这导致，依托产品创新抢占存量市场的路径，实际上也被封死了。
即便吉利能成功造出手机，即便产品亮眼，消费者愿不愿意放弃已有的品牌选择偏好，选择相信一个全新高端品牌？而且这个品牌的汽车产品过往偏低端？
这个不确定性，成了吉利造手机的命门之一。
第二，李书福想讲一个“移动场景+出行场景”的故事，这个故事并不新鲜，那些从手机行业跨界造车的企业，更容易讲好这个故事，这是由双方的路径差异决定的。
一方面，当前新能源汽车市场是蓝海，手机行业是红海。苹果、小米、OPPO、vivo等手机企业已经将造车提上了日程，他们是从红海往蓝海走，这是一条更加顺其自然的路，吉利则是反向为之。
另一方面，市值榜此前在《马斯克正在蓄谋一场大规模价格战》中，曾对传统的造车逻辑及新能源造车的逻辑进行过详细分析，当前的新能源汽车产品，事实上是基于互联网思维被打造出来的。
在这一前提下，几乎穿越了整个移动互联网周期的手机企业们，他们更具备互联网基因，也深谙互联网的核心打法，而无论是在打造车、机生态，还是产品理念、渠道创新、营销手段上，他们都更加得心应手。
这很可能成为吉利的第二个命门，即它在互联网基因上的欠缺，很可能在愈演愈烈的新能源汽车战事中被无限放大。
03、为什么跨界做手机大多都失败了？
跨界做手机，不止李书福、董明珠有这样的想法，在过往，很多跨界进入手机市场的玩家，他们几乎全都以失败而告终。
这些曾经满怀信心、最终败给现实的企业名录里，有亚马逊、联想、海信、乐视、360、国美等等。
他们之中，有的是制造业传统豪强，有的是互联网名企，有的是零售商，他们与手机的关系或远或近。他们的跨界，有的是主业遇到瓶颈想侧面突围，有的是主业务还行但想更好，有的则是想提前布局某个生态。
他们失败的原因也是多样的，比如资金断裂、决策失误、产品不能打等。
但最核心的一个原因在于，他们从一开始，或许就低估了做好手机的难度。
一款手机要在市场上取得成功，向上，考验的是企业的研发能力、资金实力，以及团队对用户需求、市场风向的洞察；向下，考验的是企业的渠道能力、营销能力，以及对用户心智的影响力。
在走向量产的过程中，企业是否能在供应链上不落后乃至掌握话语权，也是胜负的关键手。
比如，乐视手机曾劲头十足，最终败给了资金；联想手机则是陷入了利润短视，致使创新能力缺乏；亚马逊倒是舍得花钱也有钱，但Fire Phone是一款屈从于贝索斯个人喜好的产品，它的失败，根源上是对手机市场的趋势错判造成的。
至于供应链，那是一场更加血腥的战争，即便是市场占比相对稳固的老玩家也不敢掉以轻心，小米、魅族都是前车之鉴。
这是一个极其庞大的，包括人才、资金、资源在内的等众多因素相互叠加的实力的大测验，任意一环有所欠缺，都可能导致最终的失败。
在这个行业，木桶效应体现得尤为明显，叠加产品迭代速度快这一特点，留给跨界玩家的试错空间几乎被压缩到*。
进一步看，对身处这个行业的所有玩家而言，要想长期具备市场竞争力，考验的其实是它们的“机构的能力”。
克莱顿·克里斯坦森在《创新者的窘境》一书中提到，机构的能力往往受到三类因素的影响：资源、流程以及价值观。
这三大因素实际上是一个“获得资源——价值创造——拓宽上限”的路径。
在当前的主流玩家中，苹果将以上三种能力发挥到了*。它把控着手机产业链*的话语权、早在乔布斯时代，他就以其强势的个人作风奠定了内部的管理风格，他为苹果选中了*的守成者蒂姆·库克、而苹果对于产品的价值观，也让它成为了行业最伟大的玩家。
李书福跨界造手机，实际上选了一条极其艰难的路，这条路上早已踩满了脚印，遗憾的是，几乎没有人走到终点。
参考文献
[1]《创新者的窘境》，克莱顿·克里斯坦森；
[2]《李书福内部讲话：我对未来世界及汽车发展的六个看法》，正和岛；
[3]《进入第四次调整期，吉利集团转型打造“科技新吉利”》，新京报；
[4]《董明珠：格力手机比华为好用，贵是因为质量好》，中国企业家；
[5]《李书福要早手机定位高端，吉利、小米互相跨界意在建立生态壁垒？》，每日经济新闻；
