黄峥告诉所有人关于他科学家的梦想，然后把投票权放在了董事会的桌子上离开，任由拼多多市值跌去42%。
张近东不想离开，但苏宁已经不再姓张。千亿负债难题持续发酵，最新的股权交易显示出，苏宁已经不再有实际控制人，由江苏省国资、南京国资、阿里、和一众家电品牌组成的战略同盟江苏新新零售创新基金二期，以88亿元的价格接手苏宁16.96%的股份，成为其第三大股东。
如果把持有苏宁易购19.99%股份的淘宝，视为新新零售基金的一致行动人，那么苏宁的实际话事人已然变化。“强人”张近东，近乎于告别历史舞台。
不知不觉之间，国美已经是创业者仍在一线打拼的，*一家电商零售企业，这个苏宁的老对手，正悄然成为电商混战格局的受益者。
国资、产业资本入股苏宁，宣告着张近东时代的告别。苏宁的股东们在庆幸其股价的涨停，但整个交易的过程中根本就没有赢家。甚至有投资者猜测，苏宁易购2021年一季度账面上仍然存在的416.6亿元（见下图，单位：亿元）应付票据和应付账款，暗示着家电巨头们的入股，或许并非出于主动。
外界关注的问题还有很多，每一个都是考验接盘者智慧的难题：产业资本和国资会怎样帮扶苏宁？一众家电品牌企业掌控渠道之后，是否会削弱渠道的盈利能力？阿里所看重的线下门店价值，要如何才能被进一步释放？
如今的电商行业群雄四起，强人退场、格局骤变。有人忧愁，有人焦虑，有人置身事外，也有人嗅到了血腥与杀戮的气味。电商与零售的世界里没有终点，只有无穷尽的竞争与博弈。
01剧变刚刚开始
作为盟友，阿里可以容忍苏宁的经营问题。但涉及到深度介入经营的时候，情况就完全不一样了。
张近东不止一次在互联网的竞争面前展示自己的强人姿态，其中最著名的一次，就是在2012年宣称，“京东的增速如果比苏宁快，就把苏宁易购送给他”。
这股不忿的劲儿变成了一个个投资计划：苏宁易购、苏宁金融、苏宁物流、苏宁小店，然后沉淀成财务报表里的负债数字。到2021年，已超1500亿。
并非是张近东有多无能。在电商时代来临之前，他已经*限度地证明了自己，但还没有来得及享受胜利的成果，整个行业已经骤变。张近东可以不把苏宁送给京东，却只能把苏宁卖给阿里和他所信赖的地方国资。
阿里是最熟悉苏宁的电商巨头，对其态度长期友好，此前通过换股的方式获得苏宁19.99%的股份。售卖阿里巴巴股票，也在过去几年多次拯救了苏宁。作为盟友，阿里可以容忍苏宁的经营问题。但涉及到深度介入经营的时候，情况就完全不一样了：
首先，更严格的控制，意味着企业文化、管理模式向阿里倾斜，员工们将陷入到管理思维与企业文化的冲击之中，冲突与阵痛成为必然，谁走谁留？
其次，阿里有自己的金融体系、物流逻辑、线下商超的投资逻辑，苏宁的资产是存是废，必须经过与阿里的适配，否则只有被抛弃的命运。可以预见的是，此前苏宁按照“大而全”设计和构造的零售生态，将有一部分被放弃掉；
另外，小米、美的、TCL等家电品牌在其中起到的作用不容小觑：掌握了在重要家电销售渠道中的话语权，他们将会如何使用这份话语权？
可以借鉴的是，当阿里掌控了“四通一达”的部分股份甚至是控股位置之后，一直在严重削弱快递公司在电商体系中的议价能力和盈利能力，快递费用越来越便宜，阿里“功不可没”，但对于快递公司来说，这意味着利益上的严重损失。
成为阿里同盟，还是被肢解甚至放弃？员工的博弈，业务的博弈，上下游利益分配的博弈，全都在考验交易参与者们的智慧。苏宁获得了88亿元救命钱，但这只是剧变的开始。
02巨头起手式
电商赛道里，几乎任何账面盈利都有可能会被视为“短期行为”。
回顾巨头们的崛起，起手式就是背负巨额融资甚至债务压力。各种新的零售模式，从一开始就渗透着低价逻辑：
早年，国美和苏宁把早年百货商场的电器搬到专营店，消费者获得了价格上的实惠和服务上更好的体验；
京东把自己定位为“渠道”，直接对接品牌商与消费者；
拼多多用拼团购的方式团结白牌厂商，并用百亿补贴赤裸裸地拉拢用户；
社区团购绕开传统社区零售，直接对接了生鲜批发商和消费者，价格可以拉到更低……
可以说，电子商务存在的关键基础之一，就是零售商、制造业企业们通过线上渠道，去绕过传统商品流通体系、缩短供应链链条，以降低商品价格。
如果无法直接通过采购降低商品价格，企业也必须通过补贴的方式去降低商品价格。这类似于一场囚徒困境——你不低价，其他对手就会想办法低价，即便是零售企业形成价格同盟，也很难保持动向一致。
低价的逻辑不难理解，难以理解的是，低价逻辑将持续多久。
如果说电商行业发展早期，人们还能理解低价、亏损的重要意义，那么到了发展十几年之后，电商们仍然在低价促销甚至导致亏损，很多投资者已经理解不了了：这个行业的低价格竞争，究竟要到什么时候？
实际的情况是，阿里刚刚试图盈利赚钱，就立刻养肥了拼多多这个巨大无比的竞争对手，并立刻让淘宝直播遭受了抖音与快手的两面夹击，令其股价和市值陷入停滞。
苏宁试图多线开花，却最终走到资金链断裂的败局。
电商赛道里，几乎任何账面盈利都有可能会被视为“短期行为”，学会如何驾驭亏损，才能在这个行业里生存，低价经营策略，要比所有人想象得更有生命力，更加符合这个行业的现实。
这意味着，需要有企业为担责，承担压力，需要企业家展示魄力。
03低价才能破局
低价是零售业最核心的竞争手段。但如何解决低价造成的亏损，是企业家的事，消费者不会关心。
作为苏宁同时代发展而来的对手，国美更清楚在激烈的竞争中，用户到底需要是什么。
简言之就是：低价。
我们可以用一个更加简单直白的方式去理解电商之间的竞争：一条街上有10家小卖部，每家的店名（品牌）不一样，进货方式（供应链）不一样，有批发有零售还有寄卖（商业模式也不一样），那么街上的消费者最终会去哪家消费呢？
答案是，大家都会走进那家东西*的商店。店名品牌、进货渠道和售卖模式，在店主眼中很重要，但在消费者眼中不重要。
低价格的基础上，商家通过增加娱乐元素，类似于商圈中的电影院、餐饮、亲子业态的布设，可以实现获客和增加粘性的作用。在这方面，拼多多和国美“真快乐”都在大量借鉴。
低价是零售业最核心的竞争手段。但如何解决低价造成的亏损，是企业家的事，消费者不会关心。只有低价才能破局，这在国美苏宁、阿里京东、拼多度和兴盛优选的崛起过程中都已经体现过了。
国美明确提出了“真低价持久战”，又一次杀到了价格战里。但并非谁都敢于承担低价背后的亏损与压力。创业家与管理层在消费者的低价诉求面前，会有不同的思考——管理层倾向于求稳，而创业者则对于压力的承受力更大，更适合以低价争取更多用户。
过去线上与线下零售模式的争论，也同样基于价格。曾经的电商能够以几台服务器服务上亿用户，用低边际成本拉低商品价格。但随着线上流量见顶，线上获客成本越来越高，电商的低价壁垒不再，国美、苏宁在线下的流量价值就凸显出来。
商业模式与管理模式影响商品价格，商品价格影响消费者决策，消费者决策最终促使企业改变商业模式和管理模式。在循环往复中，零售业蜕变、升级。我们能看到新面孔的光彩，也看到老面孔的坚韧。
04写在最后
电商曾经在商业模式上完成了传统零售的碾压——随之而来的就是海量资本的扶持，资本的介入进一步推动了整个零售业的竞争。
这种高强度竞争，对于任何企业来说都是可怕的。不论是像国美一样隐忍，还是像苏宁一样挣扎，都没有人能够在如此混乱中独善其身。
流量的变化与价值，仍然是这场竞争的主线之一，是梳理竞争关系的线索。线下流量的蓬勃，让国美和苏宁成为了前电商时代的巨头；线上流量价格的低廉，促生了阿里与京东的崛起；直播和内容流量的兴盛，让带货成为新的购物渠道。
当线上的流量价格变得越来越高，线下的流量价值被再度发掘就成了大概率事件。这是国美二次创业的根基土壤，苏宁却有可能因震荡整合期而错过机遇。线上战场的战事已到收兵之时，而在线下战场，巨头国美早已伺机而动。
