基因造就了京东，但怎样解除风险？
刘强东再次站在了台前，而在他退居幕后时期建立的京东“三驾马车”，则被拆散重组。
在2020年6月18日的香港二次上市仪式上，站C位带队敲钟的，是京东零售CEO徐雷。当时，分列徐雷两侧的，一位是京东数科CEO陈生强，一位是京东物流CEO王振辉。刘强东当时就在京东总部，但并未露面。
半年之后的今天，陈生强和王振辉或调离转岗，或离职走人，只有徐雷一人还在坚守阵地。
与此同时，刘强东在2020年末重回业务一线，亲自带队打社区团购这一仗。
吐故纳新的故事也再一次在京东上演。新任京东物流CEO余睿，成为京东最年轻高管，也成为*个进入核心高管层的管培生。以余睿为代表，这批被刘强东寄予厚望的管培生们，开始在京东庞大体系里崭露头角。
纵观京东历史，业务拆分重组、高管更替轮换、管培生培养，共同构成刘强东治理京东的三板斧。而背后的核心因素，都离不开一个人字。
“我想不到第二个因素，”刘强东早期接受采访时分享心得，指出企业的成功与失败大都是因为人。
而京东最重要的那个人，始终都是刘强东，“如果有一天我真的失去了对京东的控制权，那我会直接把它卖掉，彻底退出，拿钱走人。这是我从京东一开始成立就定下来的底线。”
刘强东乾纲独断，这是京东最鲜明的基因。在明州风波之后，刘强东一度消失幕后，京东以徐雷为首的高管团队在公众视野中频频亮相，难免给外界造成一种印象：京东在一定程度上扭转了独断基因，迎来了职业经理人集体共治的时代。
现在看来，显然并非如此。当然，公司治理结构只有合适不合适，集体决策不一定优于乾纲独断。对京东来说，回归基因并非坏事，刘强东大刀阔斧如玩积木般调整高管和组织结构，无疑有利于增强执行力和战斗力。然而，回归乾纲独断，京东也必然要承受基因中与生俱来的风险。
孰得孰失，谁能辨之？
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沉寂两年多后，刘强东借助社区团购重回大众视野。晚点LatePost报道，去年11月30日的京东高管早会上，刘强东直接提出会亲自下场带队，带领京东打好社区团购这一仗。
针对下沉市场用户争夺的京喜事业群，在12月从京东大商超全渠道事业群拆分独立，并重组新通路事业部、社区团购事业部、1号店业务部等业务，新任负责人李亚龙，直接向刘强东汇报。
拆分重组，是包括京东在内的互联网巨头开拓新业务的共同选项。但和阿里同城零售体系庞杂、山头林立相比，此次京东（还有美团、拼多多）的调整显得干脆利落，效率极高，不能不承认，这是刘强东乾纲独断的京东基因在发挥作用，或者也可以换个说法，就是京东仍然在享受“创始人红利”。
刘强东78.5%的投票决策权，造就了京东的独断基因。这种乾纲独断的治理体系，免去了内部决策机制的冗长繁杂，帮助京东在锁定新业务上，高效开拓。
在社区团购这一仗之前，无论是2004年京东全面转型线上电商，还是2007年决定全品类扩张与自建物流，京东基因都发挥了正面关键作用。
发生在2007年的后两次战略变革，甚至被今日资本徐新评价为“刘强东在京东这个公司上做得最重要的两个决定。”
在这两次变革中，刘强东留下了一个传为美谈的段子：在一次战略会议上，刘强东宣布投入巨资建立物流体系，而京东当时还未盈利。一位高管表示反对，刘强东对那位高管说：“这位先生，我请你来不是证明我的决策是错误的，我请你来是把我的决策落实到位，执行到位！如果有困难，你要想办法完成。”一周之后再开会，那位高管已经不见踪影。
“拆”字诀，同时也在帮助京东延缓组织臃肿所必然导致的大公司病。
2013年9月搭建的京东金融是这样，2017年4月组建的京东物流子集团同样如此，还有刚刚在去年完成上市的京东健康，于2019年5月独立运营。
在辛利军任职京东健康CEO之后，刘强东曾对辛利军说了一句话，“进入健康领域，能做多大暂时没把握，但如果做好了，相当于再造一个京东。”
目前，京东健康市值4550亿港币，京东集团总市值在10760亿港币。刘强东的拆分计划，得到了资本市场的认可。
一个有意思的细节是，去年2月刘强东卸任京东数科法定代表人、董事长后，董事长一职曾短暂交由余睿接任。而余睿一战成名的地方却是在物流。作为2008届管培生代表，轮岗结束后，余睿敏锐认识到刚刚组建的物流，才是他当时在京东*有机会带大团队的部门。
2013年，28岁的余睿已经当上了华东区总经理。及至2014年5月，京东在纳斯达克上市后，余睿被提拔为京东最年轻的副总裁。现在，余睿又成了京东最年轻的核心高管。
然而，明州风波这件黑天鹅事件，让所有人都不得不正视京东基因中隐伏的风险，并着手解决。
其实，对于历史仅有20多年的互联网公司来说，创始人——或者部门leader——乾纲独断是个普遍现象，京东的老对手阿里，也遇到过同样问题，只不过烈度较低而已。
阿里文娱总裁樊路远，曾经和刘强东一样，是位说一不二的*。
2016年“下放”到阿里影业之前，樊路远当了十年支付宝总裁，没有他的迅速判断、果决拍板，快捷支付和余额宝这两项里程碑式的业务——不仅对阿里和蚂蚁，对整个互联网金融行业来说也是如此——就不会进展得如此顺利。
天弘基金总经理周晓明2012年12月*次面见樊路远，“安利”余额宝这个创意，话刚说一半，樊路远就挥手打断：“我明白了，这事可以做！”
干脆吧，痛快吧？简直是业务员梦想中的老板。
大刀阔斧、乾纲独断的风格，就像是一柄屠龙刀，对于开拓业务效率极高，但当支付宝体量急速膨胀，“改革进入深水区”，这种风格就逐渐显露出来不合时宜之处。
蚂蚁金服对此早有察觉，一位高层半开玩笑地告诉字母榜，蚂蚁办过一个“情商为零班”，*期就把樊路远扭送过去了。不过，乾纲独断表面是一种风格，其实是一种个人化的决策机制，影响决策的主要因素显然不会是情商高低与否。
2016年圈子风波爆发，樊路远黯然去职，支付宝随即实行了班委制，时任CEO井贤栋牵头，班子集体决策，所有重要措施必须全体班委同意才能实施。
显而易见，这样的决策机制会导致效率降低。支付宝一位高层对此爽快承认，但集体决策效率虽然低，*程度上保证了不会出错，而乾纲独断的决策机制，“成功固然轰轰烈烈，但错也会错得轰轰烈烈，”支付宝初创时对错误的容忍度较高，是因为规模小、责任小，后来体量膨胀到庞然巨物，风险防控的重要性无以复加，错不起了。
明州风波，不可谓不轰轰烈烈。京东的规模与影响，亦不待言。外界发现，之前屡屡奏效的刘强东乾纲独断的决策机制，居然有让京东瘫痪的危险：京东内部条款规定，董事会不得在刘强东未出席的情况下，召开正式会议。
事态到了如此地步，进行“基因改造”，调整治理结构，*程度上消弭风险，成了京东当时的当务之急。
刘强东其实早就意识到了乾纲独断的风险。
2012年，在公司上市前夕的股票推介会上，刘强东与柳传志、雷军等一众大佬闭门密谈，吐露出心底的担忧：“企业规模大了*的风险，我觉得来自创始人。”
伴随“小集团，大业务”的拆分策略实施，京东成立12年后的*一次调整由此揭开，一大批有着光鲜履历、海外名校背景、著名外企经验的外部职业经理人，空降京东。
百度原高级副总裁沈皓瑜是*个加盟京东的CXO，2011年8月，担任京东COO。随后，Oracle原全球副总裁王亚卿担任京东CTO，盛大原云计算负责人何刚出任京东商城技术副总裁兼首席科学家，宏碁集团原中国区执行副总裁蓝烨担任CMO，UT斯达康原高级副总裁隆雨担任CHO。
2014年4月，上市前一个月，京东确认IPO前架构调整的人事安排：京东创始人刘强东担任京东集团CEO，沈皓瑜出任子集团公司京东商城CEO。
加盟期间，沈皓瑜促成京东交易规模从不足300亿元增长至2015年的超4600亿元，漂亮的职业生涯和突出的岗位贡献，一时间令沈皓瑜成为外界公认的二号人物。
刘强东也给予了这一时期外部职业经理人极高评价：“在整个上市过程中，我只做了1%的事，99%的事情都是CFO和其他的同事在做。”
那段时间，成为刘强东和这帮职业经理人的蜜月期。刘强东不断向外界强调，自己会充分放权，甚至对媒体透露“几千万的单子已经不用找我签字”，一时传为佳话。
但随着2016年8月沈皓瑜从京东商城CEO离任，京东这批职业经理人由此走向溃散。
刘强东试图改造京东基因的这套打法，显然没跑通。
京东2019年财报披露的风险之一，仍然是来自“公司董事长兼首席执行官刘强东先生对重要的公司事务有相当大的影响力。这可能阻止其他人寻求任何改变控制交易的有益目的。”
以明州事件为转折点，负面舆论缠身的刘强东被迫退居幕后，本土派老将们纷纷走进关键岗位。
2019年1月的达沃斯世界经济论坛上，首度缺席的刘强东，将徐雷、陈生强、王振辉推向台前。这也是京东“三驾马车”业务负责人首次集体亮相。
甚至在2020年6月，京东集团赴港二次上市的重大场合，也是徐雷代替刘强东，站在台前，招待四方宾客。徐雷隐隐有了新一代京东二号人物的风范。
半年不到，曾经的“铁三角”格局中，转岗的转岗，离职的离职，只剩下徐雷还留在牌桌。
“京东永远是刘强东一个人的京东”的感慨再次被媒体提及。
而曾经的“铁三角”，也颇有点应对特殊时期复杂多变局面的临危受命感。当一切回归正常，京东与生俱来的基因又占据了上风。
2011年引入外部职业经理人时，刘强东点明的一个原因是，“员工很多都在抱怨内部沟通协调出了问题。”
2020年突然拿掉王振辉京东物流CEO职位之前，京东内网同样有员工在抱怨内部沟通问题。
从管理层视角来看，沟通不畅侧面反映出了来自公司最高指示的执行不力，问题显然出在中高层领导身上。
从哪里找到能够百分百贯彻执行刘强东意志的高管？
京东给出的答案是“管培生计划”。
这项在京东坚持14年的政策，曾被刘强东在纳斯达克上市经验分享会上，评价为是对京东最满意的计划，物流在它面前也只能排在第二位。
这些职业经历此前为白纸，成长主要在京东的管培生们，更容易接受刘强东的价值观，也更容易视刘强东为偶像，更容易取得刘强东的信任。当他们有能力掌舵一块独立业务时，也会更加看重刘强东意志的落实程度。
2013届是刘强东全程参与的最后一届。那届管培生到岗后，远在美国的刘强东曾在给他们的一封信中写道：“京东人基本都是没有家庭背景的人，但是我们有共同的价值观，我们都认为唯有拼搏、走正路才是出路，这是核心价值观。”
这是一项刘强东为京东量身打造的传承接班人制度，希望避免出现《基业长青》一书中描述的“后英明*期停顿”现象。
如何选拔管培生？刘强东曾经在自传中描述过招聘标准：“家庭条件比较好，小时候没有怎么吃过苦，这样的人我基本不会要。相较而言，我们更希望管培生是一般家庭或者贫困家庭的孩子，更希望他们是一些简单平实、吃苦耐劳、愿意奉献自己的汗水和智慧的人。”
吃过苦、贫困家庭，这都是刘强东早年创业的真实写照。京东更像是在寻找一个个刘强东影子式的高管。
在尝试改造京东基因失败后，刘强东开始调整并顺应这种基因，通过批量再造“刘强东式”高管，来降低自己缺位后的风险，并保证公司既有战略和意志的贯彻执行。
在刘强东价值观浇灌下长大的京东管培生们，慢慢开始独挡一面：如2007届庄佳，曾当上京东小家电采销总监；2009届李瑞玉，曾出任投资者关系总监；2012届邵宏杰，曾出任京东社区团购业务部负责人。
其中，职位最高的当属2008届余睿，已经独立掌管京东物流核心业务，成为京东最年轻核心高管。
然而。“管培生”计划，能否帮助刘强东，分担乾纲独断的风险，还有待时间的检验。
参考资料：
1、《*对话刘强东：京东就做三件业务》，中国企业家
2、《刘强东亲自下场，带队社区团购》，晚点LatePost
3、《京东十年：一人之下，两股势力，三次更迭》，虎嗅
4、《京东的当权派已被打倒》，老talk消息
5、《创京东》，李志刚著
6、《刘强东自述：我的经营模式》，刘强东著
