就在一年之前，不管在资本市场投资者的讨论中，还是在媒体的报道中，腾讯看起来都有点“惨”：游戏业务受版号限制陷入增长停滞，新的增长引擎动力不足；短视频领域无法突围，广告业务一蹶不振；从产品到管理，都有太多问题被拿来批评。
这股自2018年年中兴起，一直持续到2019年年底的“看空”腾讯的浪潮，逐渐在2020年哑火，腾讯一连拿出几个季度的亮眼业绩，堵上了悠悠之口，不管是大环境，还是腾讯自己的变化，都让市场重新看好腾讯。
11月12日，腾讯公布了截至2020年9月30日的第三季度业绩，总收入1254.47亿元（人民币，以下未注明则同），同比增长29%，延续了上个季度的亮眼增速，也是自2018年第二季度以来的最高单季增速。
盈利情况来看，净利润为385.42亿元，同比增长89%；按非国际财务报告准则，撇除若干一次性及非现金项目的影响，腾讯本季度的归母净利润为323.03亿元，同比增长32%，这也是自2018年以来单季度最高的盈利增速。
也就是说，现在的的腾讯处于两年多以来*钱的时候，不仅自己的业务赚钱，投资的回报也很赚钱：本季度仅是来自电动汽车、游戏和本地生活的投资收益就有115亿元，以腾讯相对保守的会计方法来看，高达864.27亿元的递延收入，比2019年末高出近260亿元，而这部分主要以游戏充值、内容付费会员收入为主，说明腾讯今年赚的钱比明面上更多。
就在前几天，腾讯创下自上市以来最高股价，11月9日盘中一度达到633港元/股，近两天受反垄断相关法规的影响有所下调，截至11月12日收盘，报价577港元/股，总市值约4.71万亿人民币，而仅在一年以前，腾讯的股价300港元/股左右，一年过去，涨了近一倍。
整个2020年，都是腾讯的“翻身之年”，反映在财报里，是营收、利润双双重回30%左右的高增速，而这些数据背后，是腾讯这艘巨轮的转向，从文化到管理，从自身业务到对外投资的一次剧烈转型。
虽然腾讯依然保留着自己的底色，产品驱动、构建生态、做好连接，但是整体来看，腾讯变得激进了，也变得高调了，从相对佛系的“企鹅”翻身成了“虎狼”，而且会越来越强势。
微信朋友圈的视频号直播入口置顶，一度被用户骂上了微博热搜。
这个产品设计放在每日访问量高达百亿次的朋友圈里，且以相当高的屏幕占比呈现出来，毫无疑问，确实会对相当一部分用户造成打扰。
同时，越来越多的用户发现，微信里的强提醒越来越多了，视频号的入口处会直接显示某好友点赞了“#话题”，加上看一看提醒、公众号提醒、游戏提醒、会话提醒等一个又一个红点，微信正在占据用户更多的时间。
在腾讯内部，微信，或者说张小龙本人，往往能够顶住其他业务的压力，对一切新功能或对外导流保持谨慎态度，曾经有一段时间，外界认为微信对短视频的保守态度是腾讯在短视频赛道落后的重要原因：封闭的朋友圈只能发10秒以内的视频，时刻视频藏得太深几乎找不到，对微视导流也来得太晚。
微信在2012年便有了过亿用户，到了本季度，微信最新的月活跃账户数达到12.13亿，同比增速5.4%，这速度已经很难得了，但是微信长期以来一直秉承着“用完即走”的工具理念，和充当入口的商业化思维，不管是游戏分发还是微信支付还是朋友圈广告，对用户时间的占用都是微乎其微的。
但很显然，微信的商业化潜力远不止于此。今年以来，微信通过不断的改版，打通生态内的各个部分，形成“社交—内容—商品和服务”的闭环，把微信的流量价值开发出来，而且一改往日的保守谨慎，步子迈得很大。
在财报里，有一句简明扼要的说明，“我们通过加强微信内场景的相互联动来提高用户发现内容及服务的效率”，微信的意图是，建立一个以小程序为核心的“小程序经济圈”，以社交为流量基础，以内容为导流手段，以小程序为消费场景，*程度盘活私域流量的商业价值。
小程序要做商品和服务的基础设施，公众号、视频号、朋友圈、对话框、搜一搜的互联互通则可以达到条条大路通罗马的效果，这在腾讯一直不擅长的电商领域初步显示出威力。
数据显示，截至今年8月，品牌商家自营小程序GMV同比增长210%，增长最快的行业是日化、奢侈品、购物中心和百货。
在购物中心和百货行业，2020年上半年，行业小程序整体GMV同比增长670%；在服饰行业，微信GMV占整体大盘最高达10%+，导购贡献超过80%；商超行业，通过拓展到店及到家场景，某商超小程序用户超7000万，订单峰值同比增长150%；美妆行业，某品牌借助“小程序+导购+社群+直播”的私域组合，疫情期间微信GMV占全渠道最高达70%。
根据商务部电子商务司发布的《中国电子商务报告2019》，2019年全国电商交易额达34.81万亿元，其中实物商品网上零售额达8.52万亿元，占社会消费品零售总额的比重上升到20.7%，腾讯不是要抢阿里、京东、拼多多的存量生意，而是看中了这80%的线下增量市场，但事实上，微信的进入也会带来强烈的鲶鱼效应。
打通线下和线上，有很大一部分是阿里、京东、拼多多、美团正在鏖战的本地生活领域，但与阿里、美团构建本地生活体系、拼多多发挥农产品供应链优势、京东发挥物流优势不同，微信是以更低的身段进入，只提供连接和支付手段，一如微信支付靠一张二维码占领线下支付市场。
本季度，腾讯金融科技业务的商业支付日活跃账户数及每名用户的交易额同比大幅增长，使得总支付金额同比增长超过30%。支付带来流量，微信支付的理财业务客户同比增长也超过50%，但是理财通在支付用户中的渗透率仍然偏低，这说明腾讯的金融科技业务依然有很大的利润提升空间。
加上包括云计算在内的企业服务，这部分收入在本季度达到332.55亿元，同比增长24%，且主要是由于商业支付和理财平台的收入增长，相对来说，企业服务的增长有所放缓。
微信的加速商业化也让腾讯的广告业务继续回暖，本季度腾讯网络广告业务同比增长16%至213.51亿元，其中社交及其他广告收入增长21%至177.52亿元，主要因为朋友圈库存增加及eCPM（千次展示收入）上升。
随着微信生态的持续打通，腾讯金融科技业务和社交广告业务预计会有更好的增速，微信这个核武器也可能改变整个电商行业的格局。
三季度财报截至的9月30日，正好是腾讯2018年架构调整的两周年，当时腾讯定下的战略是，扎根消费互联网，拥抱产业互联网，承担这两大战略的分别是新成立的平台与内容事业群（PCG）和云与智慧产业事业群（CSIG），微信则充当打通两张网的角色。
两年过去，腾讯在这两个领域没少做事情。
PCG与IEG一起，全力打造腾讯的内容生态，并且对腾讯音乐、阅文集团、虎牙和斗鱼等展现出越来越强的控制力，同时不断通过投资、并购建立内容领域价值流转的闭环。CSIG则用腾讯会议、企业微信、腾讯文档等产品和腾讯云这一基础设施拿下了产业互联网的敲门砖。
财报显示，腾讯收费增值服务注册账户数连续六个季度增速提升，截至本季度，已达2.13亿，其中腾讯视频会员达1.2亿，同比增长20%，腾讯音乐会员达5200万，同比增长46%。
一向被认为不挣钱、对盈利贡献少甚至亏损的内容业务，从本质上就是个慢功夫，但是腾讯在内容领域的合围正在加速激发这些业务的商业潜力，本季度增值服务中除游戏外的社交网络部分营收达到了283.8亿元，同比增速29%，也是近六个季度以来最高的。
最让人惊讶的是，已经连续惨不忍睹一年多的媒体广告，本季度的增速下滑有所收窄，只下滑了1%，好内容吸引更多观众，高曝光度意味着更多更多广告投放，颓势已去的媒体广告，随着腾讯的内容布局不断完善，生产能力提升，将会迎来翻身的机会。
种种迹象都表明，腾讯在泛娱乐领域的布局是一以贯之，不可动摇的。消费互联网的基本战略就是，以游戏为核心，视频、音乐、动漫、文学、直播为羽翼，将内容产业做深做大，在这个战略所覆盖的领域，腾讯会不惜一切代价建立起自己的护城河。
财报显示，截至2020年9月30日止的九个月中，腾讯有几项重大投资，包括以90亿元投资环球音乐集团，还对一家线上视频共享服务平台投资103亿元获得19%的股权。而在游戏这条核心赛道上，腾讯在过去五年于全球范围内发起大大小小的投资共110起，占住了每个热门品类和每个愿意被投资的知名研发公司，也占住了代理、分发等上下游环节，先后拿下Riot Games、Supercell、Epic Games。
在虎牙和斗鱼的合并中，财大气粗的腾讯一口气买下虎牙控股权，又把企鹅电竞打包给了斗鱼，扫除二者合并的阻碍，据消息人士称，董荣杰和陈少杰作为联席CEO，等确保公司完成合并后，大概率也会像阅文管理层那样被替换掉。
正如2017年的阿里那样，在核心主攻领域，腾讯不惜成本，通过大肆投资并购确保自身的*地位，而游戏业务为腾讯的新一轮扩张提供了充足的弹药。
不管出于舆论还是出于监管的压力，腾讯一直以来都想淡化自身的“游戏”标签，并有意识地淡化游戏在其业务体系中的核心地位，2018年和2019年的某些季度，腾讯游戏收入占总收入的比重一度降到30%以下，但是随着版号放开和叠加疫情影响，本季度腾讯的游戏收入再创新高，达508亿元，占总收入的比重回升至40%，网络游戏的增速更是高达45%，连续六个季度提升。
相比低毛利的金融科技和企业服务、高利润但基数小的广告业务，游戏为腾讯提供了充足的经营现金流和大部分的利润，让腾讯有钱在其他领域维持扩张，是腾讯最重要的军需库和粮仓。
另外，根据互联网分析师裴培的测算，腾讯的净利润与经营现金流比例在大型互联网公司中是*的，仅为63.5%，这说明腾讯在经营活动中产生的大量现金并未被计入收入中，而是以递延收入的形式存在。截至三季度，腾讯经营活动所得现金流量净额为465.28亿元，递延收入达864.27亿元，弹药十分充足。
同时做To C和To B的生意，让腾讯学会了两条腿走路，而日益残酷的互联网存量竞争，也让腾讯加速进化，变得越来越强势。
在930架构调整前，腾讯被认为存在的*管理问题，是内部赛马、各自为战带来的BU墙，造成信息不通、内耗严重、资源浪费，类似的一个项目可能分散在几个事业群由不同的团队做，而客户想要对接某项业务，都不知道跟谁去谈。
腾讯的信息流业务、算法推荐技术、广告业务一直做得不好，*的问题就在于能力过于分散，这两年的B端历练，让一向以产品文化为导向的腾讯越来越重视运营的力量，小到业务的细枝末节，大到公司的投资并购，都展现出越来越强的控制力。
在业绩回顾与展望中，腾讯管理层表示，虽然战略升级成功会在长期显现，但在某些领域已经初见成效，包括整合了广告服务，重新激发了产品与内容平台的获利，大力发展云及SaaS业务，并建立了统一的底层内部开源代码。
可以说，腾讯*的改变在于，放弃了普遍的内部赛马机制，而是建立技术中台，在前端实现数据和资源共享，整合业务，定好核心，互相协同，集中力量进行单点突破。
很多业务的整合升级都是采取这样的思路，比如腾讯看点、比如腾讯广告线，再比如阅文集团更换管理层后，腾讯影业、新丽传媒、阅文影视在新文创战略的规划统筹下，分别进行全新的战略定位，其中腾讯影业强化主投主控及自制能力，新丽传媒聚焦于头部项目制作，阅文影视更多链接产业，推动对优质IP的体系化开发。
同时，腾讯不再像以前那样，只求共生，不求拥有，在腾讯已布局的社交、内容核心赛道上，腾讯坚决通过投资、并表掌握控制权，使被投公司的业务不能与自身业务产生竞争和内耗，反而要予以差异化定位实现相互协同。
而在那些腾讯已经剥离或者并不擅长的领域，比如电商、外卖、打车、本地生活，腾讯虽然不求拥有，保证刘强东、黄峥、王兴们的控制权，但也会从自身业务中寻找抓手，尝试自己来做。
事实上，微信朋友圈和视频号的存在，已经对快手产生了抑制作用，拼多多虽然靠微信流量起家，但微信小程序切入电商，也多少会给拼多多造成挤出效应。
但上述改变也只是一定程度上，腾讯不会像阿里一样要求100%的同化，从本质上来讲，腾讯依然是个连接器，连接信息、人、商品、服务，只不过在提升连接效率上，需要那么适度的人力作用，就像奉行自由主义经济，也有需要凯恩斯主义的时候，吃够了大锅饭，也需要包产到户，激发生产积极性。
市场环境风云易变，腾讯做出了有效的调整应对，这是大象转身最为难得的地方。
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