互联网的下半场是“生态之争”，只有少数超级平台才有可能真正分享人口消费红利。
1993年，美国科技先驱、3Com创始人罗伯特·梅特卡夫提出了这样一个理论：
“如果只有1部电话，它不产生任何经济价值；如果有2部电话，电话网络的经济价值等于电话数量的平方，即4；如果有3部电话，其网络经济价值上升到3的平方，等于9......”
这条名为“梅特卡夫法则”的理论，它的本质是：网络聚集的用户越多，产生的价值越大。当用户超过一定阈值，就会出现指数性增长。
“梅特卡夫法则”诞生于互联网“起飞”的年代。彼时，手机短信、电子邮件刚刚走进人类生活，网络效应的巨大力量创造了新的需求，对社会经济的渗透蔓延开来。
在这样的背景下，无数互联网公司涌现出阿里。人类目睹Google、Facebook、腾讯、阿里......由小变大，直至成为超级平台，与社会群体的需求紧密结合、难以替代。
超级平台的一个共同特点——通过海量用户的庞大基数，以用户行为的共同取向获取经济价值。除此之外，当用户达到一定规模，社交关系链所构成的关系网络会牢牢锁住这个网络中的人。
达成海量用户聚集的超级平台中，既有腾讯、阿里这样的互联网前浪，也有成立于2011年，正在急速向超级平台靠拢的美团点评（03690.HK）。
如今，这家生活服务平台已经连接了4.5亿用户和600多万的商户。2020年，美团以超出预期的业绩证明了，自己多年来践行的超级平台战略的正确性。
截至2020年Q2，美团总营收247.2亿元，同比增长8.9%。高于市场预期的235.82亿元；净利润为22.1亿元，同比增长152.4%。受到疫情影响，到店、酒店及旅游业务收入同比下降13.4% 达到45.4亿元。但其他业务均实现增长：餐饮外卖收入达到145.4亿元，同比增长13.2%。新业务及其他收入达到56.3亿元，同比增长22.1%。
成立仅9年的美团，其市值已经超过1.3万亿元，成为了资本市场与社会公众都无法忽略的存在。同时也多次成为了被质疑的对象：曾经因巨额亏损被称为碎钞机、因为平台的业务扩张，多次参与竞争……
然而，无论是出于表面的仰视，还是因竞争与亏损而产生的质疑。大多数公众与投资者，都未能真正充分理解美团的核心能力及平台价值，也没有深刻理解这家公司为何一定要向超级平台进发的逻辑。
01 互联网的下半场
2017年初，当消费者还沉浸在“补贴真香”的红利中时，外卖平台之间的竞争其实已近尾声。
在这场补贴大战的肉搏中，美团以“春节不打烊”的策略，实现了远高于同行的骑手返岗率，一举击败饿了么，夺回市场份额，坐上外卖领域的头把交椅。在这个节点上，王兴提出：“互联网经济上半场的流量红利期已经结束。”
此后不久，王慧文对外界表示：中国餐饮行业的成本和效率有25%的改善空间。美团信心十足，王慧文认为：“改善不会自己发生，必须由美团来驱动。”
互联网的下半场，正是围绕供应链改造和to B业务展开的。而降本增效、更好地服务消费者是这一阶段的目标。
北京连锁快餐品牌南城香，在今年3月中旬实现了90％的店面恢复营业。外卖业务更是恢复到之前的75％。在餐饮业务普遍受到疫情打击的形势下，这家餐饮企业“独善其身”，仍然保持了良好的运转和资金储备，没有出现拖欠供应商款项和裁员的情况。
南城香在疫情中表现出来的抗击打能力，其实来自于美团的“改造”。
2015年，南城香上线美团。随着外卖订单的增多，南城香增加了外卖取餐区面积，相应缩减了堂食区域。在2018年，南城香在美团上的日均外卖订单超过了2万单，每月外卖收入从平均80~120万元增长到1500万元左右。
在南城香实现变革的背后，是整个餐饮产业链的重构。
最初，所有商家在“粗放式”运营的模式下生存。而在供给侧改革的推行下，商家降低了成本，提升了效率。而不接受供给侧改革的商家因为成本难降，最终淘汰。此后，供给侧改革就成为商家开店的“先决条件”。这就意味着，美团对B端的控制力大幅提升。
美团利用自身在下游的积累、技术优势、对行业的理解，带动上游供给侧改革。在服务B端客户方面，美团快驴提供从筹建到运营、从前台到后台的供给端解决方案。
实际上，在提升供给侧效率，美团提高了行业的进入门槛，并增强了自身壁垒。同时，商户为效率提升付费，提高了美团在产业链上的价值。
美团的供给侧方案，图来自国盛证券
2020年Q2，美团外卖的品质餐厅数量上涨了114%。此外，疫情给行业带来的结构性利好在这个季度开始显现，数字化趋势加强，使用在线营销服务的外卖商户继续增加，来自在线营销的收入继续增长。
现在，美团外卖业务已经构建了一个庞大的即时配送网络——399万骑手、1万多个站点、2800多个城市，这使得美团外卖的业务，得以建立在强大的单位规模经济效益基础上。伴随着广告变现率的提升和经营成本下降，外卖业务盈利可期。
02 多线作战
美团诞生之初，只是一个团购网站。此后，从外卖到OTA，美团的边界越来越模糊，网约车、医美，未来还有望领域拓展至金融支付、物流、生鲜零售、餐饮供应链。
美团是否存在边界？这曾经是商业媒体十分热衷的问题。但是如果对美团仔细观察就会发现，这家看似四处扩张的企业，并不是对所有业务都会涉足。
透视美团的业务覆盖可以发现，低频且费力的服务，如招聘、房产中介目前不在美团的考虑范围之内。但像生鲜零售、即时物流这类蕴含巨大潜在流量的业务，即便是难啃的骨头，美团也会重金投入。像网约车这种“日单量3000万单”，交易高频且规模庞大的市场，美团显然也不会轻易放弃。目前，美团保留了在南京和上海的自营打车业务。在具备更强的造血能力后，美团或许将会重新市场的争夺。
以目前的主营业务来看，美团正在以多线作战的战术打法来实现超级平台的战略目标。
首先，外卖业务兼具流量和盈利使命，特点是高频、流量大、毛利低。对于低频的酒店业务来说，外卖可以为其输送流量。
其次，酒店及旅游业务作为第二大业务，目前也占据了*多的市场份额。根据Trustdata数据显示，2019年，全年酒店间夜量规模超8亿。其中，美团酒店间间夜量近4亿，市占率达48.7%，位居行业*。
更重要的是，酒店业务是典型的现金牛业务，其平稳的盈利能力为美团在探索新业务和已有业务改善提供了良好的资金保障。从根本上支撑起多个品类的业务，实现各个品类交叉营销和完整O2O闭环。因为业务覆盖广，通过交叉销售，有助于降低获客成本，深挖用户价值。
各业务收入与毛利率，图来自招商证券
与此同时，C端外卖业务因为用户增速放缓不可避免，美团无疑希望到新的流量入口，这也正是美团开发新业务的原因所在。
对于新业务，美团的布局思路是：B端赋能，向产业链上游渗透；C端获客，探索新的流量入口。如今，美团的业务拓展已进入“深水区”，过去小成本试错的方式在当下已逐渐不再适用，新业务的扩张，如快驴、买菜、打车不需要非常大规模的投入才能做成。
回顾美团的历程可以发现，美团在“百团购”大战时期磨练出了强大的组织能力。这使得美团总能迅速进入新市场，并形成规模与壁垒。对于那些具有很强壁垒的业务，美团往往能找到突破口。例如在OTA、网约车，美团都是后发先至，在原市场竞争格局已经稳定的情况下，利用超级平台的优势实现反超。
美团组织架构，图来自方正证券
实际上，互联网的下半场不仅聚焦于供给侧改革和To B业务。美团的存在决定了，跨行业的平台之争、生态之争将成为下一个阶段的对抗核心。美团利用“一纵一横”——纵向拓展+横行深扎，向超级平台靠拢，向生态之争发起冲击。
03 赢家通吃
1998年，康奈尔大学教授罗伯特弗兰克（Robert Frank）与杜克大学教授菲利普库克（Philip Cook）在《赢家通吃的社会》中提出：
由于信息处理与传播网络日新月异，那些占据高位的才智之士握有的筹码日益增长，留给他人的利益空间相对的也就愈来愈小。市场竞争的最后胜利者获得所有的或绝大部分的市场份额，而失败者往往被淘汰出市场而无法生存。
“赢家通吃”，是正是国内互联网巨头均着力打造超级平台的底层逻辑。
2017年，美团已经成为国内*的外卖平台。与此同时，美团也正在自己的触角伸向更远处。这种持续扩张与蔓延的状态，使得美团看起来像是无处不在，而与之形成鲜明对比的是不断扩大的亏损。这也正是外界越来越看不懂美团的原因。
事实上，互联网时代的超级平台一直存在。
在PC时代，用户用浏览器浏览网页，由于网站间不存在明显的边界，跳转几乎是没有门槛的。而掌握了搜索引擎流量分发权利的百度，就成了超级平台。
微信作为移动互联网时代的超级平台，以社交为核心场景，拥有6.67亿DAU。目前已经覆盖出行、购物、外卖、旅游等主要消费服务。
可以看到，从PC时代到移动互联网时代，APP之间的跳转门槛大大增加，这就导致用户更倾向于在一个APP内解决所有需求，这给了美团成为超级平台的机会。
用户数、频次只是“表象”，超级平台战略的实质在于掌握用户规模和使用频次，实现消费闭环，垄断用户心智，从而掌握对用户流量的主导权。超级平台作为流量分发入口，掌握着移动互联网时代的流量分发大权。
微信、支付宝、美团三个超级平台对比，图来自国盛证券
在互联网时代，流量是最重要的资源。而美团以本地生活服务为大场景闭环，通过满足同一类用户的不同需求，汇集低频转化为中频、再汇集中转化为高频，以此来实现用户争夺和心智占领，从而达到掌控用户流量的目的。
当超级平台形成后，美团对内继续可低成本获客。对外则可哺育导流新业务、树立壁垒御敌，实现对单业务线公司的降维打击。以美团的获客成本为例，目前来看，美团获客成本优势明显。2019年，美团单个用户获客成本为4.7元，远低于其他互联网企业。若进一步考虑获客成本与用户价值的配比，则美团的广告投放效益仍然是最高的，平均每单位广告可产生45.9元的收入，远高于单业务线公司的5元。
04 尾声
早在1892年的美国，西尔斯百货利用铁路投放邮购目录，并将商品送到客户手上。铁路的出现不仅打破了地理位置的限制，更为西尔斯百货得扩大市场规模、降低交易成本提供了基础。
新技术总会引起社会结构的改变，从而带来资源的使用和配置效率提升。但是，技术创新不足以改变生产方式，市场规模才是最终推手。
从扩大市场规模、降低交易成本来看，今天的互联网和昔日的铁路网并无本质区别。而美团的超级平台战略，实现的就是铁路网为社会经济带来的深刻影响。
但是，成为超级平台不是一件容易的事。除了要具备强大的资源投资能力、多线作战的能力，还有强大的组织能力，以及巨大的业务失败的风险。
2011年，刚刚成立的美团还在寻找方向，王兴在微博留下这样一句话：“如果几年前的我是未被降服又无所适从的孙悟空，今天的我已经成了没有七十二般变化、只剩一念执着的唐僧。”
9年过去，王兴仍然没有放弃执念。成为超级平台是一个艰难的选择，但从现在来看，这无疑是条正确的道路。
