相比阿里的张勇、腾讯的刘炽平，大多数人对美的的方洪波是陌生的。
但他和他的老板在过去十多年里的故事，对集体面临新老传承的*批民营企业而言，却是弥足珍贵的参考。
论民营企业的成功传承，美的若称第二，中国恐无人敢自称*。
两列飞驰的火车“砰”地一声迎面相撞。
那是1841年，美国马萨诸塞州，该事故导致一名司机死亡，17名旅客受伤。
铁路公司业主被这次撞击惊醒：工业革命带来了技术，却没带来专业的管理。
临危受命的乔治·惠斯勒少校通过在公司内部分权确责，推动了美国铁路企业改革。
他被认为是史上*名职业经理人。
在乔治·惠斯勒之后，经理人渐成群体，专业准则应运而生：要按行规行事，不得私收贿赂，可按经营效率向领主索要利润分配。
当时的美国，经理人的收入约为熟练工人的两倍，社会地位较高，大家也珍惜名声，努力成为专业人才。
1923年，美国管理协会成立，“标志西方企业基本完成了业主式（世袭式）经营企业到以聘用经理人来经营企业的转换，而西方的企业制度也基本形成了近代公司制占主导地位的格局”。
从20世纪中期到70年代，随着哈佛大学管理研究院成立，企业制度从近代过渡到现代，职业经理人阶层的培养与研究也日渐成熟。
其实，中国早在明清时期就有行经理人之实的群体。那时的“经理人”有掌计、伙计等不同名称，多为亲族子弟，偶有外来雇员。
当商贾们把生意铺到全国，非亲的雇员增多，一些士人“弃儒就贾”，成为那时的“知识型员工”。
到了近代，洋风东渐，归国留学生们在管理岗大放异彩，比如芝加哥大学毕业的大华科学仪器公司经理丁佐成，麻省理工硕士、三才生煤矿公司经理薛桂轮，德国艾伦根大学博士、大明实业公司富国机器造船厂总经理彭秉澄等。
借用史学大家余英时先生的话说，这些人“一面利用传统文化资源，一面又把旧的宗族关系转化为新的商业组合，这正是中国从传统到现代的一种过渡方式”。
但是，这种“理性化的过程”因20世纪的战与乱而中断，使中国错过与世界同步建立职业经理人体系的机会。该不该交由经理人管理？交给什么样的经理人？至今仍然没形成共识。
改革开放后的中国，经理人这个群体的处境很尴尬。
一方面，由于普遍认可的评价体系缺失，经理人的能力和品性良莠不齐，没有主人翁意识、不忠诚的机会主义和道德风险，让一些有心培养的企业望而却步。
另一方面，正因为企业主种种担忧不肯放权，经理人只能是“打工仔”的地位，处处受制于人，无权又无利，更没有安全感，也就没有共存亡的使命感。
时至今日，相比众多西方企业都有经理人团队执掌并持续乘风破浪的局面，中国企业依然是创始人和家长制主导，除了阿里等少数互联网科技巨头，经理人群体依然难以出人头地。
这对集体面临新老传承的*批民营企业而言，是个巨大的挑战，甚至也有人将其视为是中国民营经济的长期隐忧。
然而在广东顺德的一个小镇，一家企业却默默创造出中国创始人与经理人成功传承的辉煌传奇。在这个传奇里，创始人传得彻底，经理人接得有力，他们合力跨过众多家族式企业的传承难关，不但保住创业者打下的江山，而且接力将企业送进世界500强殿堂，并且持续越战越高。
这就是何享健与方洪波的故事。
方洪波毕业于华东师范大学历史系，1992年，受邓公南巡鼓舞，25岁的方洪波告别国企的安稳日子，跳上一列飞驰的火车去了广东顺德，开启“士人从商”的命运。
在美的集团股份有限公司，他的*份工作是《美的报》的编辑。这份工作职级不高，但很讨巧。在写稿、约访、摄影、印刷、校对的过程中，每个部门的工作内容、上上下下的人员他都混了个脸熟。
那时的方洪波有强烈的表达欲望，他在内刊写诗、写散文，还给媒体当通讯员。
他不满现状，他想被看到。
1993年春，方洪波在《南方日报》头版发表《何享健：“美的”号舰长》（一说《美的舰长何享健》），这篇稿子引得董事长何享健关注，也让他记住了这个身高一米八的才子。
之后，连续两年，方洪波都被何享健点名陪同出访。
1995年，由巩俐主演、张艺谋摄制的美的广告片火遍全国。那个时代的经典广告词“美的生活，美的享受”就是经方洪波策划的。
春风得意的方洪波一路晋升，从广告科科长、市场部部长到销售总经理。
1997年，上任伊始的方洪波发现，美的在各区域的销售经理90%以上是顺德人，正值大环境波动，他们却缺乏应对突变的经验和能力，管理的缺位导致美的销售迟缓，库存积压。
而且，别看美的在顺德风生水起，出了广东，“我们美的啥也不是，消费者要啥，代理商要啥，根本不知道”。
生意要做大，人却没跟上。
方洪波果断决策，开掉30多位大区经理，在全国范围内重新招聘应届大学毕业生，由他亲自面试、培训上岗。
被辞掉的人中，不乏董事会成员的亲属，这让很多人无法接受，公司里骂声一片。
因为这件事，方洪波的车还被人砸了。
幸好，一直在背后观察他的何享健给予坚定支持，大家看到何老板的态度，久而久之就自发树立起方洪波的权威。
何享健支持他的理由除了信任，还有眼界。
自打80年代给国外企业代工，他的野心就飘向海外，不甘只在区区顺德。这个目标，又岂是一个大部分员工是顺德人的企业能达到的？
他喜欢读史，和研究世界史的方洪波相当有共同话题。
有段时间，何享健痴迷西方百年老店的历史，在阅读各种企业的兴衰后，他发现所有权和经营权分离是个让企业一直存续的法子，便开始琢磨将公司交由职业经理人。
然而人心是复杂的，必须靠制度约束行为。
何享健提出“拆散火车头，打造联合舰队”，决定在美的开设五大事业部，推行职业经理人制。
1998年9月29日，《美的集团主要业务分权规范手册》下发执行，这部纲领性文件简称《分权手册》，指导思想是集权有道、分权有序、授权有章、用权有度。这本手册每隔一段时间动态调整，堪称美的经理人制度的宝典。
它的具体内容并没公开，不过在网上能找到方洪波2001年签发的《关于取消干部行政级别，推行职业经理人制度的决定》，其中有四点改革思路：
推行职业经理人制度，不再套用集团的干部行政级别；
规范和完善干部竞聘机制，大胆地任用和选拔有能力和专长的人才，不拘泥于个人的资历和学历；
统一和规范干部职务名称，个别系统可试行取消称谓，直呼其名；
打破薪资分配与行政级别挂钩的方式，根据岗位性质、责任、风险、价值创造结果挂钩分配。
从此，美的集团的企业文化由行政导向变成结果导向。
制约的同时还要激励。1999年，美的集团开始实行常态化的员工持股制，至今已形成涵盖各级人员的激励体系：股票期权激励计划，针对中基层人员，以研发、科技岗为主；限制性股票激励计划，针对中层干部；合伙人持股计划，针对核心管理层。
该制度出台，使管理层与股东利益一致，还引得业内人士惊呼：在美的，这些经理人“活得像老板一样，根本不像打工的”。
20世纪90年代起，李飞德、顾炎民、王金亮等干将加入美的，在这批新人中，年轻、学历好又出活的要数方洪波和黄健最出色。
他们都生于1967年，都从小地方考上大学，都来自知识分子家庭，还戴着同款黑框眼镜。
黄健的起点很高，理工科出身的他一进公司就当上总裁办秘书，见到何享健的机会明显较多。后来他被任命为生活电器事业部总经理，仅用数年，就将该部门变成中国*的小家电制造商。
2000年，33岁的方洪波当上美的空调事业部总经理。从此，方洪波与黄健开始掌管美的两大核心业务。二人并称“美的双龙”，同被视为接班候选人。
二人*的差异是性格。
那时的方洪波性子直，胆子也大，从产品细节到公司战略，关不关他的事都要私下研究研究，很有改革派的潜质；黄健比较闷，把事情交给他很放心，但要他主动提个革命性的创新方案似乎少那么点意思。
之后的十年，方洪波步步高升，从空调事业部经理、美的集团副总裁到美的制冷家电集团CEO。
期间，公司陆陆续续来了新人，一些老将也辞职归乡，何享健最费心思培养且对他尽职尽忠的经理人就数方洪波了。
不选他选谁？
中国的家族企业，正处于一代向二代的交班期。不过，有些二代对接班并没兴趣，何享健的儿子何剑锋就明确表示，他喜欢搞投资，不想做实业。娃哈哈的宗馥莉也曾说，继不继承还不一定，可以拥有，但不一定要自己管理。
目前，我国家族企业的接续方式主要有三种：子女直接继承管理，比如新希望；子女继承，但配套有实力的经理人团队，比如碧桂园；子女持股但不管理，比如美的。
但不管采用哪种方式，有个问题是相通的：交班的过渡期怎么度过？
2013年，当汇源的朱新礼卸任时，“空降兵”苏盈福担任新总裁，他一上任就输送了更多的“空降兵”到汇源，搞得新老员工们冲突不断，最后只能自行离职收场，逼着朱新礼复出。
以上反例，可见过渡期有多关键。
虽然在美的，处在高位的经理人都是自主培养的，但接班人的“准备、导入、变革、掌控和升华五个阶段”（方太茅理翔语）还得在充足的时间内走完。
约莫从2000年后到2012年，在何享健时代的最后十来年，是他物色、选定、扶下任上位的过渡期。
如此漫长的过渡期，放在经理人市场是难以想象的，但美的成功了。
这和美的“早、稳、远”的一贯做法是分不开的。
何享健是个有远见的人，略翻美的简史就会发现，他们早在80年代就开始接触国外企业；1993年进行股份制改造；1997年，进行现代企业事业部制改造；1998年开始收购外资企业；1999年，与BAT差不多时候成立信息技术公司……
抓改革、重科技、全球化，这些在美的早早发端、稳步进化的形态，为继任者提供了准确的思路和发挥的空间。
从新世纪开始到正式接班，继任者方洪波办了两件大事。
一是让美的与国际接轨。2004年，美的与东芝开利签署合作协议，共享研发，推出新一代直流变速空调系统。
二是在国内并购整合。2004年，美的先后收购荣事达、华凌，制冷产业实力全面提升；2008年收购江苏小天鹅，并与荣事达进行全面整合，建立洗衣机产业链。
从小天鹅案起，何享健交给方洪波什么事都全权由他处理，上亿的资金，投还是不投，何享健不管，方洪波说了算。
两件事办完，方洪波“准一哥”的位置坐实。
2012年8月25日，方洪波接替何享健成为美的集团董事长。
那时，他已经拿到两个学位：新加坡国立大学MBA（2002年），南京大学企业管理博士（2009年）。这两所高校，前者自20世纪70年代就发展工业机器人和智能技术的研究，后者在90年代初已有研究民营企业全球化的成果。这些学习经历，为他后来提出全球产业链、双智战略做了铺垫。
方洪波接替何享健成为美的集团董事长，算是受命于危难之间。
在2010年销售额破千亿后，何享健提出“五年再造一个美的、2015年实现2000亿”的目标。为此，集团急速扩充品类和厂房，大量招募销售人员。
但几年大干快上下来，美的规模更大了，盈利能力却更弱了。
美的冲进千亿俱乐部，很大程度上依赖了2008年金融危机爆发后，国家推动的“家电下乡”“以旧换新”等政策。在这一轮特殊的黄金机遇中，其空调、冰箱、洗衣机等产品销量都在国内全面*。
2011年，当刺激政策效应褪去，美的产品虽多但核心竞争力不够的问题开始显现。最直接的反映就是，其产品单价、盈利水平甚至不如排名二三的品牌。单看空调，格力的毛利率就比美的高了近5个百分点。
当市场整体增长不再，美的的虚胖开始显现出来。2011年中，其盈利水平出现了三年来的首次下滑，到第四季度甚至低于2009年同期的水平。接下来的一年，颓势仍未扭转：2012年美的电器营收比上年下跌了26.89%，净利润也下跌了6.25%。
业绩下滑的另一边，大公司病也越发明显。以销售部门为例，一些依靠过往业绩获得高薪的营销经理，都开始配上了秘书和司机，组织变得臃肿、高成本、低效率。
方洪波接掌后的*件事就是叫停规模化。他砍掉主营业务中2/3的产品型号，卖掉7000亩厂房用地，裁掉大半代理商，一如当年果决。
公司里怨声一片，这场景似曾相识。
何享健当然知道发生了什么，不过，他选择相信方洪波：“做你想做的。”
他还将妻子梁凤钗劝离公司，调走了与方洪波对着干的几名高管。
这一年，方洪波提出“产品*、效率驱动、全球经营”，美的从要素驱动向效率驱动转变。
转变的重点，是去中心化、智能化、全球化。
方洪波有句名言：组织改造不了，一切改造就是空的。
2013年，美的在深交所上市，开启“小集团、大事业部”运营模式。2015年，方洪波提出“去中心化、去权威化、去科层化”，公司层级精简为员工、经理、总监、副总裁、董事长。当年，在家电行业整体下滑的背景下，美的归母净利润同比增长21%，整体毛利率同比提升0.46%。
2014年，物联网大潮兴起，方洪波意识到新一轮变革即将到来。
他拥抱互联网，和小米、阿里、京东、苏宁都有合作，还专门把员工送到小米学习“互联网思维”。
他提出“智慧家居+智能制造”的“双智”战略，美的由白电龙头向科技公司转型。
▲来源：美的集团官微
“双智”战略的实施途径，除了进一步对内“去中心化”，还有大步迈向全球化。
2014年，美的搭建云端物联网技术构架，频频中标国际项目（如新加坡樟宜机场、阿尔巴尼亚总统办公楼等），与巴西合资公司建成拉美*的家用空调生产基地。
同年，美的成立中央研究院，由在GE、三星任职多年的胡自强博士领衔，自主研发智能技术。
2016年，美的收购东芝家电业务，收购入意大利企业Clivet，当年国际业务成绩可喜，海外的营收占比已接近50%，并获得国际认可。据英国调查公司欧睿咨询发布的全球家电品牌排行榜，美的以4.6%的大家电市场份额位居第二，仅次于荷兰巨头飞利浦。这年，美的成为中国家电业*跻身《财富》500强的品牌。
2017年，美的收购世界机器人“四巨头”（瑞士ABB、日本发那科、日本安川、德国库卡）之一的德国库卡，与以色列Servotronix等机器人名企战略合作，借助腾讯基于IP和物联云推出10款智能产品，从家电公司转为科技集团。
2019年，美的市值过4000亿，全球用户数超过4亿，在《财富》世界500强的排位上升至312。当年，美的在国内家电市场销售规模同比下降的大环境下，依然逆市增长，实现营收2794亿元，同比增长6.7%；净利润253亿元，同比增长16.8%。
方洪波生于1967年1月27日，农历马年腊月十七。
马作为属相又称午马，据百度百科解释，属马的人“能将任何不起眼的材料转变成精致的成品，无论从事什么工作都很有能力；属马的人穿着时尚，总带着高贵的气质；属马的人神秘莫测”。
这是方洪波给人的观感。他的能力有目共睹，而他常消费“专人订做的衣服”，身形也保持得好，挺符合“时尚高贵”的调性。
他和何享健的儿子何剑锋是同年生人。
在何家，方洪波负责美的，何剑锋负责“系”。
何剑锋1994年在顺德创办现代实业公司，做小家电代工，2002年改名盈峰集团；2008年，盈峰更名“广东盈峰投资控股集团有限公司”，转型投资集团。
目前何剑锋名下产业涉及金融、咨询、房地产、云系统、影视、艺术品等行业，直接与家电相关的是宁波开联实业，其业务之一是家用电器及其零配件批发。
他是华录百纳的老板、易方达基金的大股东，投资企业包括商汤科技、云鲸智能、瑞为技术、酷哇机器人等。
何剑锋的妻子卢德燕掌管着美的旗下核心房地产企业——美的置业，其业务范围有物业开发及销售、物业管理服务、商业物业投资及营运。
房屋是家电的最终落脚点。受益于新型城镇化，美的置业与美的集团联手构建“智慧家居”，成为地产业新秀。2018年，美的置业赴港上市，2019年首次实现千亿规模，全年销售额1012.3亿元。
何剑锋有两个妹妹，何倩嫦、何倩兴。何倩嫦的会通新材主要从事高分子改性材料的研发、生产和销售，产品应用于家电、汽车、5G通讯、医疗、轨道交通、安防等行业，入选广东制造业500强，已向科创板提交上市申请；何倩兴是家族公益机构“和的慈善基金会”理事长，该组织关注乡村、养老、医疗、艺术等话题。
何享健退休后，何家人的大本营——美的控股有限公司仍为美的集团*大股东（持有美的集团31.73%的股权），何享健和妻子梁凤钗仍是美的集团受益人。
何剑锋作为美的集团董事，还时不时抽空去公司看看。
何家人虽说不管理美的，但影响着美的产业链上下游和社会形象。
他们的产业构成“美的系”，吸纳美的旧部入职。比如何剑锋控股的盈峰环境、华录百纳，高管方刚、陈建武、张静萍、邝广雄就是美的培养的。
可以说，美的实现了公司经营的“去家族化”，但美的系仍是以家族为纽带的团体。
方洪波深知他的位置。
他曾说，假如他上午离开美的，下午就有个人来接班。
搜索何享健、方洪波同时出现的画面，在没与人交流的情况下，方洪波的眼神惯性望向何享健。
“这么多年，他不用说话，我从眼神、表情都能读出很多东西来。”
这是方洪波在美的待了这么多年的理由。
以前他遭非议的时候，何享健总说“做你想做的”，何说得越少，方越思考。
在美的早些年，虽然他是个直脾气，但在何享健面前很注意，从不主动长篇大论。
在何享健有心传位后，方洪波渐与周遭保持距离，与员工、媒体，甚至何享健。
员工说，他下班后从不约我们吃饭喝酒；记者说，他很儒雅，但总觉得绵里藏刀。
方洪波几乎不谈关于知遇之恩的话题，也不用排比句夸赞何享健，他提起老板最多的就是这句：“何享健先生是个有大智慧的人。”他保持在公共场合的专业，尽量把话题落到“美的”而不是“方洪波”。
临近年节正值相互走动时，他会请个长假，飞去北国滑雪，去寺庙听经，或者坐在一人室吃茶，体会侘寂之感。
早前的采访中，他曾说学姐戴厚英的小说《人啊，人》给他带来人生*次震撼，让他悟到“性格决定命运”的意义。
《人啊，人》讲的是60年代特殊时期过后一群知识分子的生存状态，一般人略略看过恐怕会嗟叹时代对人的异化，而他看到了个体在大时代中的命运和错综复杂的关系。
家族社会的传宗接代，着实是门关系学，变革的路上，一步一摸索。
2006年，方洪波在美的内刊发文，题为《在飘荡的忧伤中裁剪希望》：
“我们不能肯定，经历变革的阵痛之后，就能像蝴蝶经过蛹的挣扎会生出一对斑斓的彩翼；我们也不能确定，在黑暗中道路上的摸索，远处的树梢上是否会挂着月光，照亮我们前行的脚步……”
到了2020年，他不再飘荡或忧伤，他满怀希望：做害怕的事，就是勇敢。看不到光芒，就成为光芒。
1. 美的集团2013-2019年报
2. 燕京尼《美的集团深度价值分析》，雪球
3. 刘步尘《美的怎么了？离“全球经营的科技集团”还有多远？》，新浪科技
4. 王珍《美的反思规模化战略 重利润轻行业地位》，*财经
5. 公丽君《近代中国职业经理人阶层研究》，中国知网硕博论文库
6. 戴厚英《人啊，人》，广东人民出版社，1999
7. 陈润《生活可以更美的：何享健的美的人生》，华文出版社，2010
