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何享健的育人和放权
美的内部有一个广为流传的段子：中国家电业路在何方？中国家电业路在何、方。
何指的是美的创始人何享健，方指的是美的现任掌门方洪波。这个段子说的是二人的顺利交接班。
说起来，企业交接班问题过去很多年都是管理学界的一个热门话题。随着中国改革开放后成长起来的*代企业家逐渐到了该退休的年龄，却发现没有办法很好地解决交接班问题。
前几年，华为的轮值CEO制被热议，有名气的企业家们的子女也被置于聚光灯下任人评鉴。但是，很多国民企业的接班问题到现在还是悬而未决。
然而，美的，这个并不是最耀目的本土传统制造业企业，却在一片安静祥和中顺利完成了创始人和职业经理人的交接班，开创了中国大型民营企业现代式传承的先河。
要知道，很多比何享健年轻太多的人都执着于权力不肯放下，甚至因为自己对权力的过度把控而给企业带来了危机，和他年龄差不多的人们或者拼搏在带领公司前进的*线，或者在表面放下的同时做着幕后操控的事情，一有风吹草动就忍不住又奔到前台，而何享健却一直悠闲地打着高尔夫，用实际行动告诉外界，放下了就是放下了。
2012年8月，70岁的何享健宣布卸任美的集团董事长，总裁方洪波全面“接班”。千里马常有，而伯乐不常有，何享健因此成为“传贤不传子”的典范。而实际上，为了这一刻的到来，他已经默默做准备了十几年。
事情引起广泛关注是在2004年12月。“太子登基”的传闻甚嚣尘上，为了稳定军心，堵住悠悠众口，何享健在集团员工大会上亲自公布了美的集团截止到彼时*的一次结构性调整方案：
美的所有产业划分为两个二级集团公司——日用电器集团和制冷电器集团，分别由张河川和方洪波担任CEO。
这也就意味着，面对接班问题，何享健做出了出人意料的选择：不是家族成员而是经理人会最终接管美的集团的运营权 。
美的集团前身是一个生产药瓶盖的生产组，成立于1968年，由何享健带着23个人，凑足5000元钱办起的。1980年，生产组开始进军家电领域，变成顺德县美的风扇厂。1992年进行股份制改造，1993年11月上市，成为*批进行股份制改造、*家上市的乡镇企业。
随之而来需要面对的是体制给企业发展带来的束缚，为此，从1998年起，何享健开始酝酿美的管理层收购。
2000年4月，美的集团管理层和工会共同出资组建了顺德市美托投资公司作为实现融资收购计划的平台，并分别于2000年5月和2001年1月两次协议受让当地镇政府下属公司持有的法人股，最终完成了管理层的MBO，从而改变了公司的所有权结构及资产结构，实现了企业经营运作的自主化。
体制问题解决并确立了经理人接管经营权后，何享健的最后一步是确定由谁接班，此时，方洪波作为候选人之一逐渐浮出水面。
在2012年前，方洪波是何享健欣赏的下属，是他的得力干将，他会花很多心思去调教这个年轻人。
每隔一段时间，何享健就会召见方洪波，把几张满满记录了他观察到的方洪波的纰漏的即时贴拿出来，一一指点给他：要让别人把话说完，不要太快作出反应；有些话，你说不合适……
何享健对方洪波的影响是潜移默化的，从生活习惯到思维方式。比如，生活中要低调、要包容，比如，要多读书。
2011年夏天，何享健从台湾给方洪波带回来一本书，让他好好读读，“这本书是讲人要无限大包容整个世界的，老板这是在暗示我情商还不够啊！”方洪波的理解说明他们之间的默契。
方洪波个性比较直爽，容易与人发生争论、冲突，何享健看到他的这一个性特点，会给他很多暗示，还会经常提醒他，看问题要用未来眼光，要站在全局注意处理好跟上下左右的关系。
为了历练方洪波，何享健会把他当做一个“即时贴”，贴到各个不同岗位上摔打磨练。1995年，何享健把内刊编辑方洪波提拔为广告科经理，一年后又把他放到市场部当部长。
刚到而立之年，方洪波就被赋予承担带领销售公司起死回生的重任。2000年，他又被安排到美的空调事业部总经理的岗位上，还主导了美的对华凌、荣事达、小天鹅等的一系列并购，完成了美的冰箱、洗衣机的产业布局……
据说，何享健对方洪波有一种类似师徒甚至是父子的感情。二人观点不一致时，何享健会对方洪波循循善诱：有一些事你是对的，但是也有很多事你是错的，我是对的。当时我怎么说你也不服气，但是后来慢慢时间长了，你自己就会明白的。
岗位历练加谆谆教诲，一步一步，何享健把方洪波按照自己的方式打造成了未来的美的集团掌舵人。
在2012年8月正式交棒后，何享健对方洪波的支持表现为不干涉他的任何决定。把美的交给方洪波后，何享健没有继续“垂帘听政”，他不参加美的集团的会议，甚至一个月都见不到人，用实际行动告诉大家，如今，方洪波才是这个集团的负责人。
美的和何享健能够做到这一切都得益于美的在管理层MBO之后塑造的开放、授权的职业经理人文化。
在效率优先、提高执行力的思想指引下，何享健提出了他引以为傲的“赛马制”，即集团总部除了财务、预算、投资以及职业经理人的任免权力外，其他绝大部分权力都下放到下面的二级产业集团及所辖事业部。管理、决策、研发、生产、销售、人事权都高度自治，事业部总经理拥有几千万甚至几亿元资金的审批权。
这在美的内部被称为“标杆管理”。方洪波只是受益于这种管理机制的一个突出代表。
可以说，在建制、选人、育人、用人和放权方面，何享健在中国企业家里面做的是很突出的，体现了他果敢利落的个性特点和识人准确、用人不疑、敢于放手的眼光、心胸和格局。
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方洪波的成长与颠覆
2019年1月16日，广州美的集团经营管理年会主会场，1400多位来自全球20多个国家的美的骨干员工肃穆以待，美的集团董事长方洪波在会上发表了讲话，号召大家深刻反省、直面问题、拥抱变化，为未来而生。
方洪波在讲话中说，改变是应对复杂局面和挑战最简单的答案；敢于改变，是美的发展史上最重要的资产；五十年来，美的从未惧怕改变，永远要在*的时候主动改变。
如今，美的已是市值2700亿的“巨兽”公司，是国内*一家家电行业全产业链、全产品线的龙头企业，代表着中国制造业的转型升级。美的掌门人方洪波也藉由带领美的转型成功而从一个职业经理人蜕变为一个真正的企业家，并成为传承中国企业家精神的代表。
回顾方洪波与美的的26年情缘，“改变”是这段关系的关键词。美的改变了他，他也颠覆了美的。
1992年，25岁的方洪波从位于湖北十堰的国有企业第二汽车制造厂，不远千里风尘仆仆加入位于广州佛山北滘的24岁的美的，做一名内刊编辑。
彼时位于顺德的美的工业区是一个封闭的世界，作为外地人的方洪波时时刻刻处于被本地人围观的状态。想想我们大学毕业工作了三年的时候，谁会愿意从国企去到一个乡镇企业工作？从这点上就可以看出，方洪波是既有判断力又敢于行动的人。
方洪波的一篇内刊文章被南方周末转载，这引起了何享健的注意，被时时带在身边。入职美的3年后，一次出差途中，他迎来了自己职业生涯中的*次升迁，并在此后开始了火箭式升迁的历程。
在方洪波漫长的美的生涯中，曾经解决问题无数。其中最关键的有两次，*次是在美的集团空调事业部国内营销公司总经理任上，他重构了美的的销售体系。
热爱诗歌、平日斯斯文文的方洪波一到风云变幻的战场上，杀伐决断颇有气势，面对棘手的人事物，手起刀落、从不手软。或许这一点才是何享健对他的真传。
那是1997年，美的正处于艰难时局之中。一方面，在亚洲金融危机冲击下，家电市场环境骤然恶化，美的依赖的统购统销、大代理销售模式失灵，公司业绩迅速下滑，被政府逼着与其他家电公司合并；另一方面，方洪波的前任总经理构建了一个只听命于他的销售团队，这个团队构建了一个90%以上都是顺德本地人的代理销售体系，“很不讲理，根本没办法沟通”。
如何打破固有销售思维模式、应对时局变化在公司生死存亡之际给了方洪波很大压力。他选择了“进”，而且是激进。
方洪波向何享健建议，顺德本地市场代理龙头不利于公司发展优质客户，要“全部干掉”。要知道，何享健在顺德土生土长，这些方洪波想拿掉的人中，与他认识多年、非亲即故。
这件事情的难度有多大，一个细节可见一斑。在2000年前，美的公司内部年终会议的官方语言是顺德本地话。另外，方洪波的宝马车还被人砸了。
不过，何享健短暂思考后，告诉方洪波“你想怎么干，就怎么干”，并让人把方洪波被砸的车开到工厂大门前，警示效尤。
在何享健的支持下，方洪波大刀阔斧地对销售队伍进行彻底改造，大量启用应届大学毕业生。为了保证人员质量，他亲自招聘、制定严密的培训计划，每批只有15个录取名额。一年下来，他在全国录取了19批大学生销售员。这在当时是很有开创精神的举措。
这批人后来成了声名在外的“飞虎队”，在1998年的空调大战中，美的空调销售业绩几乎比1997年翻了一番，销量达到90万台，增长速度达到200%，销售收入超过50亿元。
这让方洪波赢得了何享健更进一步的肯定。当年7月的一次活动上，何享健悄悄告诉他：公司形势变得这么好，我最开心的不是销售业绩的增长，也不是挣了很多钱，而是我的判断没有错，没有用错人。
方洪波对美的的第二次改变是强势为美的瘦身。2010年，美的营收突破千亿大关，但是效率低下的问题却开始显现。
销售体系变革已经过去十年，这十年间美的发展相对比较平顺。空调大战胜出的美的业绩持续稳定增长，2000年公司营收突破百亿。
自2002年开始，已经上任美的制冷电器集团总裁的方洪波协助何享健展开全国性并购并对新收购企业进行整合。此间一个突出案例是华凌，美的入主3年间，它从2004年的巨额亏损和债务缠身转为盈利。2008年，方洪波顶住重重压力，独立完成对小天鹅的收购。
即便是金融危机的到来也只短暂影响了美的的业绩。“家电下乡”政策让本该受到冲击的中国家电行业神奇地异军突起，2010年、2011年两年，美的销售产值均实现了大幅增长。
然而，危机总是与繁盛相伴。在美的顺利成为千亿俱乐部成员的同时，深层次问题也在逐渐暴露。一个订单给美的发起了警示。
这个发至美国的订单金额1亿多美元，但是完成订单美的却要亏损2亿人民币，这引起了何享健的注意。为了弄清真相，他参加了一次空调海外订单检讨会，这次会议让他下定决心确定方洪波为自己的接班人并“再造一个美的”。
2012年，方洪波44岁，当何享健在盛大庆典上宣布“再造美的”计划的时候，他感到前所未有地意气风发，撸起袖子大干一场的时机到了。
接班后的方洪波开启了一轮新改革，再一次让人们震惊于他的凶猛彪悍：大规模裁员、大量变卖土地，裁员近7万人，关停十多个工业园区与制造基地。
这一轮改革被外界用“壮士断腕”“暴风骤雨”来形容。方洪波重新梳理了美的核心价值和业务重心，通过业务重整实现彻底转型，重塑美的的核心竞争力。整顿过程中针对非核心主业和边缘产品，手起刀落、利落果决。
年销售额好几个亿，亏损时一年最多到6000万，与主业无关的工业电子厂，管理层一直在犹豫是否退出，方洪波过问后，不出半年就被卖掉了；新建工厂，设备全新，但跟主业无关，被他说卖就卖；对于毛利率低，又没有发展潜力的订单，也是说砍就砍。
半年时间里，他砍掉了非家电业务的产品型号7000个，诸如电熨斗、剃须刀等全部退出和关闭，停止了30余个产品平台的运行，改为深度聚焦于白电板块。
与业务关停伴随的是人员的极大精简。一年内管理人员缩减了1万人，共计减员近7万人。
这些措施，特别是大规模的裁员把方洪波推向了舆论的风口浪尖。这样的主动“作死”，不仅让地方政府和合作伙伴不理解，内部反对声音也很强烈，很多员工乃至高管都无法适应新的模式和思路，有愤怒的被裁员工在网上大肆传播美的负面消息，公司市值受到了很大影响。
曾经在酒桌上，一位元老当着何享健的面就说：“你知道美的市值为什么这么低吗？就是投资人觉得你的战略方向有问题，和盈利多少没有关系。”
方洪波顶住各种压力，提出“产品*、效率驱动、全球经营”的方针，坚定地执行自己的战略计划，对核心业务和核心产品增加资源投入，提升竞争力和利润率，同时推动美的25个独立的产品事业部整体上市。
管理思想大师查尔斯·汉迪在一次旅途中向当地人问路，当地人告诉他，一直往前走，就会看到一个叫Davy的酒吧，在离酒吧还有半里路的地方，往右转，就能到他要去的地方。
在指路人离开之后他才明白过来，指路人说的话一点用都没有。因为当他知道该从哪儿拐的时候，他已经错过那个地方了。
这是在类比企业在选择并同时执行新战略时会有多难，“当你知道该走向何处时，你往往已经没有机会走了”。
方洪波对这种状态的感受应该更为强烈：在高速公路上开车，维持120公里的速度同时准备提速到150公里，突然被告知这条路快到尽头了，你要赶紧找到另外一条高速公路。美的当时就是这个状况。
面对内外部反应，方洪波没有辩解，要求公司所有高管要忍得住：忍得住外部非议、忍得住收入下降、忍得住政府和员工的质疑。
2013年美的集团整体上市，市值跌至500亿元左右。不过，年底现金流、库存、营收、利润率等指标就出现了回升迹象。2015年美的营收重回2011年的水平，但利润率却是当时的3倍，曾经以规模大、营收高为特点的美的，变成了竞争力强、会赚钱的公司。
2016-2017年，49岁的美的数度*深市市值*，重新受到资本热捧。方洪波的企业家身份也得以确立，个人身价增至55亿元人民币。
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美的新世界
如今的美的位居国产白电三巨头之一。现下，美的不仅产品线齐全，覆盖范围广阔，而且产品质量水平较高，都稳居行业第二三名的位置。但是因为方洪波的低调，美的关注度不像格力、海尔那么高。
最近两年，美的引起广泛关注的一次是其以292亿元、溢价36.2%的大手笔，成功拿下德国库卡，藉此开启了成为国际化科技公司的步伐。
2015-2016年，国内家电行业过了高速扩张粗放发展的阶段，增长速度放缓。家电公司需要寻找新的增长点。美的为此推出了“双智”战略，即“智慧家居＋智能制造”，意在提高劳动生产率和制造水平的同时在机器人产业上布局全球市场，“双智”分别对应服务机器人市场和工业机器人市场。
美的迅速瞄准了机器人四大家族之一的库卡公司。一方面是因为与其他三大家族相比，库卡收购难度和成本较低，其主要业务全部与机器人高度相关，包含机器人本体制造、系统集成以及物流运输三大板块。
另一方面其在技术与专利方面的价值不可小觑，截至2016年6月8日其在全球共公开3907件专利和专利申请，技术内容几乎均与机器人及自动化技术相关，141件五局专利数（指一个专利权人在中、美、欧、日、韩五个专利局同时拥有专利权的专利数量）凸显了其核心技术力量的雄厚，以及其在全球主要市场上的产业地位之高。
美的早在2010年就开始广泛应用机器人，把工人数量从2011年的5万多人降到了2014年的2.6万人，同时营收规模提高了200亿。自2012年开始，美的累计投入使用近千台机器人，自动化改造费用约50亿元。如能整合库卡的技术和设备，美的生产线的制造水平还会大幅提升。
不仅如此，除了满足自身需求外，机器人业务还有广阔的市场，库卡20多个子公司在全球构筑了渠道和销售网络，能够帮助美的更顺利地打开欧洲市场。
因此，美的于2017年初完成对库卡的收购，这一举措大大提升了美的在智能制造领域的能力，提高了其品牌影响力并在全球塑造了高端制造的形象。
收购机器人公司的举动在外界看来似乎有点突兀，但这恰是方洪波应对时代变化，带领美的转型的必然举措。
2013年前后，方洪波关注到了互联网的新变化。互联网公司的快速发展模式给了他很多启示，比如小米，成立4年就估值450亿美元，是美的、格力、海尔三大家电厂商A股市值的总和。
他认为小米在满足消费者需求中的思路是传统制造业需要补足的，但是美的缺少互联网基因，想做互联网要靠合作，所以他迅速推动美的与京东、小米、阿里等互联网界翘楚建立战略合作伙伴关系，在产品、智能交互、硬件、软件等各个层面进行合作。
但“互联网只是基础设施，最终结果还是要提升实体经济的创新力和生产力”，也就是说光借助外力是不够的，还要夯实自己的内功。于是，方洪波带领美的确立了打造科技企业的转型方向。
为此他延请在美国GE总部工作了12年的胡自强带头为美的搭建现代研发和创新体系，还不惜重金在海外多地建立研发中心，高薪聘请全球科技人才，把目光投放到更前沿的科技新领域。机器人为代表的智能化业务是美的为自己选择的“第二赛道”，这才有了收购库卡的案例。
“收购库卡”曾惊动德国政商两界，被外界认为是中国企业海外并购的经典案例。此后美的又多次收购机器人公司。
随着转型的渐趋成功，美的的形象和地位也在提升。2017年7月，美的在《财富》杂志发布的世界500名单中是*一家上榜的中国家电企业，排名第450位，较上年提升了31位。同年，美的全球营收创造行业新高，首次突破2000亿元，达到2419亿元。2018年，美的《财富》500强排名从450位上升至323位，比同时上榜的海尔高出176个身位。
在方洪波的带领下，美的终于走进了一个新世界，他没有辜负何享健的期待和信任。
然而，这并不是方洪波的终点。没有安全感的他不断发表“盛世危言”，号召大家同心协力，跑步进入全球化、科技化的新时代，向“伟大企业”的目标发出挑战。
